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Huellas: “Futuring”: anticipar y construir futuros en las organizaciones - artículo

El presente es un artículo de Vicente Marrama Zorrilla, Director de C&F, publicado en el portal OpenMind, nos acerca una reflexión de cómo construir futuro en las organizaciones.

Leemos en el artículo:

“Futuring”: anticipar y construir futuros en las organizaciones

Las organizaciones empresariales y sus directivos necesitan una nueva y potente relación con el futuro si quieren construir empresas tan ágiles como el propio cambio que estas experimentan, y alcanzar así el éxito.

Tenemos la capacidad para cambiar nuestro futuro genético. Los últimos avances de la epigenética, ciencia enfocada en el estudio de cómo el entorno controla nuestra actividad genética, están demostrando que nosotros podemos decir a los genes que escriban un nuevo futuro.

La epigenética cuestiona el modelo genético conocido hasta ahora, que afirma que el ADN controla nuestras vidas. Esto nos condenaba a un futuro ya determinado y a un destino vinculado a nuestra herencia genética. La nueva perspectiva nos da la oportunidad de cambiar nuestro destino genético, cambiando nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, y enviando esas nuevas señales a las células, que se expresan creando nuevas proteínas sin cambiar el plano genético.

La memoria del futuro

Unos años antes, el neurobiólogo sueco David Ingvar descubrió que cuanto más inciertamente experimentamos una situación, más activamos lo que decidió llamar como nuestra memoria del futuro.

Según Ingvar, creamos de forma instintiva en nuestro día a día planes de acción y programas para el futuro a través de la construcción de diferentes hipótesis. Estos planes son guardados como si fueran secuencias lógicas porque nuestro cerebro busca continuamente interpretar el futuro.

Anticipamos el futuro sobre la base de nuestras experiencias pasadas y actuamos según nuestras anticipaciones. Nuestra memoria nos permite recordar nuestro pasado y poder dar una interpretación de nuestra vida al mismo tiempo que nos permite también diseñar y anticipar lo que será nuestro futuro. Así podemos afrontar mejor la incertidumbre, anticipar diferentes posibilidades de futuro y estar preparados para dar la mejor respuesta posible.

La epigenética y la memoria del futuro, junto al avance de las neurociencias, la física cuántica, los estudios de futuro y otros campos del conocimiento, cuestionan y derrumban los paradigmas sobre el futuro que la humanidad ha mantenido durante miles de años. Y, claro, esas nuevas perspectivas también impactan en las empresas y organizaciones.

El Futuring y su impacto en la nueva posición ante el futuro

Futuring es el arte de explorar y anticipar el futuro organizacional y personal. Es el talento para anticipar y construir los futuros deseados por personas y organizaciones. Transforma las posturas pasivas, reactivas y retrospectivas (traer el pasado al presente para explicarlo) en actitudes proactivas (provocar los cambios) y preactivas (adelantarse a los cambios). Es una metodología producto de la fusión de otros 3 métodos: los Estudios de Futuro, la teoría U y las Grandes Dinámicas de Futuro.

 

• Los Estudios de Futuro investigan el estudio sistemático de los futuros que son posibles, probables y preferibles. También abarcan las visiones del mundo y los mitos que subyacen a cada futuro.
• La Teoría U, de Otto Scharmer, es un proceso de transformación organizacional y del liderazgo a partir de lo que él llama “la tecnología social del presencing”, que es un estado potente y elevado de atención e intención que posibilita tanto a personas como a grupos cambiar el espacio interior desde el que operan. En este desplazamiento, la gente empieza a actuar desde un espacio interior de futuro, lleno de posibilidades, que las personas sienten que van a emerger.
• Las Grandes Dinámicas de Futuro son metodologías que implican a todos los stakeholders en la toma de decisiones sobre cualquier cambio del sistema. Y es que muchas veces las organizaciones se enfocan en las personas y en los grupos como “el problema” cuando, en realidad, el problema es sistémico.

Estas grandes dinámicas de futuro, como el Future Search o The Search Conference, nacieron en los 1980 del siglo pasado, se desarrollaron en los 1990 y comenzaron su expansión a finales del siglo pasado a partir de 2 características: poner énfasis en el sistema y enfocarse en el futuro.

