Presentamos
un artículo publicado en La Nación, donde Andrés Hatum no acerca
al universo de la búsqueda de ejecutivos para las empresas. Leemos en el mismo:
Cómo se elige un jefe:
confesiones de quienes los buscan
De transformadores y
disruptivos a tradicionales y equilibrados: seleccionar a un líder nunca es una
decisión puramente técnica, es una apuesta sobre el futuro de la organización
Hace algunos años, un headhunter
recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director
comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era
contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas
capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.
El proceso avanzó con
normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia
internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos
llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero
entonces, ocurrió algo inesperado.
La empresa decidió nombrar a
una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a
alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía
necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es
bastante frecuente.
Como explica Ana Renedo,
Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando
las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero
no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden
modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta
dirección”.
Antes de que un CEO asuma su
cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente
clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que
pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters:
consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos
que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo
ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia
empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir
a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el
futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de
un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama
sugiere.
La ilusión del líder
transformador
Uno de los conceptos más
repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La
expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y
anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las
respuestas suelen ser menos claras.
Daniel Iriarte,
director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas
veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de
intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En
muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados
sin alterar demasiado el equilibrio interno.”
La paradoja es evidente.
Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras
de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están
dispuestas a tolerar esas incomodidades.
Daniela Forlani,
líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise
Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la
organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que
no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la
organización.”
En otras palabras, muchas
empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas
a cambiar.
Matías Ghidini
observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen
querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por
ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre
saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están
convencidos de ese cambio”.
Evidentemente, el proceso de
búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los
candidatos.
Filtros invisibles
Más allá de la descripción
formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que
terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política
organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no
siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan
la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la
exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que
combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de
evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra
de una decisión verdaderamente estratégica.”
En posiciones de alta
dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar
las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre,
Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión
final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está
dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas
familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente
técnica”.
En empresas familiares, o
con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la
calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el
famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona
que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la
práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al
jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina
significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de
relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como
el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan
definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”.
Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se
convierte en un mecanismo de reproducción.
El poder de una hora
Las entrevistas ejecutivas
suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe
formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles
pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más
poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta
inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está
conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar
información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de
análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.
Renedo, headhunter
con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos
ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me
sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a
algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí
queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero
les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema
no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones
concretas.
Otro riesgo frecuente es
confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa
mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real
suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de
equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo
verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera
impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y
presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en
resultados y en personas.”
Desde afuera, las búsquedas
ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una
consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele
ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones
internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización.
Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la
búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También
existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples
razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos
o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato
puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará
desapareciendo.
El nuevo perfil de líder
En los últimos años también
cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes
era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se
espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y
culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología,
que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y
gestión cultural al mismo tiempo”.
Entre las competencias más
buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia
política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero
quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como
señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de
aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.
Para Forlani, de Expertise,
“Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos
(empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en
pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación,
el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del
negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la
organización”.
Discurso y realidad
Una de las preguntas más
incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu
quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe
una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La
mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles
transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más
previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo.
Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar
tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles
conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos
transformadores.
Forlani recomienda realismo
cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que
ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir
la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de
información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter
pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa
búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo
real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las
propias o las del directorio”.
El futuro del headhunting
La irrupción de la
inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters.
La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados
laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos
los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo
profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter
está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer
entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.
Ghidini reconoce que la IA
ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al
desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del
comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el
desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De
La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se
decide en el terreno del criterio y la confianza”.
Elegir a un líder implica
algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer
contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por
alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién
elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina
método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho
tiempo.
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