jueves, 28 de mayo de 2026
CEOs y Gerentes: Pablo Iuliano de Tango Energy
Hoy presentamos un artículo publicado en La Nación:
Tango Energy completó la adquisición de la petrolera Aconcagua Energía
Tras la salida definitiva de los socios fundadores, Diego Trabucco y Javier Basso, la sociedad controlada por el exYPF Pablo Iuliano, junto a Vista y Trafigura, cierra una etapa de reorganización clave para su expansión
La exAconcagua Energía cambió definitivamente de manos. La petrolera argentina, fundada por los exYPF Diego Trabucco y Javier Basso, completó su traspaso e integración a Tango Energy.
“Javier Basso y Diego Trabucco han transferido la totalidad de su tenencia accionaria en la sociedad, que a la fecha representa el 7% del capital social y de los votos de la sociedad, a Tango Energy, accionista controlante de la sociedad, con excepción de dos acciones adquiridas por el Pablo Iuliano, director y CEO de la sociedad”, informaron desde Tango Energy en un comunicado enviado a la Comisión Nacional de Valores (CNV).
Este movimiento accionario vino acompañado de una renovación en la cúpula de la empresa. La Asamblea de Accionistas aceptó las renuncias de los directores vinculados a los socios salientes, Diego Salaverri y Santiago García Mirra. En su reemplazo, fueron designados Andrés Ponce como director titular y Mariana Urquiola como directora suplente.
Cronología de la venta
Con la salida de Diego Trabucco y Javier Basso, la compañía completa un proceso iniciado en 2025. A mediados de julio, Aconcagua Energía informó un acuerdo de inversión con Tango Energy que contemplaba una capitalización por US$36 millones y un cambio de control societario.
La operación preveía la suscripción del 93% del capital accionario por parte de Tango Energy, una sociedad cocontrolada por AR Energy Resources (vinculada a la multinacional Trafigura) y Vista Energy (la compañía fundada por Galuccio) y de la que participaba Pablo Iuliano, quien ejerció como CEO de YPF entre 2022 y 2023.
La transacción estuvo sujeta al cumplimiento de una condición clave: que la petrolera lograra reestructurar al menos el 90% de su deuda financiera y comercial. En esa línea, un mes después, cerró con éxito el canje de sus obligaciones negociables: logró una adhesión cercana al 96%.
El cambio de control vino acompañado por la designación de Pablo Iuliano como nuevo CEO y presidente del directorio. Ingeniero con trayectoria en la industria energética, Iuliano desempeñó un rol central en el desarrollo de Vaca Muerta y ocupó cargos de liderazgo en empresas de primer nivel.
En paralelo, la asamblea de accionistas aprobó un aumento de capital mediante la emisión de más de 26,6 millones de acciones ordinarias nominativas no endosables Clase A, integradas en su totalidad por Tango Energy, lo que representó una inversión de $12.138 millones. Así, el capital social pasó de $2 millones a $28,5 millones.
Una petrolera en crisis
El ingreso de Tango Energy como accionista controlante llegó luego de que la petrolera reconociera públicamente una deuda cercana a los $447.604 millones, lo que representaba el 99% de su activo total y equivalía a casi 17 veces su patrimonio neto. Ante este escenario, había contratado a VALO Columbus como asesor financiero y a Tavarone Rovelli Salim Miani como asesor legal, con el objetivo de diseñar y conducir un proceso de reestructuración integral.
En diálogo con LA NACION, Iuliano había asegurado: “Creo que los fundamentos de la compañía son sólidos. Tiene buenos bloques convencionales y, sobre todo, un gran potencial no convencional, que es el foco de mi carrera en los últimos 15 años. Esa fue la razón principal por la que decidí volver al ruedo”.
Y a la hora de analizar las razones detrás de la crisis de la compañía y su nueva apuesta, había indicado: “En los últimos meses se dejaron de realizar muchos trabajos de mantenimiento. Pensamos reactivar esos pozos y poner en marcha equipos parados. También trabajaremos en mejorar la eficiencia y, en el mediano plazo, en técnicas como la recuperación secundaria o asistida, muy comunes en campos maduros”.
Creada en 2015, al momento de la transacción, Aconcagua Energía operaba un total de 14 concesiones hidrocarburíferas en el país, en las provincias de Río Negro, Neuquén y Mendoza, con 638 pozos activos.
Más recientemente, en el marco de la nueva gestión, la compañía alcanzó sus tres primeras concesiones no convencionales en Vaca Muerta, en las áreas Entre Lomas, Jarilla Quemada y Charco del Palenque, que superan los 150.000 acres en conjunto -Tango tiene 50% de los derechos de explotación y Vista Energy el 50% restante-.