La anticipación es una mezcla de conocimientos, creencias, esperanzas, miedos, deseos, aspiraciones e imaginaciones: “dime como anticipas los eventos futuros y te diré cómo te comportas”. Las personas que anticipan abandonan el presente y se instalan en un futuro cercano o lejano desde donde dirigen sus vidas, haciendo que ese futuro sea suyo.

¿Ocurre todo esto en nuestras organizaciones? ¿Cuál es el problema de mañana en el que las empresas necesitan trabajar hoy? ¿Cuáles son los desafíos que el futuro reserva para su empresa?

Kodak, la legendaria empresa de fotografía, fue pionera en el desarrollo técnico de las cámaras fotográficas, convirtiéndose en referente mundial. A pesar de que también se adelantó en la fabricación de cámaras digitales, tardó demasiado tiempo en decidirse por ese formato porque tenía miedo de que la falta de carrete en esas cámaras dañara su negocio. Este retraso fue aprovechado por Canon, Nikon y otras empresas que se hicieron con el dominio del mercado digital, hundiendo a Kodak, que nunca pudo recuperarse. La empresa no supo cambiar con la misma rapidez que el mundo que le rodeaba, no tuvo visión de futuro.

¿Cuál es su actitud ante el futuro? ¿Y la de su organización?

Expresar sinceramente las respuestas a estas dos preguntas es el primer paso para conectar con un nuevo paradigma sobre el futuro.

Las organizaciones se enfrentan al entorno tarde, cuando la crisis está muy avanzada y las respuestas son, en ocasiones, cambios drásticos. Se están dando cuenta de que adaptarse ya no es suficiente, porque muchas veces llegan tarde, y de que la clave es anticiparse. Van aprendiendo que el desafío para el mundo empresarial radica hoy en los potenciales escenarios futuros.

Vamos entendiendo que la diferencia entre los líderes buenos y los líderes grandes es tener una mente de futuro para crear las condiciones necesarias que permitirán que otros innoven y creen esa visión.

 

 

Páginas consultadas:

https://www.bbvaopenmind.com/economia/empresa/futuring-anticipar-y-construir-futuros-en-las-organizaciones/

 

Datos INDEC: Uso de Internet (3° Trimestre 2023)

El uso de Internet: en el 3° trimestre de 2023, los accesos móviles crecieron 5% interanual; y los fijos, 2,2%.

 

Páginas consultadas: 

https://indec.gob.ar/uploads/inform

CEOs y Gerentes: Ignacio Seoane, de Kimberly-Clark

Hoy presentamos a Ignacio Seoane, General General de la empresa Kimberly Clark, en un reportaje publicado en la Revista Forbes:

Ignacio Seoane, de Kimberly-Clark: "Necesitamos un país más lógico para generar valor, Argentina tiene mucho potencial”

El líder de la empresa en Argentina, Uruguay y Paraguay, cuenta cómo surfea la crisis la empresa de consumo masivo. La receta: un centro de innovación que mira el largo plazo. Sus planes para aumentar la exportación.

Con 24 años en Kimberly-Clark, el año pasado a Ignacio Seoane le tocó hacerse cargo de un desafío: dirigir la operación de la organización para Argentina, Paraguay y Uruguay en un contexto por demás complicado. “Obviamente, es un año complejo. Pero, como los modelos se repiten, sacamos las recetas y desempolvamos el arcón de los recuerdos para analizar todo lo que solíamos hacer en distintos momentos de crisis. Había cosas muy interesantes”, grafica Seoane.

El resultado es la reapertura de La Usina, el centro de innovación que Kimberly-Clark había abierto en 2012 en la fábrica de Bernal, esta vez en las oficinas de la empresa, en Olivos. “En ese momento yo era responsable comercial, y junto con el gerente general y la gerenta de Trade Marketing de ese entonces abrimos este centro, un espacio donde generar valor, de cocreación con clientes, proveedores y público interno”, recuerda Seoane. Conceptualmente, la idea era generar un espacio disruptivo con disparadores o iniciativas que impulsaran a crear y generar valor, con una mirada de mediano y largo plazo. La iniciativa duró un poco más de cinco años.

