De la revista Harvard Business Review
(julio-agosto de 2009)
Décadas de gestión a corto plazo han inflado la importancia
de los directores ejecutivos y han reducido a los empleados a mercancías
fungibles. Los mandos intermedios, que ven las conexiones entre operaciones y
estrategia, pueden ser fundamentales para reconstruir un sentido de comunidad
en las empresas.
Debajo de la actual crisis económica se esconde
otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación de las empresas de
la comunidad: el sentido de pertenencia y cuidado de algo más grande que ellos
mismos. Décadas de gestión a corto plazo, especialmente en Estados Unidos, han
inflado la importancia de los directores ejecutivos y han reducido a otros
miembros de la corporación a mercancías fungibles: recursos humanos que deben
“reducirse” ante la caída del precio de una acción. El resultado: un comportamiento
irresponsable e imprudente que ha puesto de rodillas a la economía mundial.
Los programas de estímulo gubernamental y el
rescate de las corporaciones más grandes y más enfermas no resolverán el
problema por sí solos. Las empresas necesitan volver a involucrar a su gente.
Es necesario repensar la práctica tanto de la gestión como del liderazgo.
El problema de las hipotecas de alto riesgo es un
claro ejemplo de ello. ¿Cómo pudo haber surgido en primer lugar y cómo pudo
haberse extendido a tantas instituciones financieras de primera línea? Las
respuestas parecen evidentes. Quienes promovieron estas hipotecas tenían la
intención de aumentar las ventas lo más rápido posible para maximizar sus
propias bonificaciones, al diablo con las consecuencias finales. Y las
instituciones financieras que compraron estas hipotecas no estaban siendo
administradas. Muchos de sus ejecutivos adoptaron lo que se ha convertido en un
estilo generalizado de “liderazgo” en Estados Unidos: se sentaban en sus
oficinas y anunciaban las metas que querían que otros alcanzaran, en lugar de
ponerse manos a la obra y ayudar a mejorar el desempeño. Los ejecutivos no
sabían lo que estaba pasando y a los empleados no les importaba lo que estaba
pasando. ¡Qué fracaso monumental de gestión!
En diversos grados, el mismo fracaso ha ocurrido en
los sectores público y privado. Ha surgido la creencia de que el liderazgo está
de algún modo separado de la gestión y es superior a ella. Esta visión sólo
aísla a las personas que ocupan puestos de liderazgo, socavando así el sentido
de comunidad en las organizaciones.
Comunidades
en el trabajo
El individualismo es una buena idea. Proporciona
incentivos, promueve el liderazgo y fomenta el desarrollo, pero no por sí solo.
Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema
social que sea más grande que nosotros. Esto es lo que se entiende por
“comunidad”, el pegamento social que nos une para un bien mayor. No pensemos
más allá de la energía desatada por el fuerte sentido de comunidad en la
campaña de Barack Obama .
Comunidad significa preocuparnos por nuestro
trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo, geográfico o de otro
tipo, y, a su vez, inspirarnos en este cariño. Es revelador que algunas de las
empresas que más admiramos –Toyota, Semco (Brasil), Mondragón (una federación
vasca de cooperativas), Pixar, etc.– suelen tener este fuerte sentido de
comunidad. Eso quedó claro y claro en "Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva", un
artículo de septiembre de
2008 en HBR escrito por Ed Catmull, presidente de Pixar, en el
que atribuyó el éxito del estudio en la creación de una serie de películas
animadas muy populares a su "vibrante comunidad donde las personas
talentosas son leales entre sí y a su trabajo colectivo, todos se sienten parte
de algo extraordinario, y su pasión y logros hacen de la comunidad un imán para
personas talentosas que salen de las escuelas o trabajan en otros lugares”.
Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener este
sentido de comunidad. Están creciendo, llenos de energía, comprometidos con su
gente, casi una familia. Pero sostenerlo con el inicio de la madurez puede ser
otra cuestión: las cosas se desaceleran, la política se fortalece, el mundo ya
no está a su alcance. A veces es más fácil preservar la comunidad en el sector social:
con ONG, organizaciones sin fines de lucro y cooperativas. La misión puede ser
más atractiva y la gente más comprometida.
Pero de alguna manera, en nuestro mundo agitado e
individualista, el sentido de comunidad se ha perdido en demasiadas empresas y
otras organizaciones. En Estados Unidos en particular, muchas grandes empresas,
junto con el legendario sentido empresarial del país, han estado colapsando
como consecuencia de ello.
Bastante
liderazgo
“Comunidad” no es una palabra en el idioma inglés. Pero
debería serlo: situarse entre el liderazgo individual por un lado y la
ciudadanía colectiva por el otro. De hecho, creo que nunca deberíamos usar la
palabra “liderazgo” sin hablar también de comunidad.
Claro, los líderes pueden involucrar e involucrar a
otros. Pero el concepto sigue centrado en el individuo: en la iniciativa
personal. Muéstrame un líder y te mostraré un grupo de seguidores.
La comunidad ciertamente hace uso del liderazgo,
pero no del tipo egocéntrico y “heroico” que se ha vuelto tan frecuente en el
mundo de los negocios. En estos días armamos un gran escándalo por los males de
la microgestión: la intromisión de los gerentes en los asuntos de sus
subordinados. Mucho más grave es el “macroliderazgo”: el ejercicio de una
autoridad de arriba hacia abajo por parte de líderes desconectados. La
comunidad requiere una forma más modesta de liderazgo que podría llamarse
gestión comprometida y distribuida. Un líder comunitario se
involucra personalmente para involucrar a otros, de modo que todos puedan
ejercer la iniciativa. Si duda que esto pueda suceder, eche un vistazo a cómo
funcionan Wikipedia, Linux y otras operaciones de código abierto.
Entonces, tal vez sea hora de alejarnos del líder
heroico y reconocer que normalmente necesitamos suficiente liderazgo: un
liderazgo que intervenga cuando sea apropiado y al mismo tiempo aliente a las
personas de la organización a seguir adelante.
Así fue como IBM entró en el negocio electrónico.
Un programador entusiasta acabó convenciendo a un mando intermedio de que
existía la oportunidad. El técnico formó un equipo casi sin presupuesto. Y
cuando la iniciativa finalmente llegó a Lou Gerstner, entonces director
ejecutivo, la alentó. Eso es todo. ¡Basta de liderazgo!
De
arriba hacia abajo hasta el medio
¿Cómo podemos reconstruir las empresas como
comunidades? Desafortunadamente, la mayoría de los cientos de artículos y
libros sobre cómo gestionar el cambio a gran escala (transformación,
revitalización, recuperación) se centran en el liderazgo. Un ejemplo popular es
“Liderar el
cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación” (HBR
Classic enero de 2007),
en el que el autor, John Kotter, describe ocho fases: Primero, establecer un
sentido de urgencia. Luego cree una poderosa coalición rectora, en la que “los
altos directivos siempre formen el núcleo”. Esta coalición debería crear una
visión y difundirla para que otros tengan el poder de llevarla a cabo. El
proceso pasa a planificar logros a corto plazo, consolidar mejoras e
institucionalizar nuevos enfoques.
El enfoque de Kotter parece bastante sensato y
probablemente haya funcionado. Pero, ¿con qué frecuencia y durante cuánto
tiempo? ¿Qué sucede cuando el líder conductor se va? Tal vez sea hora de
reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo o incluso desde abajo
hacia arriba, sino desde el medio hacia afuera, a través de grupos de gerentes
intermedios que se unan e impulsen cambios clave en su organización.
