Para reflexionar: Cultura Laboral Enferma

 

Para reflexionar: El iceberg de la cultura tóxica

 

Para reflexionar: Cultura organizacional venenosa

 

Mettaliderazgo, la forma de crear Líderes de Alto Desempeño

¿Cuál es el mecanismo para encontrar Líderes de Alto Desempeño?

En este video de TEDxTalks podemos escuchar a Roberto Mourey sobre la forma de crear Mettalíderazgo en las organizaciones.

La cultura organizacional es como el carácter de una persona. Entre mayor sea incentivada la cultura, mejores resultados se podrán obtener. Es por eso que ahora el liderazgo es de todos los miembros de cualquier organización, no sólo de los grandes jerarcas. Así el crecer depende de una construcción interna para ser primero buena persona y luego dar ejemplo para ser un mettalíder.

Roberto Mourey es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana, con especialidad en Mercadotecnia. Realizó, además, un Diplomado en Finanzas en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

Roberto Mourey cuenta con una amplia experiencia en actividades comerciales y de mercadotecnia en la iniciativa privada; como Senior Fellow de Oxford Leadership Academy, Consultor de Negocios, Vicepresidente Comercial de Telefónica México, Vicepresidente y Director General para Latinoamérica de la División de Consumo de Monsanto, Director de Mercadotecnia y Ventas en CVC, dirigiendo las operaciones en la Ciudad de México, Morelos y Guerrero, así como Director de Planeación Estratégica en PepsiCo de México. Del 2004 al 2006, fue Coordinador General de Opinión Pública e Imagen de la Presidencia de la República (México).

Actualmente, es Director del Instituto de Mettaliderazgo, donde su misión es crear una cultura de Líderes de Alto Desempeño a nivel corporativo y a nivel personal.

 

Páginas consultadas:

https://youtu.be/PZuSrV0hsnA

Para reflexionar: Equipos de Trabajo

 

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral - artículo

La siguiente es una nota publicada en el diario La Nación, redactado por la periodista Andrea Churba.

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

La conciencia sobre la importancia de un ambiente de trabajo positivo suele despertarse luego de que salta la tapa de la olla: resultados pobres en las encuestas de clima o satisfacción del empleado, fuga de talentos, desmotivación y quejas constantes, aumento de los conflictos y del ausentismo por estrés o enfermedad, alta rotación, dificultades para alcanzar los objetivos o caída de la productividad. El estallido pone en evidencia problemas que se vienen cocinando desde antes, a temperaturas cada vez más altas, que muchos no pudieron percibir, o eligieron ignorar, en beneficio de los resultados. La miopía, el foco en el corto plazo, también influye en la percepción de la solución, que tiene que ser rápida y efectiva. Pero el clima laboral no se maneja desde el control remoto del aire acondicionado, y no se puede modificar con un simple clic.

Tres errores frecuentes que impiden mejorar el clima laboral:

Error N°1: accionar directamente sobre el clima

Muchas veces se intenta abordar la solución como si el clima fuera algo separado de lo que pasa todos los días en el lugar de trabajo. Se contratan consultores externos, se crean comisiones de clima, se hacen reuniones, seminarios y proyectos. Las buenas intenciones se anuncian con bombos y platillos. El nuevo espíritu se manifiesta en carteles coloridos y en un brote de acciones inéditas, salidas grupales y programas chinos: "El aire se corta con cuchillo, pero ahora nos ponen fruta en el pasillo", "Estoy sobrecargado de trabajo y encima llego más tarde a casa porque me siento obligado a ir al happy hour", "Me pierdo el domingo en familia por ir a partido de fútbol con asado con personas que no me banco, con las que en la oficina la paso mal", "Al mediodía hay clases de yoga, pero mi jefe no me involucra en nada, no me escucha".

Algunos líderes y empresas todavía viven en la ficción de que cambiar el clima se limita a mejorar el humor, a crear un ambiente más friendly. Pero este tipo de acciones cosméticas suelen generar reacciones adversas que agravan la situación. Las personas se sienten tratadas como tontas, y se afirma la pérdida de credibilidad y confianza.

