La
presente es un reportaje realizado a Rami Baitieh, CEO de Carrefour en
Argentina, realizado por el periodista Juan Pablo Marino, del periódico Ámbito
Financiero. A modo de ejercicio, a partir de la lectura del artículo podemos encontrar algunos de los
Roles del Directivo que Henry Mintzberg definiera en su libro “La Naturaleza
del Trabajo Directivo”.
Transcribimos
el artículo:
CEO
saliente de Carrefour: "Los que compraban primeras marcas, ahora buscan
las segundas y terceras"
"Estar
en Argentina fue como hacer un MBA intensivo", se confiesa en el epílogo
de su estadía en el país Rami Baitieh.
Por Juan Pablo Marino
Terminó
la universidad un sábado del año 1995, y al lunes siguiente ya estaba
trabajando en una tienda de Carrefour en una ciudad al norte de París. Rami
Baitieh iniciaría allí - quizás sin imaginarlo - una extensa y prolífica
carrera en la cadena francesa de supermercados, que incluiría diferentes
posiciones jerárquicas (desde compras, mercadería, logística, servicio de TI,
hasta mercadotecnia), y disímiles países, como Polonia, Turquía, Rumania,
Taiwán, y recientemente la Argentina, de la que por estos días se está
despidiendo luego de estar al frente de la filial local durante el último año y
medio.
“Estar
en Argentina fue como hacer un MBA intensivo”, se confiesa en el epílogo de su
estadía en el país, donde debió llevar adelante una reestructuración de la
compañía, tras la salida del CEO Daniel Fernández (había estado 12 años en el
cargo). Experto en finanzas y administración de empresas, Baitieh, de 47 años,
llegó a Buenos Aires en enero de 2018 cuando la economía se encontraba en uno
de los puntos más altos de la era Macri (crecía arriba del 4% interanual).
Apenas tres meses más tarde, la actividad pegaba un giro de 180%, con la fuerte
devaluación del peso, la consecuente inflación, y caída del salario real, lo
que hizo acelerar los tiempos del pedido de un proceso preventivo de crisis
(PPCE) de la empresa ante el Ministerio de Trabajo.
Finalmente
llegó a acuerdos bilaterales con el Sindicato de Comercio, con quien Baitieh
mantuvo siempre conversaciones en buenos términos, más allá de algunos momentos
álgidos de discusiones. “Tuve buenas experiencias. Hablé con personas con buena
actitud, que siempre me escucharon y me ayudaron”, reconoció. Así, logró
implementar un plan de” transformación y cambio comercial” que permitió a fines
del año pasado que “los ingresos operativos recurrentes alcanzaran el punto de
equilibrio”, luego de atravesar tres años de pérdidas. En concreto, la empresa
cerró 6 sucursales, convirtió en mayoristas otras 16, y acordó con el gremio de
Comercio el retiro voluntario de unos 1.000 empleados.
Baitieh,
que iniciará una nueva misión en la empresa a partir de julio en España, y que
será reemplazado por otro francés, Stéphane Maquaire, reveló ante un grupo de
periodistas cómo sobrellevó la cadena la crisis cambiaria, y qué estrategias
puso en funcionamiento para que la sumar unos 6 millones de clientes en los
primeros cuatro meses del año. Pero además se refirió a la situación actual del
consumo, y sus previsiones para el futuro; los nuevos hábitos de los
consumidores; las inversiones en innovación; y su relación con el sindicalismo.
Situación actual del consumo y estrategias
llevadas adelante
El
consumo está sufriendo, sobre todo desde septiembre. En este contexto, nos
preguntamos con mi equipo todos los días qué podemos hacer para ayudar a la
gente. Entre otras medidas, decidimos bajar el surtido de primeras marcas y
premium, y pasamos a tener más productos de pymes, regionales, locales, más
baratos, y con menos publicidad. Son marcas menos conocidas, pero muy buenas.