 “A quienes habíamos sido parte de esto siempre nos quedó en la cabeza la idea de reeditar La Usina. Le contamos a casa matriz de este proyecto, nos aprobaron la inversión y hoy es una realidad. Iniciamos el planteo en agosto del año pasado, durante los últimos meses estuvimos trabajando mucho en el contenido y empezó a funcionar a mediados de noviembre. En un contexto como este, en el que todo está medio paralizado, decidimos manejar las cosas que podemos manejar y estar cerca de nuestros clientes y consumidores, para pasar este momento de una manera constructiva y que genere valor”, cuenta el ejecutivo.

- ¿Cómo fue pitchear una inversión en un contexto como el actual?

- Kimberly-Clark está en Argentina desde los 90 y en el mundo desde hace 150 años. Estamos acostumbrados, y tanto el equipo del exterior como el local saben cómo supimos sortear todas las realidades que nos suceden. Cada país tiene su complejidad, en nuestro caso es esta y jugamos con lo que nos toca. Y, si bien Argentina tiene esta realidad, también tiene mucho talento, imaginación y creatividad. Hoy, consumo masivo no es de los mercados más atractivos para trabajar, pero nosotros sentimos que en Kimberly-Clark hay una conversación distinta a la de la crisis. La crisis está, no hay ninguna duda, pero siempre con un nivel de optimismo le sacamos el mayor provecho a la situación que nos toca. Este tipo de cosas son las que justifican que Kimberly-Clark a nivel global siga invirtiendo en Argentina, siga mirando el talento en el país y siga apostando.

- ¿Cómo es el negocio en la región que manejás?

En Argentina están nuestras plantas productivas, que son dos: una de pañales, en San Luis, y otra en Pilar, que hace protección femenina, wipes y algunos productos de incontinencia leve para adultos. Traemos del exterior la mayoría de las materias primas y producimos acá. Hay un 15% de productos que traemos importados, que acá no está la tecnología para hacerlos, pero siempre estamos buscando la forma de ir convirtiendo nuestras máquinas para lograrlo. Tenemos un centro de distribución grande en Argentina, desde donde enviamos a nuestras filiales de Uruguay y Paraguay, y exportamos productos a otras regiones, como Andes (Chile, Bolivia y Perú).

- ¿Cuánto de lo que se produce se exporta?

- De todo lo que producimos, el 20% se exporta a países dentro y fuera de la región. Sabemos que Argentina es bien exportadora, entonces estamos tratando de traer tecnologías, de poder producir cada vez más; salimos con nuestra valijita a tratar de vender al exterior productos.

- ¿Están pudiendo importar lo que necesitan?

- El día a día es complejo, porque la situación de reservas es baja. El gobierno, de alguna manera, nos “prioriza” porque hacemos productos esenciales. A veces tenemos conflictos con los tiempos, entonces hay mucho que se pierde en el medio que podría ser distinto y podríamos ser más efectivos. Hoy tenemos algunos retrasos más que faltantes, que tratamos de sortear con proveedores locales dentro de lo que se puede y los que no, con una relación muy estrecha con la Secretaría para poder comunicarnos y ver la forma de solventar eso.

- ¿Cuáles son los próximos proyectos previstos?

- El más grande es La Usina. Sí sabemos que tenemos que seguir destacándonos en lo que hacemos para mostrar la diferencia para Latinoamérica, con lo cual vamos a estar trabajando muy fuertemente en la excelencia comercial. Eso es trabajar con mucha tecnología que nos permita poseer información del mercado, es darles recursos a nuestros ejecutivos de puntos de venta, para captar toda esa información de una manera muy automática, reconocimiento de imágenes, realidad virtual. Vamos a estar trabajando e invirtiendo mucho en ejecución en el punto de venta para ser el equipo comercial más destacado de Latinoamérica.

- ¿Cómo van a cerrar el año en ventas y rentabilidad?

- Postpandemia, por el aumento de las commodities, nos vimos muy afectados como negocio. Subieron muchísimo los costos y eso nos hizo estar en una situación muy complicada como negocio, no solo en Argentina, sino en el resto del mundo también. El año pasado logramos mejorar nuestros resultados. No como era en 2019 o 2018, pero sí estamos en un terreno positivo. La idea de este año es poder mantener. Todavía no lo tenemos cerrado y no me puedo comprometer a que va a ser un muy buen año, pero sí por lo menos mantener lo que hicimos el año pasado, entendiendo que vamos a tener algo de afectación de rentabilidad por la restricción de precios y demás. Pero en términos de volumen estamos bastante parejos con el año pasado.