El clima es una consecuencia de lo que pasa todos los días, y no se puede separar de la cultura que lo ha creado y lo sostiene. Por eso no hay recetas mágicas ni universales. Un buen primer paso es hacer relevar y entender los factores en los que estamos haciendo agua. Puede tratarse de cuestiones de comunicación, planificación, relaciones interpersonales o entre áreas, respeto de la diversidad o mal manejo del estrés. O quizás sean temas vinculados a las posibilidades de desarrollo y aprendizaje, al reconocimiento y al feedback y, por supuesto, a cuestiones de sueldos y beneficios. Al entender estos factores se puede intervenir sobre los que sean prioritarios y posibles, mirando a largo plazo cuáles son las acciones más productivas para activar y acelerar la mejora del clima y construir una nueva cultura.

Error N°2: suponer que, como individuos, no tenemos poder para mejorar el clima

Se suele creer que la solución del mal clima va a venir desde afuera, desde "arriba" o desde un grupo selecto. La presencia y el compromiso de los líderes es fundamental, pero nada va a cambiar si no cambia la conciencia individual, si las personas no se perciben a sí mismas como protagonistas y promotoras de la mejora.

Es útil creerse causa, pensar que cada uno -desde adentro, desde el medio y desde el llano- tiene poder para hacer algo que altere positivamente el ambiente. Aunque no estén garantizados los resultados, es productivo creer que somos provocadores e influencers de buen clima en nuestro entorno.

Que cada uno asuma su responsabilidad de mirar lo que hace con lentes de clima es estar pensando, en el día a día, ¿qué puedo hacer yo?, ¿en qué depende de mí?, ¿qué puedo hacer, que esté a mi alcance, para que el ambiente sea más agradable y estimulante para mí y para los demás? ¿Cómo puedo comunicarme mejor? ¿Cómo puedo impulsar mi desarrollo y el de las personas que trabajan conmigo? ¿Las estoy involucrando? ¿Las estoy reconociendo? ¿Les estoy dando feedback?

En vez de enrollarnos en cómo deberían ser las cosas, y en quién idealmente debería ocuparse, pensemos más en cómo activarlas para que la cultura de buen clima se instale.

Error N°3: creer que el clima lo cambian unos pocos

Si la mejora no viene "desde arriba", y no es posible que lo haga un individuo solo ni un grupo selecto, ¿quién lleva adelante el cambio?

MUCHOS tenemos que tener puestos los lentes de clima SIMULTÁNEAMENTE y trabajar DÍA A DÍA en forma SOSTENIDA para volverlo más favorable.                            

Cuando cada vez más personas se creen responsables e influencers de su entorno, y cada día realizan pequeñas acciones para mejorar el clima, ENTRE TODOS transforman la cultura y se vuelven guardianes de su continuidad.

Un nuevo paradigma: el clima lo hacemos entre todos

Mirar lo que hacemos con lentes de clima y pensar el clima como cultura: sólo si entendemos que el clima lo hacemos entre todos podemos hacer del lugar de trabajo un ambiente amable y respetuoso, motivador del crecimiento individual y colectivo, proveedor de buenas experiencias y relaciones, donde las personas elijan quedarse y cooperen para obtener resultados extraordinarios.

Link de artículo

Tres errores que impiden la mejora del clima laboral

El liderazgo y la cultura organizacional

En este artículo del diario La Nación, El zapatito de cristal o el verdadero yo de la marca y los colaboradores, se plantea la importancia del liderazgo en las organizaciones a partir de su contribución a la cultura organizacional.

Un liderazgo centrado en valores, debería centrarse en las siguientes actividades o acciones:

1. Establecer un sueño, una visión para la compañía; organizar y ocuparse de las personas, viviendo de acuerdo con determinados valores; 

2. Comunicar a través del intercambio de ideas, emociones y acciones lo que verdaderamente son, conectándose con los otros; 

3. Establecer un sistema de toma de decisiones que empodere a cada persona en la organización y les permita trabajar en pos del sueño respetando valores y comportamientos clave;

4. Crear y Administrar activamente la cultura organizacional.

El ejercicio de estos roles por parte de los directivos, crea valores culturales (la ideología a la que refiere Mintzberg como 6º parte componente de una organización) que permitirán a los empleados motivados obtener un mayor desempeño grupal e individual, basados en: emociones compartidas, pasión, esperanza, orgullo, y cualquier otro estado de ánimo positivo que caracterizará al ámbito laboral de esa organización.

