La
identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus
contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero
para situar a las unidades estructurales que forman la organización se
requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las
decisiones y un análisis de las relaciones.
Análisis de decisiones
Si
bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro,
la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad.
Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones
es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay
4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:
1)
El grado de futurabilidad de la decisión:
¿Hasta
qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede
modificársela?
2)
La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas,
sobre la totalidad de la empresa:
Si
afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe
adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas
las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una
función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello
implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de
una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el
eje de una decisión.
3)
El número de factores cualitativos que participan de la misma:
Principios
básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan
pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa
a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un
nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes
y los más comunes.
4)
Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:
La
decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la
aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel
mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho
diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe
adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena
de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de
todas las actividades y los objetivos afectados.
Análisis
de relaciones
El
paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es
un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.
La
regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el
más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo
que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar
central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal
modo que cada una cuente.
Esta
regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”,
por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento
en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el
área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función
de las relaciones.
A
menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo
con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de
las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a
la lógica de las relaciones.
Si
el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el
fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo
con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación
de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del
trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente
central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.
Los
cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de
las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea
posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario
considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas
las organizaciones.
Síntomas
de organización defectuosa
No
existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere
problemas.
1.
El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la
multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la
organización es estructurar el número mínimo posible de niveles
administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.
2.
El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los
problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en
una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación
irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en
realizar los análisis apropiados.
Es
igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la
atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes
de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la
gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales,
en el desempeño y los resultados.
Hay
una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen
un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a
las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización
que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan
compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un
exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no
fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables.
Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.
Las
organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo,
una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por
los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda
la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención
en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean
trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de
sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.
Un
síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes”
y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las
actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los
mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia
muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un
proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos
elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.
La
“organicitis” como enfermedad crónica
Todos
se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización.
Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los
“especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho
tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no
consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado
de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian
fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y
su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una
forma de hipocondría.
Los
cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la
reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía
(aunque sea menor) implica riesgos.
Es
necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a
problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es
inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión
organizativa.
Bibliografía:
Peter
Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El
Ateneo, Buenos Aires, 2001.
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