Según informaron, estas tres nuevas áreas comprenden un compromiso inicial durante la fase piloto de seis nuevos pozos, con una inversión de US$66 millones, comenzando la actividad la primera mitad del año 2027. Con este paso, Tango proyecta una producción de 60.000 barriles diarios a cinco años.
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miércoles, 27 de mayo de 2026
Huellas: La inteligencia artificial como revolución laboral - artículo
¿Cómo aplicar la inteligencia artificial en el trabajo?, este artículo publicado en La Nación nos permite adentrarnos en el tema.
Revolución laboral: cómo usar inteligencia artificial para ganar productividad y escalar un emprendimiento
Cada vez más pymes incorporan herramientas de IA para automatizar tareas, mejorar la atención al cliente y reducir costos; pero aparecen nuevos desafíos laborales y culturales, según los entrevistados de Manual de Emprendedores
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa de la ciencia ficción para convertirse en el motor de una de las revoluciones laborales más profundas de la historia moderna. En apenas unos años, esta tecnología dejó de ser un terreno exclusivo de las grandes compañías de Silicon Valley para estar al alcance de cualquier emprendimiento.
Hoy hay usos para todo tipo de negocios, con soluciones que ayudan a gestionar la facturación, crear contenido o dar una atención al cliente personalizada. Las cifras del mercado local validan este entusiasmo: el 84% de las pequeñas y medianas empresas del país consideran positivo el impacto de la inteligencia artificial y el 70% de los emprendedores argentinos planean incorporarla en sus operaciones diarias, de acuerdo con una encuesta elaborada por Microsoft.
“La inteligencia artificial no consiste en incorporarla ‘porque sí’ o porque ‘hay que tenerlo’, sino en identificar aquellos procesos repetitivos y burocráticos que suelen ser el componente del trabajo que a nadie le gusta. Ese es el lugar perfecto para aplicar IA generativa. Porque si reemplazamos ese componente y lo automatizamos, nos queda la parte de nuestro trabajo que es la más importante y la que más nos gusta. No vamos a reemplazar la toma de decisiones, el pensar en lo que se viene, imaginar cuál es el futuro emprendimiento", reflexionó Lucas Petralli, profesor e ingeniero en IA ,durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, elaborado junto con Andreani y Personal.
Hay que partir de la base de que no hay un solo tipo de inteligencia artificial en el mercado. Hubo una primera oleada que fue la IA predictiva, caracterizada por la necesidad de procesar grandes volúmenes de datos y de requerir inversiones más elevadas. Eso hizo que su adopción quedara, en gran medida, limitada a compañías con mayor espalda financiera. Pero en los últimos años irrumpió la IA generativa, una tecnología capaz de crear textos, imágenes, audios y código en cuestión de segundos.
A través de la democratización de herramientas ChatGPT, Claude o Gemini, se bajó la barrera de entrada de tecnologías que antes eran muy costosas. Esto permite que los negocios que las adopten puedan ser más eficaces y así escalar su operación. De acuerdo con el mismo reporte de Microsoft, aquellas marcas que integraron soluciones de IA estiman una ganancia de productividad del 34%.
“Hoy la inteligencia artificial funciona como una especie de ‘exocerebro’ muy barato. Por unos US$20 mensuales te potencia, de un modo que no tiene relación entre el costo y beneficio que te da. Me potencia a mí, me hace ganar tiempo, me resuelve mejor que las personas físicas, aunque siempre hay un filtro final. Hice un robotito para manejar las ventas, y eso me liberó dos sueldos, dos personas que hoy tengo dedicadas a agregar valor de otra manera y mejorar la atención al cliente“, contó Francisco Piñero Pacheco, fundador de Casa Vegana y Mamma Sabe.
En su caso, el principal agente que tiene en su negocio se encarga de hacer un análisis del embudo de ventas y, de las 3500 tiendas a las que venden, atiende a 1500 dietéticas y biomarkets. Eso le permitió detectar conductas y patrones de los compradores casi en tiempo real, y así desarrollar una acción de venta más rápida. “El retorno es muy fácil. Una persona que hacía esto en ocho horas, ahora le dedica una sola y las otras siete las dedica a crear valor en otras cosas”, explicó.
Otro caso lo tuvo Andreani. Desde la compañía le dieron acceso a herramientas de IA a los 350 trabajadores internos que tienen en el área de tecnología, además de 100 colaboradores externos, y el resultado fue que en enero produjeron un 30% más que en diciembre. Y en febrero, la cifra volvió a aumentar un 30% frente al mes anterior. “Hoy todos los desarrolladores tienen al lado un agente de IA que los asiste. Eso se traduce en menor time to market: podemos entregarle al negocio, mucho más rápido, las funcionalidades que nos está pidiendo”, dijo Sebastián Sarasate, CTO de Andreani.