- Claro, pero entonces la rentabilidad se ve afectada...

- Sí. Hemos trabajo en mejorar los mix, trabajar en temas de costos de producción que nos ayudaron bastante a poder soportar ese aumento de costos. Con lo cual creo que vamos a estar en un nivel muy parejo al del año pasado.

- ¿Están viendo cambios en el comportamiento de los consumidores producto de la crisis?

- Se van profundizando las necesidades de la gente, pero también hay un mercado premium que se mantiene, son como dos Argentinas. En nuestra estrategia siempre está el trabajar un portfolio diferenciado para cada uno de los segmentos con la misma calidad. El concepto sería tener dentro de todos los segmentos una solución para cada consumidor. El año que viene el bolsillo le va a apretar al consumidor, el ajuste es inevitable. Quizás más a mediano plazo vamos a poder recuperar y estar mejor, vemos una luz al final del camino. Tenemos que estar preparados para este tiempo, con lo cual estamos trabajando en una estrategia multi tier, o sea, en todos los segmentos del mercado tener una solución para los consumidores entendiendo que van a salir a buscar precio. Sí tuvimos la experiencia en crisis anteriores de hacer productos con menos prestaciones y hay un límite que el consumidor no está dispuesto a bajar. Esto va a ser un puente entre donde estamos hoy y donde vamos a terminar, pero tenemos que estar preparados para pasar este puente.

- ¿Y a nivel de tendencias en las categorías?

- La tasa de natalidad baja mucho y vendemos pañales. La torta se va achicando porque las nuevas generaciones no tienen tantos hijos, con lo cual ahí vemos un mercado que se ameseta o incluso cae. Ahí la estrategia es darle valor a la categoría. Del otro lado, cada vez hay más adultos y ahí está el futuro: productos para mejorar la calidad de vida, que las personas no tengan que suspender su día a día y no sientan el tabú de quedarse en su casa (por ejemplo, por los productos de incontinencia leve). También hay mucha oportunidad en categorías como wipes, todo lo que es higiene, limpieza y para darle más usos. Sabemos que vamos a tener que educar mucho, porque muchos consumidores no saben ni que existen esos productos.

- En tu rol de número uno, ¿cómo se combina la agenda del largo plazo con la del corto que quema?

- Este tipo de compañías miran negocios a 2030, 2035 y demás. A veces cuesta salir del día a día de la Argentina por la crisis. La gran ventaja que veo es que los equipos están muy acostumbrados, uno no tiene que estar explicando todo el tiempo esta mirada. Hoy es cierto que el día a día te absorbe muchísimo más que en otros momentos. Pero, en el medio, los equipos de marketing, los de innovación, los de R&D están pensando de acá a cinco o diez años, porque al final del día, si uno no piensa de esa manera, ese momento llega y uno no está preparado. Hay una historia y hay tendencias para adelante que uno no puede olvidarse a pesar de las problemáticas del ahora. En estos últimos dos años, hemos invertido en máquinas y centros de distribución, y hay planes hacia adelante. Cuando esté la recuperación de Argentina, tenemos que estar más fuertes que nunca y ahí es donde vamos a orientar.

- ¿Qué necesitan como compañía para poder seguir creciendo en Argentina?

- Estabilidad. Reglas claras. Poder tener conversaciones sanas con todos los interlocutores (consumidores, gobierno, nuestro equipo de trabajo). Necesitamos tener un país más lógico, independientemente de quién gane, para generar valor. Argentina tiene mucho potencial y con un poquito de orden podemos hacer una gran diferencia para todos. En resumen: estabilidad, y generar confianza y un nivel de optimismo, un círculo virtuoso, que nos ayude a poder demostrar lo que somos como país y como personas.

Páginas consultadas:

https://www.forbesargentina.com/negocios/un-cambio-inesperado-le-da-una-ultima-oportunidad-evergrande-podra-aprovecharla-n44625