El artículo propone como ejemplo para nuestro país, el caso de Tarjeta Naranja, así leemos en la nota:

En la Argentina, Tarjeta Naranja es un gran ejemplo de esto, con una cultura centrada en las personas y un posicionamiento de marca de ser financieramente "incorrectos", justamente porque priorizan lo humano.

Por último, el artículo plantea el desafío de incorporar estos conceptos y que sean tenidos en cuenta por la dirección de una organización:

Es necesario pensar en los empleados y clientes como dos puntas de un solo ecosistema integrado. Los dos comparten la misma identidad de marca, ambos son fans, sólo tienen diferentes roles. Cuando se mira al ecosistema desde adentro, hablamos de cultura organizacional. Cuando miramos desde fuera, hablamos de marca.

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El zapatito de cristal o el verdadero yo de la marca y los colaboradores

La crisis y el fraude contable - Toshiba

La crisis del 2008 sigue mostrando sus coletazos, no solo en la economía de los países, sino también en las grandes empresas, esta semana se conoció la renuncia del Presidente de la firma Toshiba, Hisao Tanaka, entre otros directivos, que recorrió los diarios de un mundo cada vez más globalizado.

Leemos en el Cronista Comercial: 

"La compañía japonesa Toshiba anunció ayer la dimisión de su presidente, Hisao Tanaka, tras el escándalo de la manipulación de la contabilidad con la que se llegó a inflar beneficios en unos 1125 millones de euros en un período de casi siete años.

La multinacional dedicada a infraestructuras y electrónica, explicó, en un comunicado, que tanto Tanaka como otros miembros de la junta directiva "van a dejar sus cargos" y desde hoy "otras personas ocuparán sus puestos".

La dimisión se produce tras la publicación de un informe de un grupo de expertos independientes que revela cómo la cúpula de Toshiba alentó la manipulación "sistemática" de la contabilidad de la firma, con la se infló el beneficio operativo en 151.800 millones de yenes (u$s 1221 millones) de 2008 a 2014."

Los motivos; de acuerdo a lo informado por el diario El País de España, se encuentran en el mismo informe que llevó a la renuncia de los directivos: 

"El demoledor informe, hecho público el lunes a última hora, señala que el fraude contable comenzó en 2008 coincidiendo con el estallido de la crisis financiera internacional, cuando los altos ejecutivos establecieron unos objetivos "inalcanzables". La presión para cumplir estas metas y la estricta jerarquización del poder en las grandes compañías japonesas convirtió esta práctica en recurrente: "En Toshiba había una cultura corporativa que no permitía ir en contra de los deseos de los superiores. Cuando la alta dirección presentaba las metas, los cargos medios llevaban a cabo prácticas contables inapropiadas para cumplir estos objetivos", reza el documento.

Las irregularidades se centraron en los departamentos de infraestructuras, semiconductores y ordenadores personales y se basaron en imputar grandes partidas de gasto en ejercicios posteriores en vez de hacerlo en el año que ocurrieron. El escándalo salió a la luz a principios de abril, cuando el regulador bursátil nipón detectó varias irregularidades en las cuentas y desde entonces las acciones de Toshiba han cedido más de un 20%."

 

 

Hisao Tanaka - Toshiba

La noticia nos cuenta, que en la conferencia de prensa llevada a cabo el martes 22 de julio de 2015, en la sede de la empresa, Hisao Tanaka, hizo una reverencia inclinando su cuerpo durante varios segundos mientras decenas de cámaras captaban el momento; luego, en su breve alocución pidió perdón y anunció su dimisión por uno de los mayores escándalos contables de los últimos tiempos.

Fuente: Diario El País

Links para leer los artículos completos: 

Tras escándalo, renunció el presidente de Toshiba 

El presidente de Toshiba dimite tras inflar los beneficios en 1.125 millones