¿Puede realmente una gran transformación comenzar
así, casi espontáneamente, con pequeños actos de personas que no forman parte
de la alta dirección? Bueno, pensemos en la Revolución Americana, que comenzó
con una fiesta del té*, o la francesa, que comenzó con el asalto a una prisión
para liberar a un puñado de reclusos**. En su reciente libro Community: The Structure of Belonging, Peter Block, una
autoridad en aprendizaje y desempeño en el lugar de trabajo, escribió: “La
mayoría de las mejoras sostenibles en la comunidad ocurren cuando los
ciudadanos descubren su propio poder para actuar... cuando los ciudadanos dejan
de esperar a que profesionales o líderes electos tomen la iniciativa. hacer
algo y decidir que pueden reclamar lo que han delegado a otros”. Imaginemos a
todos los directivos como ciudadanos de sus empresas.
Una
base útil
En organizaciones grandes y jerárquicas, ciertas
condiciones ayudan a facilitar una transformación hacia la comunidad:
Los
restos de la comunidad.
Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de
una comunidad que crear una desde cero. En mi experiencia, muchas empresas que
parecen haber perdido su sentido de comunidad, de hecho lo conservan en algún
lugar, incluso si está oculto a los líderes que no lo han sabido apreciar. Por
ejemplo, en las compañías farmacéuticas que se han convertido en gigantes
pesados centrados en ventas y adquisiciones, siempre se pueden encontrar grupos
de científicos que siguen profundamente dedicados a descubrir remedios para las
enfermedades.
A menudo, el lugar donde buscar los restos de la
comunidad es entre los mandos intermedios. Un número significativo de estas
personas tienden a tener un gran conocimiento de la empresa y estar
profundamente comprometidos con su supervivencia. Después de estudiar el papel
de los mandos intermedios en las transformaciones corporativas, Quy Nguyen Huy,
profesor de Insead, escribió: “Me sorprendió la intensidad con la que los
mandos medios querían proteger los intereses a largo plazo de la empresa y el
bienestar de sus subordinados. una y otra vez” (“In Praise of Middle Managers”, HBR septiembre de 2001).
Los altos directivos, por no hablar de los propios mandos intermedios, deben
reconocer el poder de esta dedicación.
Un
ambiente que promueve la confianza.
La manera de empezar a reconstruir la comunidad es
detener las prácticas que la socavan, como tratar a los seres humanos como
recursos humanos; despedirlos en gran número cuando la empresa no ha cumplido
los objetivos de desempeño (pero sigue siendo rentable); tolerar paquetes de
compensación obscenos para los directores ejecutivos (especialmente aquellos
que les ofrecen “retención” y otras bonificaciones por hacer aquello por lo que
reciben un salario); exhibir una falta de respeto general por cualquier cosa
del pasado de la empresa, incluida su cultura; y, en general, poner demasiado
énfasis en el liderazgo. En otras palabras, la organización tiene que
deshacerse de gran parte de su comportamiento individualista y muchas de sus medidas
de corto plazo en favor de prácticas que promuevan la confianza, el compromiso
y la colaboración espontánea orientada a la sostenibilidad.
Una
cultura robusta.
Para crear este tipo de atmósfera y permitir que
florezcan los restos de la comunidad se requiere una cultura sólida y
convincente. La gente debe saber de qué se trata el lugar. Todos en Google
saben que su misión es "organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil". Una empresa sin una cultura convincente
es como una persona sin personalidad: carne y huesos, pero sin fuerza vital,
sin alma. Las organizaciones funcionan mejor cuando personas comprometidas
trabajan en relaciones de cooperación basadas en el respeto. Si se destruye
esto, toda la institución empresarial se derrumbará, como ahora resulta
evidente en tantas empresas.
Liderazgo
en el centro.
