viernes, 11 de septiembre de 2026
Datos INDEC: Canasta Básica (Agosto 2026)
Las canastas básicas alimentaria y total presentaron la misma variación mensual de 2,6% en agosto de 2026; y registraron una suba interanual de 39,6% y 38,3%, respectivamente.
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Datos INDEC: Índice de Precios al Consumidor (Agosto 2026)
Los precios al consumidor aumentaron 1,7% en agosto de 2026 con respecto a julio y 33,5% interanual. Acumularon un alza de 21,3% en los primeros ocho meses del año.
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Datos INDEC: Industria Manufacturera (Julio 2026)
La industria cayó 4,9% interanual en julio de 2026.
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jueves, 10 de septiembre de 2026
CEOs y Gerentes: Daniel Iriarte de Stanton Chase Argentina
Hoy presentamos un artículo de la Revista Forbes:
Daniel Iriarte, de Stanton Chase: “Un CEO es un gran director de sistemas humanos”
El managing director de Stanton Chase Argentina y Uruguay analiza el profundo cambio en las habilidades que las empresas exigen a los CEOS. Por qué las llamadas “habilidades blandas” se volvieron críticas para la supervivencia corporativa.
¿Cómo se gestó el desembarco de Stanton Chase y cuáles fueron los factores que motivaron esta decisión?
La compañía ya había estado en Argentina y querían volver; empezamos las negociaciones en agosto y el primero de junio se hizo oficial. Creo que refleja la importancia de Argentina en la región, al ser el tercer país más fuerte de la zona. Ellos tienen oficinas en México, Panamá, Colombia, Brasil, Chile, Perú, y ahora Argentina y Uruguay. Es el compromiso de Stanton Chase con la región y el poder que tiene Argentina en términos geopolíticos y de talento.
¿Cuáles son las principales oportunidades y desafíos que enfrentan hoy las empresas al salir a buscar talento en el mercado argentino?
Hoy las empresas, y también lo puedo decir a nivel país, deben pasar de la agenda de la productividad, de los KPI, de las métricas y de la eficiencia a una agenda de crecimiento. En ese sentido, el desafío de muchas empresas es encontrar a esos ejecutivos que, sin perder de vista los indicadores de eficiencia operativa, puedan llevarlas a otro estadio. Después están las características típicas: la resiliencia, adaptabilidad y flexibilidad. Pero creo que ese ejecutivo que pueda llevar a la empresa de A a B haciéndola crecer de una forma eficiente es uno de los principales desafíos hoy.
¿Hay un cambio en las habilidades o skills que buscan las empresas en un número uno?
Totalmente. Un día leí una frase que decía que antes un CEO se podía pensar como un gran director de orquesta de procesos, y que hoy un número uno es como un gran director de sistemas humanos, que tiene que alinear una estrategia pero alineando talento, tecnología, procesos y cadena de suministros. Las habilidades llamadas antiguamente blandas hoy terminan siendo hard, como el liderazgo, la generación de confianza, la empatía y esa visión de un norte bien claro de dónde se quiere tener a la compañía en tres a cinco años.
Como headhunter, ¿cuáles son las tres habilidades que te piden hoy para un número uno?
Visión estratégica, capacidad de ejecución y, en todas las posiciones, el aprender a aprender. Lo que es cierto hoy, mañana no lo es; la velocidad del cambio es gigante y la necesidad de adaptarte a una velocidad igual o mayor a lo que cambia el entorno hace que esa habilidad sea crítica.
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miércoles, 9 de septiembre de 2026
Nuevo Libro de Henry Mintzberg: Desmontando esos mitos de la gestión
Henry Mintzberg en su blog nos anuncia la salida de su nuevo libro en estos días: "Desmontando esos mitos de la gestión", y a modo de adelanto no anticipa su introducción. Leemos en su blog:
¡Desmestifica!
Aquí tenéis parte de la introducción a "Desmontando esos mitos de la gestión".
Desmitificar: eso es lo que hago. Siéntanse libres de llamarme Henry Desmitificador.
He dedicado mi vida a desmitificar la gestión, a eliminar todos los mitos existentes, en aras de la comprensión. En este proceso, me he propuesto replantear la gestión y la medición, la estrategia y la estructura, el liderazgo elevado y la política mundana. Si podemos actualizar nuestros ordenadores portátiles, sin duda podemos actualizar nuestras mentes.
Cada mito se analiza junto con su correspondiente desmitificación, elaborada a partir de mi investigación y mis escritos a lo largo de los años. Comenzamos con el mito generalizado del liderazgo elevado, que se cree superior a la mera gestión. Esto ha sido sumamente perjudicial tanto para el liderazgo como para la gestión. Gestionar y liderar son dos caras de la misma moneda: los gerentes deben liderar, los líderes deben gestionar.
A continuación, dos mitos sobre la organización: que las organizaciones tienen jerarquías (superiores, intermedias y, por lo tanto, inferiores), y que existe una única mejor manera de organizarse. Esta última suele derivar en burocracia (con otro nombre), la cual, les aseguro, no es la mejor manera de organizarse, aunque sea una de las cuatro formas fundamentales de hacerlo. Debemos ir más allá del liderazgo jerárquico; ¿qué tal si consideramos la participación comunitaria?
A continuación, se presentan tres mitos sobre la gestión. El primero es que la gestión es una profesión que se basa en la evidencia del análisis, mientras que yo sostengo que la gestión es una práctica fundamentada en la experiencia. El segundo es que el MBA convencional prepara a los estudiantes para gestionar absolutamente todo, mientras que tenemos evidencia más que suficiente para concluir que este tipo de educación distorsiona la práctica de la gestión, mientras que el aprendizaje social que utiliza la experiencia de los gerentes la mejora. El tercer mito es que los gerentes planifican, organizan, coordinan y controlan (es decir, control, control, control y control). En realidad, los gerentes tienen dificultades para controlar sus propios trabajos, lo que implica mucho más que simplemente controlar.
A partir de aquí, consideramos tres mitos del análisis. El dicho de que «si no se puede medir, no se puede gestionar» es simplemente absurdo. ¿Quién ha medido la gestión, y mucho menos la medición? Luego está el mito generalizado de que las estrategias adecuadas se planifican. Las estrategias interesantes se aprenden. Y tercero, que para tomar decisiones debemos pensar antes de actuar. Sin embargo, hay ocasiones en las que nos va mejor actuando para pensar, incluso observando para actuar.
Por último, pero no menos importante, llega la madre de todos los mitos —tanto en la gestión como en otros ámbitos—: que nuestra propia teoría es la verdadera. Ninguna teoría es la verdadera; todas son mitos de una u otra forma, aunque algunas pueden resultar útiles en ocasiones.
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