La organización en trébol
Este modelo es propuesto por Charles Handy y consta de diferentes partes diferenciadas. Una parte es la organización permanente, aquella que reúne al núcleo duro o central de la organización, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación estable y que puede tomar cualquiera de las formas estructurales tradicionales. Es la parte que reúne la masa crítica de la organización, aquella que se dedica a explotar sus competencias nucleares, y que puede estar configurada de diversas maneras (por ejemplo el modelo que tuvo Benetton por muchos años).
Una segunda parte perteneciente a otras empresas en las que se tercerizarán las funciones que no se consideren nucleares; empresas (subcontratistas) que también tendrán su propia configuración estructural.
Una tercera parte compuesta por una fuerza de trabajo flexible, aquella que es contratada de acuerdo a las necesidades, que puede ser personal contratado directamente por la organización o bien por intermedio de terceros.
Algunos autores (José Cabanellas Omil) incorporan una cuarta parte (quedando así formado un trébol pero de cuatro hojas), y que está formada por las actividades que se transfieren al cliente.
Ejemplos de este tipo de organización son algunas empresas constructoras y los supermercados. Por ejemplo las constructoras subcontratan partes de las obras, a su vez los subcontratistas para ciertos trabajos contratan personal temporario y al cliente suelen trasladársele las funciones de control de las obras. En los supermercados sucede algo parecido: tienen una organización con una planta fija de personal; a su vez subcontratan con diversos proveedores de mercaderías y servicios; por otro lado, poseen una planta de personal flexible como son los repositores, promotores y degustadores; y al cliente le trasladan el aprovisionamiento de la mercadería, su traslado en un carrito, la tarea de colocar la mercadería en la caja para su cobro, y luego su traslado hasta su domicilio.
Los mecanismos de coordinación que prevalecen en este tipo estructural son los de la estandarización de los conocimientos y también la normalización de resultados, siendo la alta dirección el nexo fundamental entre las partes.
Es un tipo de configuración que puede presentar problemas de coordinación y articulación al tener cada una de sus partes estructuras y principios organizacionales diferentes.
La estructura en red
Uno de los inicios de las estructuras de red puede encontrarse en las empresas industriales cuya descentralización vertical llevó a que las actividades de fabricación fueran delegadas a otras empresas.
La empresa iniciadora de una red se repliega hacia sus actividades centrales (sus capacidades nucleares), eliminando niveles jerárquicos y tercerizando una amplia variedad de tareas. De esta forma se crea una constelación en torno a la organización iniciadora, que centraliza las decisiones del negocio y descentraliza la ejecución. En lugar de utilizar planes y programas para coordinar unidades internas, se realizan contratos y acuerdos para unir los diversos componentes de la red.
De esta manera la red comienza con acuerdos cooperativos entre diferentes organizaciones, que genéricamente reciben el nombre de alianzas estratégicas, y que particularmente pueden asumir la forma de joint ventures, acuerdos de distribución cruzada, y muchas otras variaciones y que no necesariamente implican que entre las organizaciones se produzcan modificaciones en su propiedad, es decir, pueden funcionar en red a través de un contrato o acuerdo de asociación.
Además de la forma anteriormente descripta, una red puede surgir de la reunión de organizaciones dispersas que se congregan para producir un bien o un servicio, tomando cada una de ellas una parte de la actividad total.
La red en si misma no tiene una estructura definida, pero cada una de sus partes puede tener una configuración organizacional diferente y una forma jurídica distinta.
Los elementos de una organización en red son básicamente dos: los polos o nodos de la red y las relaciones entre los polos, que son las conexiones entre ellos. Estas conexiones pueden ser tan diferentes como maneras pueden existir de relacionar los polos.
En la realidad lo esencial en una red es cómo funciona y no cómo está compuesta. Y en este sentido es importante destacar que no todos los nodos tienen la misma capacidad para activar la red, de modo que se asume que implícitamente en la red hay una jerarquía que está relacionada con el poder de activación.
En un extremo de este diseño organizacional se encuentran aquellas organizaciones que llevan el outsourcing al extremo y crean una estructura de red virtual, en ocasiones llamada estructura modular, a través de la cual la empresa madre subcontrata la mayoría de sus procesos operativos a terceras empresas y realiza la coordinación de sus actividades desde una base de operaciones que se caracteriza por su pequeño tamaño.
Este último tipo de organización sitúa las diversas operaciones de la empresa (contabilidad, producción, diseño, logística) fuera de la empresa, subcontratando a compañías que se contactan de manera electrónica con las oficinas centrales. Esta forma de estructuración rompe definitivamente con los criterios de jerarquía vertical tradicional, contando con la ventaja que puede subcontratar a diferentes empresas de acuerdo con sus necesidades específicas en el momento en que se presenten, así como prescindir de sus servicios con una gran facilidad.