De todos modos, la incorporación de la inteligencia artificial puede producir tensiones internas con los trabajadores. Puertas para adentro de las organizaciones, hay empleados que atraviesan el temor de ser reemplazados en su puesto, otros que tienen dificultades para introducirlas en sus tareas diarias, o que sienten una sobrecarga laboral.
“Hay un elefante en la sala del que emprendedores y compañías no están hablando: el miedo y la angustia existencial que genera la inteligencia artificial. Por primera vez, no solo puede reemplazar tareas operativas, sino también aspectos vinculados al juicio y a capacidades que hasta ahora considerábamos exclusivamente humanas. Por eso, las empresas necesitan explicar con claridad por qué están incorporando IA y ayudar a las personas a repensar el valor de su rol dentro de la organización. Si solo se les pide que se adapten o aprendan nuevas tecnologías, sin mostrarles cuál será su lugar en ese nuevo escenario, es muy probable que aparezca resistencia o incluso un boicot al cambio", sumó Martina Rua, especialista en innovación e IA.
Pero superados los primeros roces con los trabajadores y con un correcto abordaje por parte de los emprendedores, el 63% de los empleados argentinos considera que es una herramienta clave para mejorar su rendimiento diario, según el último informe de Randstad WorkMonitor. Para Rua, la IA está quitando puestos de trabajo, pero también creó nuevos roles. El desafío a la hora de incorporar la IA es entender cada rol que hay dentro de la organización, desagregar sus tareas, definir qué se puede automatizar y, sobre todo, cuáles son necesarias eliminar.
Los errores más comunes
Para Petralli, uno de los errores más comunes que cometen los emprendedores es utilizar un modelo de lenguaje que no fue creado para ese fin, un problema que suele aparecer cuando se les pide a la IA generativa hacer cálculos o análisis numéricos sin una herramienta específica. “Es como hacer una cuenta de memoria. En la realidad, yo me doy la vuelta y lo hago con la calculadora; si yo no entiendo que el modelo debe hacer eso, el resultado va a estar mal”, explicó.
Hay una frase de Anthropic que usó para referirse al tema: “Los modelos son tan buenos como el contexto que reciben”. Es decir, que si la IA entrega un resultado que no era el esperado, no es por la tecnología en sí, sino que se comunicó mal el contexto. “Si no armamos bien ese contexto, si no entendemos cómo funciona nuestro emprendimiento, cuáles son sus procesos o las tareas de cada persona, el modelo tampoco lo va a entender. Y ahí es donde muchas veces le terminamos echando la culpa a la IA por ineficiencias o desconocimientos que, en realidad, también existen a nivel humano dentro de la empresa”, consideró Petralli.
Hoy la diferencia ya no pasa por quién tiene acceso a estas tecnologías, sino quién sabe usarla mejor. Pero a nivel local, todavía queda camino por recorrer. En América Latina, países como Chile, Brasil, Uruguay, Colombia y Costa Rica lideran la adopción de inteligencia artificial, mientras que la Argentina ocupa el sexto puesto en el Índice Latinoamericano de IA, elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).
“En un contexto donde todos tenemos acceso a la misma tecnología y a las mismas herramientas, la verdadera ventaja competitiva va a estar en quién pasa más rápido a la acción. En usar la IA para resolver problemas que siempre tuvimos y que antes no podíamos resolver. Nuestro desafío es cómo hacemos para que la mayor cantidad posible de nuestros 10.000 colaboradores incorpore la IA a su trabajo diario. Eso requiere formación, acompañamiento y, sobre todo, liderazgo. No hay transformación digital sin transformación humana. Si usamos la IA para resolver los problemas reales del negocio, los beneficios para la compañía llegan solos”, cerró Sarasate.
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martes, 26 de mayo de 2026
Huellas: Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan - artículo
Presentamos un artículo publicado en La Nación, donde Andrés Hatum no acerca al universo de la búsqueda de ejecutivos para las empresas. Leemos en el mismo:
Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan
De transformadores y disruptivos a tradicionales y equilibrados: seleccionar a un líder nunca es una decisión puramente técnica, es una apuesta sobre el futuro de la organización
Hace algunos años, un headhunter recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.
El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.
La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.
Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.
Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.
La ilusión del líder transformador
Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.
Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”
La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.
Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”
En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.
Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.
Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.
Filtros invisibles
Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”
En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.
En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.
El poder de una hora
Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.
Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.
Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”
Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.
El nuevo perfil de líder
En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.
Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.
Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.
Discurso y realidad
Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.
Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.
El futuro del headhunting
La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.
Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.
Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.
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