En segundo lugar, negociamos con todos los proveedores mantener en el mayor
tiempo posible los precios de compra a un nivel aceptable, sobre todo en
productos de primera necesidad, como carne, o leche. Por otro lado, congelamos
los precios en varios productos durante más de nueve meses, con el programa
Precios Corajudos. A pesar de la inflación, somos conscientes de que tenemos
una responsabilidad, no gasto mi tiempo en quejarme por la situación.
Disparada del dólar y reacción de Carrefour
Con
la fuerte suba del dólar, sobre todo a fines de agosto, cuando pasó de $ 34,50
a casi $ 39 en un día, algunos en el mercado aumentaron inmediatamente los
precios. Pero nosotros tomamos la decisión de mantenerlos hasta que no lo
hicieran los proveedores. Nuestro stock había sido adquirido con un dólar en
torno a los $ 30; y respetamos ese precio. “Aprovechen que Carrefour se olvidó
de cambiar los precios”, circulaba en los WhatsApp de los clientes. Yo no me
olvidé de nada, solo tomamos la decisión de mantener precios en momento
crítico.
Cambios en los hábitos de consumo
En
primer lugar, la gente que antes compraba más productos no alimentarios, ahora
compra más productos alimentarios. Los que adquirían primeras marcas, ahora
buscan las segundas y hasta terceras marcas. La pirámide del surtido ha bajado
un poco en los últimos meses. De cara al futuro, y hablo como Rami, no como
CEO, pienso que al argentino le gusta consumir, lo ha hecho en el pasado, y le
hace feliz. El consumo va a volver a crecer en algún momento, no tengo dudas.
Innovación e cuota de inversión
La
innovación es un pilar muy importante para cada empresa, ya que garantiza su
continuidad en el futuro. Hoy invertimos mucho en las ventas online y en
optimizar las tiendas, su sistema, las cajas, etc. Pero antes que hablar mucho
del futuro, tenemos que hablar del presente también. Hoy la gente tiene que
comer, después pasaremos a mañana y pasado mañana. Por eso, del total de la
inversión actual, destinamos el 80% para garantizar los precios de hoy, con el
fin de ayudar a transitar este momento difícil. El otro 20% lo volcamos a la
innovación. Tenemos que pasar este momento, ayudar con un rol social a la
gente, que recibe muy bien nuestra propuesta, y vuelve a Carrefour. En los
primeros cuatro meses del año, ganamos más de 6 millones de clientes. Esto es
la consecuencia, de una política buena con confianza, proximidad, cercanía y
servicio al cliente.
Relación con sindicalismo
Tuve
buenas experiencias. Hablé con personas con buena actitud, que me escucharon y
me ayudaron. No puedo decir que fue con mate de por medio todo el tiempo, hubo
momentos de discusiones. Pero veo el tema de manera muy positiva. Ellos vieron
la sinceridad con la que yo me manejaba. Los primeros días dudaron, pero luego
confiaron y las cosas se mejoraron. Si el sindicato tiene como objetivo buscar
la justica social, yo tengo el mismo objetivo. Porque para atender al cliente
necesito hacerlo con un equipo, que busque una justicia social. Esto quiere
decir que si una persona trabaja y otra no, no pueden cobrar lo mismo. Todos
deben trabajar, y mostrar productividad.
Ley de góndolas
No
hago, ni describo las leyes, solo conozco la ley y la sigo. Si esta ley mañana
está reglamentada, la tomo, la leo y la aplico en cada tienda. Yo respeto las
leyes de los países.
Destino de los empleados de la sucursal que
cerró en Avenida La Plata, Capital.
En
esa sucursal, que cerramos tal cual lo estipulaba una ley, teníamos 171
empleados, a quienes les dimos dos opciones. En primer lugar, les propusimos
quedarse en la empresa y reubicarse en otra sucursal lo más cercano posible de
su domicilio. La otra alternativa fue terminar el vínculo con la empresa. Más
de 120 personas firmaron un acuerdo para salir de la empresa, que pagará una
indemnización de 175%, más el mes de mayo, y la cobertura laboral hasta fines
de año. Las otras casi 50 recibirán antes de que termine el mes el nombre de la
tienda adónde les proponemos la reubicación. Es un proceso que estamos
abordando de forma muy humana, y concreta.
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