Una comunidad sólida requiere una forma de
liderazgo bastante diferente de los modelos que impulsan la transformación
desde arriba. Los líderes comunitarios se ven a sí mismos como si estuvieran en
el centro, extendiéndose en lugar de abajo. Facilitan el cambio, reconociendo
que gran parte de él debe ser impulsado por otros. En General Electric, Jeff Immelt,
que quiere que la empresa sea tan reconocida por la innovación y el crecimiento
orgánico como lo ha sido por la excelencia operativa, alienta a los equipos que
dirigen los negocios de GE a descubrir por sí mismos qué se necesita para la
transformación.
Comunidad
en desarrollo
¿Cómo, entonces, pasar de la empresa como conjunto
de recursos humanos a la institución como comunidad de seres humanos, desde el
liderazgo heroico hasta la gestión comprometida? Algunos programas que mis
colegas y yo creamos para el desarrollo de los gerentes y sus organizaciones
nos han dejado una serie de lecciones:
1. La construcción de una comunidad en una
organización puede comenzar mejor con pequeños grupos de gerentes
comprometidos. Peter Block cita evidencia de que los grupos
pequeños son más efectivos que un gran liderazgo o capacitación individual para
crear comunidades fuertes. Algunas empresas reúnen a grupos en sus propias
instalaciones de formación, como lo hace GE. Otros, incluidos Lufthansa y LG,
envían a sus gerentes a programas públicos como el Programa Internacional de Maestría en Práctica de la
Gestión que en McGill hemos desarrollado con escuelas
asociadas.
Si su organización no ofrece tales oportunidades,
los mandos intermedios no deben desesperarse; ellos mismos pueden
desarrollarse. Mi hijastro, Phil LeNir, hizo esto cuando era director de
ingeniería en una empresa de alta tecnología. Después de que la empresa
despidió a algunas personas de su unidad y transfirió muchas de sus actividades
de programación a contratistas en Europa del Este, Phil tuvo que hacer algo
para ayudar a su gente (todos ellos gerentes primerizos) a calmarse y descubrir
cómo supervisar el trabajo subcontratado. Carecían de presupuesto para
capacitación, por lo que Phil tomó una hoja de nuestras experiencias en el IMPM
y comenzó a reunirse informalmente con su grupo cada semana o dos durante el
almuerzo. La perspectiva de los directivos cambió por completo. Como explicó
Phil: “Dejamos de buscar a otros que nos dijeran qué hacer. Dejamos de
quejarnos de lo mal que estaban las cosas a nuestro alrededor y comenzamos a
pensar en cómo podríamos aprovechar nuestra experiencia para mejorar las
cosas”.
Estas “reuniones de aprendizaje gerencial”, como
las llamó el grupo, duraron dos años. La mayoría de los miembros del grupo
fueron ascendidos posteriormente, un éxito que atribuyeron en buena parte a las
sesiones. Su experiencia finalmente los llevó a la creación de
CoachingOurselves.com para ayudar a otros gerentes a hacer lo mismo.
2. El sentido de comunidad se arraiga cuando los directivos
de estos grupos reflexionan sobre las experiencias que han compartido en la
organización. La gestión es agitada, ahora más que nunca, y
las presiones del lugar de trabajo difícilmente alientan una acción reflexiva.
Lo que más necesitan los directivos de hoy es hacer lo que hicieron Phil y su
equipo: frenar y reflexionar. ¿Qué quiso decir realmente ese cliente? ¿Por qué
tenemos tantas dificultades para entender la estrategia de la empresa y para
entender a los demás?
Las
presiones del lugar de trabajo difícilmente alientan una acción reflexiva. Los
directivos deben reducir el ritmo y reflexionar.
3. Las ideas generadas por estas reflexiones
desencadenan naturalmente pequeñas iniciativas que pueden convertirse en
grandes estrategias. Nos gusta pensar que la estrategia se formula
deliberadamente desde arriba para ser implementada desde abajo. En años de mi
propia investigación he descubierto que las organizaciones aprenden a
desarrollar estrategias interesantes a través de pequeñas empresas que surgen de
las iniciativas de todo tipo de personas.
