Hoy
presentamos un artículo de la Revista Forbes a Enzo Francescoli,
Director Deportivo del Club Atlético River Plate, leemos en el mismo:
Francescoli y su regla de
oro como "CEO" deportivo: "Hay que separar la pasión de la
gestión"
El director deportivo de River Plate desglosó en el Forbes CEO Summit las
claves para trasladar la lógica del trabajo en equipo al plano institucional,
la moderación del ego y el desafío de tomar decisiones ejecutivas en escenarios
de extrema presión. Un rol en el cual el partido más difícil es conciliar la
pasión con la gestión.
El traslado de los esquemas
del juego asociativo de un deporte altamente pasional como el fútbol al plano
de la conducción institucional representa uno de los movimientos más
complejos dentro de las organizaciones modernas. Cuando la toma de decisiones
críticas se ejecuta en escenarios de alta exposición y bajo variables de
extrema presión, la capacidad para delimitar responsabilidades y
estructurar el liderazgo se convierte en un verdadero factor de diferenciación.
El cierre de la edición del Forbes
CEO Summit 2026 convocó a dos de los principales responsables de la
conducción estratégica de una de las instituciones más significativas del
ámbito social y deportivo continental. En este marco, Enzo Francescoli,
director deportivo del Club Atlético River Plate e Ignacio Villarroel,
vicepresidente segundo de la institución, desglosaron los desafíos de
administrar estructuras millonarias en contextos de alta volatilidad.
Ambos, en un ameno diálogo
con Alex Milberg, director de Forbes Argentina, coincidieron en la
importancia de diseñar un ecosistema corporativo donde la delimitación de
roles y la profesionalización de las líneas de mando deportivo funcionen
como un blindaje institucional frente a los impulsos de la coyuntura del
resultado en la cancha.
El primer gran desafío
analizado en el panel radicó en cómo amalgamar la pasión inherente a una
organización de masas con la rigurosidad de una estructura corporativa. La
clave del éxito estuvo en un cambio de paradigma profundo, donde la
delimitación de funciones opera como el eje de la eficiencia operativa.
Francescoli ponderó la relevancia de asimilar la lógica del trabajo colectivo para
aplicarla de manera directa en las responsabilidades organizacionales de la
dirección: "Cuando venís de un juego de equipo y lo entendés como tal,
lo trasladás más fácil a este rol".
Bajo este análisis,
Francescoli profundizó en el mayor desafío de su rol tras doce años de
gestión, haciendo foco en la autogestión del ego y en la necesidad de no
invadir áreas ajenas: "Lo que más me costó con el tiempo fue mantenerme en
mi lugar. Habiendo sido jugador, estando en un club como River donde conozco
mucho el día a día, lo difícil es ubicarme siempre como el responsable de la
dirección deportiva y entender que esto se consensua, no es que tomo la
decisión solo”.
“Mantenerse en el lugar
significa contenerse cuando dan ganas de llamar al técnico o a los jugadores
ante una situación. Hay una parte en la cual puedo dar una explicación,
pero ya no tomo la decisión final porque hay un presidente o un técnico. Se
respetan los lugares de forma rajatabla: el vestuario es decisión del
entrenador", agregó el idolatrado 10 de River y de la selección de Uruguay.
Francescoli contrastó su
etapa de deportista de élite con su presente ejecutivo, marcando una
lección de management aprendida sobre la toma de decisiones: "A diferencia
de cuando jugaba, donde tomás decisiones en el momento y la pelota queda ahí de
forma rápida, en la gestión debí adaptarme a tomarme mis tiempos. La
clave es pensar las decisiones, charlarlas con mi equipo y no reaccionar en
caliente”.
En ese dialéctica entre el
ídolo de ayer y el dirigente de hoy de una institución de renombre mundial,
Francescoli señaló que la idea desde su llegada a la nueva etapa fue “generar
una secretaría deportiva que funcione más allá de los nombres”. Y en ese
sentido, entendió que “históricamente, el fútbol se manejó equivocadamente
creyendo que solo los nombres propios cambian las cosas, y no es así",
al manifestar una maduración corporativa que se puso a prueba en la rotación de
los directores técnicos, un área crítica para la estabilidad de la
organización.
"El proceso de
contratar es más fácil porque está el escudo de River detrás. Las transiciones
de Marcelo Gallardo fueron decisiones propias de él. Lo de Martín
Demichelis fue lo más doloroso, porque considero que no estaba haciendo las
cosas tan mal, pero el contexto en el club ya no era el ideal para él e iba
a terminar mal si no acompañaban los resultados de inmediato. Se buscó lo
mejor para que pudiera mantener las puertas abiertas en el futuro y poder
volver", detalló el director deportivo sobre los dos últimos procesos
deportivos del club.
De similar manera,
Villarroel coincidió en que los resultados tangibles en infraestructura y
finanzas son la consecuencia directa de esta nueva mentalidad compartida.
"Uno ve el estadio más grande de Latinoamérica y en pocos años el más
grande del mundo, un club que no para de crecer con un presupuesto de US$ 240
millones, con planteles siempre competitivos, pero la clave fue la gran
transformación cultural".
Involucrado en la ingeniería
institucional, Villarroel enfatizó que la base del sostenimiento y el
crecimiento en la Argentina radicó en implementar una visión disruptiva de
respeto hacia las áreas técnicas y los liderazgos ejecutivos: "Es una
transformación de entender que, aun respetando el fútbol, siendo todos
futbolistas, hinchas y fanáticos de River, existió un montón de medidas y
visiones disruptivas para lo que es el mundo del fútbol que hacen que el club
hoy sea lo que es".
Frente a los imponderables
de la economía y los vaivenes del mercado, la mesa de cierre del Summit
coincidió en que las instituciones no pueden depender de individualidades. La
creación de capas gerenciales idóneas permite que las decisiones estratégicas
se sustenten en metodologías medibles. Y en ese aspecto, Villarroel remarcó
el valor estratégico de estructurar corporativamente la entidad mediante la
selección de cuadros técnicos para las áreas operativas fundamentales.
"River implementó desde
hace doce años una estructura con un gerente general, un gerente de
finanzas, de comunicación, de prensa, de legales, de ventas, de recursos
humanos y un gerente deportivo. Esto, que parece una novedad con reportes y
líneas de mando bien marcadas, no solo se sostiene, sino que los cargos son
ocupados por personas idóneas y líneas formadas específicamente en eso",
detalló el directivo.
Esta sólida arquitectura organizativa
busca dotar de previsibilidad a los procesos internos, permitiendo que las
áreas de capital humano operen con criterios profesionales idénticos a los de
cualquier corporación multinacional. El cierre del debate abordó la
complejidad de incorporar talento en un mercado globalizado y competitivo, y si
bien la tecnología y las métricas aportan claridad, el factor humano conserva
una imprevisibilidad que exige líderes capaces de gestionar la adaptación y el
entorno del personal.
Francescoli advirtió sobre
los componentes imponderables y las variables que intervienen en la
contratación de recursos, desmitificando la infalibilidad de la lógica
futbolera. "Está la maldita palabra 'compra', porque en definitiva se
trata de un ser humano. Si comprás un auto y todo funcionó bien, sabés que va a
andar perfectamente. Acá, aunque todo funcione, la elección sea buena, el club
esté bien y el jugador se sienta en el mejor lugar, intervienen factores como
la adaptación familiar y un montón de variables que cambian las cosas".
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