La idea central en este tipo de organizaciones es que la empresa puede, de esta forma, concentrarse en las cuestiones en las que sobresale, subcontratando servicios que no hacen a la diferencia de un negocio logrando, de esta manera, hacer más con menos.
Estructura por equipos
“Un equipo es un conjunto de personas (generalmente más o menos reducido) con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida. No hay en él superiores ni subordinados, solamente veteranos y juniors.
En los equipos las tareas suelen ser especializadas, complejas y altamente interdependientes. Éstos surgen para alentar el contacto entre los individuos y pueden ser incorporados a la estructura formal como dispositivos de enlace. Existen distintas denominaciones con las que se identifican los equipos: fuerzas de tarea, equipos de proyecto, grupos de trabajo.
En un hospital, puede darse un ejemplo de equipo, en un grupo en el que todos están implicados directamente en la atención del paciente, asumiendo la responsabilidad por esta misión. Cada líder de equipo utiliza los recursos de la organización de acuerdo con las necesidades que se intentan satisfacer.
Un equipo precisa un líder, que puede ser permanente o cambiar según se necesite. No funciona democráticamente, si por ello se entiende someter a la votación las decisiones que deben tomarse. Existe la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en ella.”
(“Diseño y Efectividad Organizacional”, de Gilli y otros, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2000.)
“Peter Drucker aborda, entre otros temas, la problemática de los equipos de trabajo en lo que se ha denominado "la sociedad del conocimiento". En su libro La sociedad Post- Capitalista Drucker identifica tres tipos distintos de equipos y traza el paralelo con distintas formas de organización típicas, en particular cómo se organizan los equipos en distintas disciplinas deportivas.
A continuación describimos los distintos tipos de equipos que el autor identifica.
1) Equipo de cricket o béisbol
Esta forma de equipo, similar a la de un equipo que opera a un paciente en un hospital, no es el más popular en estos días, pero aún así tiene sus ventajas. Sus principales características son:
- Los jugadores juegan en el equipo pero no juegan como un equipo.
- Cada jugador tiene una posición fija y no la abandona, "si estas en el bate estás totalmente solo".
- Cada jugador recibe la información específica de su tarea independientemente del resto de sus compañeros.
Por estas características podría decirse que este tipo de formación es mas digna del pensamiento "Tayloriano" que de modernas técnicas de management; pero no debe ser descartada como alternativa. Por un lado las posiciones fijas permiten una alta especialización, cada "jugador" puede entrenarse en una sola tarea y hace más fácil la medición del desempeño en cada tarea. Estas características hacen que este tipo de formación sea apta para tareas repetitivas y altamente estandarizadas.
2) Equipo de fútbol
Es el mismo modelo que el de una orquesta sinfónica y sus características son:
- Cada jugador tiene una posición fija.
- El equipo juega como un equipo, ya que cada jugador coordina su parte con el resto del equipo.
- Es importante la existencia de un director o entrenador.
- Exige una partitura que requiere mucho ensayo para su correcto funcionamiento.
- Es una estructura mucho mas flexible, si tiene una "partitura clara" y una buena dirección.
- Cada jugador recibe la información básicamente de su director o entrenador quien coordina la "partitura" para que funcione como un todo.
3) Equipo de dobles de tenis
Esta organización es la misma que adopta un conjunto de jazz y sus características son:
- Es una organización pequeña no mas de nueve personas.
- En lugar de una posición fija cada "jugador" tiene una posición "preferida"; los jugadores se "cubren mutuamente" cubriendo las debilidades del otro.
- Cada jugador se adapta a los puntos fuertes y débiles del otro.
- Cada jugador recibe la información básicamente de su compañero de equipo.
Este modelo de equipo es el que puede lograr la mayor sinergia ya que minimiza las debilidades de cada uno potencia los puntos fuertes. Claro que para alcanzar tal desempeño se necesita de alto grado de "calibración" que se logra después de bastante tiempo de trabajar como equipo.
Drucker señala que se debe elegir el modelo de equipo adecuado y que no se debe buscar híbridos; los modelos deben aplicarse en su forma "pura" y que además el cambio de un modelo de equipo a otro puede ser bastante difícil y traumático.
Algunas características de los equipos son:
- El equipo tiene acceso a recursos, tales como materiales, información, equipos, maquinaria y suministros necesarios para desarrollar una tarea.
- El equipo incluye a miembros con diferentes habilidades tales como ingeniería, manufactura, finanzas y mercadeo. El equipo elimina las barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o especialidades. Los miembros del equipo son entrenados en los diferentes puestos de trabajo para adquirir habilidades combinadas que permitan desarrollar en mejor forma las tareas.
- El equipo es “empowerizado” con delegación de autoridad en la toma de decisiones lo cual significa que los miembros del equipo tienen la libertad de planificar, resolver problemas, establecer prioridades, gastar dinero.”