La visión convencional de la organización sitúa al
director ejecutivo en la cima de una pirámide. Bueno, imagínese en lo alto de
una pirámide egipcia: desde allí no puede tener idea de lo que sucede en el
interior, y lo que sucede en el suelo está demasiado lejos para distinguirlo.
Por el contrario, ciertos gerentes dentro de una jerarquía abierta pueden estar
en mejor posición para establecer conexiones clave entre operaciones y
estrategia.
Esto puede ser especialmente cierto en el caso de
los mandos intermedios, muchos de los cuales aprecian mejor lo que es necesario
cambiar. Me sorprende constantemente cómo la simple semilla de una idea en
manos de personas comprometidas que ven tanto los detalles operativos como el
panorama general puede convertirse en una estrategia o un cambio significativo
en la organización.
4. A medida que estos equipos iniciales promueven
el cambio, se convierten en ejemplos para otros grupos que difunden el espíritu
comunitario por toda la organización. El
compromiso se vuelve contagioso cuando las personas se dan cuenta de sus
inmensos beneficios no sólo para la organización sino también para ellos
mismos. Por supuesto, difundir estos grupos en toda la organización requiere el
apoyo de la alta dirección. Sin él, los esfuerzos comunitarios rara vez llegan
lejos.
5. Una organización sabe que la comunidad está
firmemente establecida cuando sus miembros se acercan a la comunidad en general
de manera socialmente activa, responsable y mutuamente beneficiosa. Dicho de otra manera, las organizaciones saludables toman en serio
la responsabilidad social corporativa y obtienen importantes beneficios a
cambio. Difícilmente se puede esperar que los empleados de una
empresa que apenas funciona como comunidad se preocupen por cualquier otra
comunidad. Pero los miembros de una empresa que tiene un
sólido sentido de comunidad se dan cuenta de cuánto depende su organización
para un éxito sostenido del compromiso constructivo con las comunidades que la
rodean.
Entonces, tal vez la prueba definitiva para saber
si una empresa se ha convertido en una verdadera comunidad sea si su gente se
ve a sí misma como ciudadanos responsables de la comunidad en general. • •
•
En la obra de Molière El burgués gentilhombre, un personaje tiene una revelación: “Desde hace más de 40 años
hablo en prosa sin saberlo”. Quizás también necesitemos descubrir que vivimos
en comunidad. Seguramente el desapego de la gente de sus instituciones no es
natural, como tampoco lo es la promoción excesiva del liderazgo que fomenta
tantos seguidores.
Hoy en día es necesario fortalecer la comunidad en
muchas organizaciones. Esto no significa que tengamos que ponerlo en un
pedestal, en lugar del liderazgo. También se puede exagerar. Después de todo,
la caza de brujas tenía sus raíces en la comunidad. Lo que necesitamos es
equilibrio. Por lo tanto, haríamos bien en ver a ambas fuerzas trabajando
juntas de una manera socialmente responsable para superar la insularidad que
existe en muchas organizaciones. Una sociedad sana equilibra el liderazgo, la
comunidad y la ciudadanía.
Una versión de
este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2009 de Harvard
Business Review.
Notas de Redacción:
*
El Motín del té (del inglés Boston Tea Party) tuvo lugar el 16 de
diciembre de 1773 en Boston, Massachusetts, en el que se lanzaron al mar tres
cargamentos de té. Un grupo de colonos disfrazados de amerindios arrojó al mar
la carga de té de tres buques británicos. Fue un acto de protesta de los
colonos estadounidenses contra Gran Bretaña y es considerado un precedente de
la guerra de independencia de los Estados Unidos.
**
La toma de la Bastilla se produjo en París el martes 14 de julio de
1789. A pesar de que la fortaleza medieval conocida como la Bastilla solo
custodiaba a siete prisioneros, su caída en manos de los revolucionarios
parisinos supuso simbólicamente el fin del Antiguo Régimen y el punto inicial
de la Revolución francesa.
Páginas
consultadas:
