El poder informal dentro de las Organizaciones

¿Manejarías un avión sin conocer su tablero de comando? Cuando se observan los estudios de varios centros de investigación referidos al tema de liderazgo, se puede concluir en lo relevante que es la construcción de vínculos y la capacidad para influenciar a otros dentro de las organizaciones.

En este sentido, el Center for Creative Leadership en uno de sus estudios denominado “A Look at Derailment Today” (Lombardo) describe las 4 razones principales razones de “Por qué fracasan los Líderes en las Empresas hoy”:

1. Incapacidad para desarrollarse o adaptarse en los procesos de cambio.

2. Relaciones interpersonales pobres.

3. Incapacidad de armar y dirigir equipos.

4. Ambición desmedida.

La segunda y tercera causa están íntimamente ligadas al tema de vínculos y relaciones con los otros. Para describir la dinámica entre hacer las tareas en base a objetivos claros y comprender quienes harán que las cosas pasen, los invito a que utilicemos la metáfora del iceberg.

La parte simple, visible y racional por la cual se mueven la mayoría de las conversaciones y decisiones para la acción en las organizaciones tiene que ver con la definición de objetivos, el establecimiento de puestos y la asignación de personas para hacer las tareas que encomiendan jefes, clientes externos y/o internos, proveedores y otros jugadores.

Ahora, el simple proceso de la ejecución -y la gran diferencia en los resultados de las organizaciones entre que las cosas ocurran o no-, dependerá sí y solo sí sabremos relacionarnos con otros, sabremos construir y desarrollar vínculos sustentables en el tiempo, sabremos rodearnos de las personas que tienen influencia y liderazgo informal y natural sobre otros colaboradores.

Hemos comprobado que no alcanza con conocer el organigrama, con tener claros los objetivos o la visión de negocio, ni tampoco asignar las tareas correctas a las personas adecuadas. Sino, se trata de interpretar la trama de relaciones informales que se crean, regeneran y destruyen de manera cotidiana en las organizaciones. Si negamos observar esta realidad vital e invisible, estaremos queriendo manejar un avión con los controles de comando apagado, y ya sabemos cómo ese proceso termina.

El presente artículo de Ariel Castiglioni fue publicado en Together Business& Consulting

Diseñando un Modelo Organizacional que contribuya a Objetivos Estratégicos

El siguiente es un artículo publicado en el Blog de la consultora Together (Business & Consulting) realizado por Tomas Jasinski.

 

Diseñando un Modelo Organizacional que contribuya a los Objetivos Estratégicos

 

Pensando en la empresa: ¿cómo diseñarla?. Supongamos que quiero construir una casa. Primero debería definir el propósito de la casa. ¿Sería mi casa principal donde formo una familia o sería un lugar para vacacionar en el verano? El propósito me dirá lo que necesito para los elementos funcionales de la casa, como también para su estructura, su instalación eléctrica y sus cañerías. Entonces decidiría los materiales, colores y estilo. Todas estas cosas forman parte del diseño de la casa, la manera en que todas las piezas artísticas y mecánicas se juntan para brindarme ese lugar único que deseo para vivir.

Ahora, supongamos que quiero crear una empresa. También tendría que saber muchas cosas: el propósito y la visión para el futuro, la estrategia y las capacidades; el tipo de personas y los procesos para hacer el trabajo. Pero al igual que con una casa, mi empresa también necesita un diseño, una manera de ordenar los recursos humanos, físicos y tecnológicos requeridos para hacer los productos, proporcionar los servicios y crear el valor que mis clientes quieren. En otras palabras, necesito la organización correcta.

Pero a diferencia del diseño de una casa, una organización es invisible. Es esencialmente el conjunto de relaciones entre personas y las conexiones entre personas, procesos y tecnología. El diseño de una buena organización es más que un gráfico de organización con nombres en celdas o un modelo que funciona para otra compañía. Más bien, es el proceso deliberado de creación de departamentos, trabajos y equipos necesarios para construir las capacidades correctas para alcanzar tu estrategia y completar tu visión.

En ThirdGatePartners, seguimos un proceso disciplinado de diseño de organización basado en el modelo STAR modelframework de JayGalbraith. Nuestro proceso tiene tres componentes: definir, diseñar y construir.

Este tipo de proceso asegura que su organización se construye con el negocio, la visión, la estrategia y los objetivos en mente. Que esté diseñada en el contexto de lo que se quiere alcanzar; y de cómo se está tratando de construir una ventaja competitiva. También está diseñada sobre la base de la cultura que desea tener en su empresa, y de la cultura de las personas que serán sus empleados y clientes. El diseño de su organización puede o no ser similar al diseño de otras compañías en su industria, pero será el que le permitirá de forma única construir las capacidades necesarias para diferenciar sus productos y servicios de los de otras compañías.

Una organización creada a partir de un proceso disciplinado de diseño conecta a las personas y a los recursos adecuados, logrando una armonía dentro de la empresa y con sus mercados. Así como no hay una única estrategia para todas las empresas, tampoco hay un modelo organizacional que funcione para todos. El diseño efectivo de la organización ayuda a asegurar la construcción de una compañía donde las personas se juntan para hacer su mejor trabajo, de manera efectiva y eficiente, en beneficio de ellos mismos, de clientes y  accionistas.

Tom Jasinski

President and Founder at Third Gate Partners, Inc.

ThirdGatePartners, Inc. es una firma global de Management Consulting especializada en diseño organizacional, desarrollo y gestión del cambio. En Latinoamérica, es socio estratégico de Together Business and Consulting.

 

La Gestión de Cambio: una dimensión del liderazgo

El siguiente es un artículo publicado en el Blog de la consultora Together (Business & Consulting) realizado por Ana McLoughin.

 

La Gestión de Cambio: una dimensión del liderazgo

Apenas 30 % de los proyectos de cambio alcanzan los objetivos buscados. Sin embargo, las organizaciones están continuamente iniciando nuevos proyectos para mejorar procesos, implementar nuevas tecnologías, reestructurar áreas, lanzar nuevos productos o reducir costos.

Las principales razones por las que los proyectos fracasan, según diversos estudios, están ligadas a la mala gestión del aspecto humano del cambio: inefectivo soporte de los niveles altos, resistencia de los empleados, resistencia de la gerencia media, comunicación inadecuada.

La forma en que se implementa un cambio es por lo menos tan importante como lo que se trata de implementar. El éxito de un proyecto rara vez viene sólo como resultado de la calidad de la solución técnica, o de planes que excluyen como variable la dimensión humana del cambio.

Un factor clave en el éxito o fracaso de un proyecto de cambio es la gerencia, según un estudio de 2013 de Towers Watson. Y tiene sentido que así sea, ya que los gerentes tienen un doble rol. Son receptores del cambio -y como tales pueden resistir el cambio por miedo a perder el control o el trabajo, por no comprender la necesidad del mismo, por carecer de los conocimientos y habilidades para liderarlo-, pero además los gerentes son esenciales como implementadores del cambio. Y deben ser capaces de informar, comprometer y guiar a sus equipos a través del proceso  de  cambio.

Así, parecería que un camino apropiado para obtener el máximo beneficio de los proyectos de cambio es desarrollar internamente la competencia organizacional para liderarlo.

Una organización está en este camino cuando:

• Cultiva conciencia/sensibilidad hacia el lado humano del cambio. Esto implica concebir al cambio como un proceso continuo y a la gestión del cambio como una dimensión del liderazgo.

• Abraza una metodología de GC -Gestión de Cambio-, con un conjunto de procesos, actividades y herramientas comunes que proveen un marco de referencia y un lenguaje común para encarar proyectos y procesos de cambio.

• Desarrolla competencias individuales de GC en toda la organización. Así, además de desarrollar -o contratar- gestores de cambio, quienes aplican el proceso y las herramientas, también desarrolla a los miembros de equipos de proyectos, quienes deben integrar los aspectos humanos del cambio en sus tareas/esfuerzos. Desarrolla a los directivos senior, que deben actuar como patrocinadores del cambio. Y a los gerentes y supervisores, que deben guiar a sus equipos a través del proceso de cambio para que entiendan cómo los cambios afectan a las personas y sepan cuáles son los pasos necesarios para facilitar la transición y aceptación del cambio.

Más que la aplicación de metodología de GC en un proyecto específico -o incluso  la creación de un rol o área de GC- el desarrollo de la competencia organizacional de gestión de cambio implica la concepción del cambio como un proceso constante de renovación y aprendizaje organizacional.