(Miguel Angel Nuñez Editor del Boletín electrónico EmpreNautas)
La organización hipertexto
La producción y creación de conocimiento organizacionales es hoy un requisito ineludible para muchas empresas. En una gran parte de este siglo, las arquitecturas organizacionales se han movido en dos estilos básicos: la burocracia y la fuerza estratégica. Las cuales han demostrado que cuando se trata de la creación de conocimiento son totalmente inoperantes. En consecuencia, los expertos en desarrollo organizacional, manifiestan que se necesita una combinación o síntesis de las dos.
De acuerdo con I. Nonaka (1999), dice que existe un modelo sorprendente que logra tal síntesis, y la denomina organización hipertexto. Se trata del ejército de Estados Unidos de América, el cual es burocrático en tiempos de paz, pero en gran medida tendente al tipo de fuerza estratégica durante tiempo de guerra. Considera el especialista antes mencionado que la victoria estadounidense sobre el Japón en la II Guerra Mundial fue una victoria "organizacional" de la estructura sintetizada (ejército USA) sobre una estructura cien por cien burocrática (ejército japonés).
La movilidad entre burocracia y fuerza estratégica, comienza en el siglo XIX, cuando Max Weber declaró que las organizaciones más racionales y eficientes de la sociedad moderna tienen características burocráticas. La estructura burocrática funciona eficientemente cuando las variables son estables, pues enfatiza el control y la previsibilidad de funciones son específicas. Mientras que la fuerza estratégica es una arquitectura organizacional diseñada precisamente para señalar la debilidad de la burocrática. Es flexible, adaptable, dinámica y participativa. En las corporaciones mundiales, la fuerza estratégica es un tipo institucionalizado de equipo o grupo que con un fundamento intensivo y flexible reúne a representantes de varias unidades, en muchos casos para tratar un tema temporal. Sin embargo, el modelo de fuerza estratégica también tiene sus barreras. Como consecuencia de su temporalidad, el nuevo conocimiento o "know-how" creado en los componentes de fuerzas estratégicas no es fácil de transferir a otros miembros de la organización una vez que el proyecto termine.
Una organización hipertexto está formada por varios niveles de texto, mientras que el texto tradicional tiene una sola capa: el texto mismo. Los textos que aparecen en una pantalla de computadora pueden ser párrafos, frases, esquemas o gráficos. En un hipertexto, cada uno de los textos es guardado aparte en un archivo distinto. Un hipertexto permite que un operador tenga acceso a varias capas. Esta característica hace posible que cualquier persona que mire la pantalla no sólo "lea a través" del texto, sino que también se puede "introducir" en él buscando más detalles o material de apoyo. La característica esencial del hipertexto es su habilidad para entrar y salir de múltiples textos o capas. Tales capas deben concebirse como los contextos posibles. Estos elementos colocan el conocimiento del documento de hipertexto en otro contexto.
Como un documento de hipertexto real, la organización de este tipo de hipertexto está estructurada por capas o contextos interconectados: el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base del conocimiento. Es una estructura que superpone planos organizativos.
1.La capa más importante es la del "sistema del negocio", la cual está representada por las operaciones normales y rutinarias. Como la estructura burocrática es adecuada para realizar con eficiencia el trabajo rutinario, esta capa sigue la estructura piramidal jerárquica.
2.La capa superior es la del "equipo de proyecto" que atraviesa la capa de negocios, en donde múltiples equipos de proyecto llevan a cabo actividades de creación de conocimiento e innovación, como el desarrollo de nuevos productos. Los miembros de los equipos de proyectos se traen de diferentes unidades organizacionales del sistema de negocios y son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que éste se haya terminado.
3.Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento", en la que el conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la cultura organizacional o la tecnología. La visión corporativa proporciona la dirección en la que deben avanzar los productos o la tecnología de la compañía, y determina en el escenario que se quiere actuar. Por su parte la cultura organizacional sirve de apoyo para orientar la mentalidad y las actividades de cada empleado. A su vez, la visión corporativa y la cultura organizacional brindan la plataforma de conocimiento necesaria para crear conocimiento tácito, la tecnología clasifica el conocimiento tácito generado en los otros dos estratos.
La organización de tipo hipertexto, es una síntesis dinámica de la estructura burocrática y la fuerza estratégica, y obtiene beneficios de ambas. La estructura burocrática implanta, explota y acumula nuevo conocimiento eficazmente, a través de la interiorización y la combinación; mientras que la fuerza estratégica es indispensable para generar nuevo conocimiento por medio de la socialización y la exteriorización. En la organización hipertexto se parte de un modelo de creación de conocimiento que se disemina en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos lo cual permite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de conocimiento.
(material inédito de Jorge Roberto Volpentesta - Curso Virtual)
