Hoy le traemos un artículo de la Lic. Carolina Raffo, publicada en Ciudadanos,
La Trampa de la Urgencia en las Organizaciones
Una mirada crítica sobre las organizaciones que confunden la fricción operativa con productividad y convierten la urgencia en su método habitual de gestión.
La empresa que creció sin diseño
Imaginemos una vivienda que se fue ampliando de forma imprevista con el paso de los años: se incorporó un dormitorio por el nacimiento de un hijo, se añadió una escalera improvisada para conectar espacios lejanos, se sumó un depósito y fue necesario construir un baño adicional. Cada modificación respondió a una necesidad puntual y resultó lógica en su momento; sin embargo, la solución provisoria se transformó en permanente. Si para trasladarse de un ambiente a otro se deben atravesar dos habitaciones, el inconveniente no reside en la falta de espacio, sino en la ausencia de diseño.
En el ámbito empresarial ocurre un fenómeno idéntico: ante cada problema inmediato se incorpora personal, se suma un control redundante o se convoca a una reunión de emergencia. Con el transcurso del tiempo, lo que nació como un paliativo temporal se consolida como estructura fija, instalando de manera silenciosa una cultura del esfuerzo donde la urgencia se transforma en una trampa y en el estilo ordinario de gestión.
Confundir la fricción con el valor
En múltiples organizaciones prevalece la percepción de que, a mayor despliegue de esfuerzo visible, mayor es el compromiso profesional. Quien extiende su jornada laboral para resolver una crisis de último momento es valorado como alguien que «demuestra compromiso con la empresa», mientras que el proceso adecuadamente estructurado que opera sin sobresaltos suele pasar inadvertido.
Esta dinámica distorsionada genera una trampa de imagen: aquello que fluye con agilidad corre el riesgo de parecer falto de valor agregado. De este modo, se confunden los tiempos de espera, los reprocesos y la necesidad de coordinación constante —es decir, la fricción operativa— con la productividad real.
El círculo vicioso del firefighting
Investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), entre ellos Nelson Repenning y John Sterman, han analizado exhaustivamente cómo las organizaciones quedan atrapadas en la dinámica del firefighting o gestión orientada al «apagado de incendios».
Destinar recursos de manera ininterrumpida a resolver contingencias inmediatas impide desarrollar la capacidad sistémica necesaria para prevenir la reaparición de las fallas. La urgencia consume sistemáticamente el tiempo que debería asignarse a la mejora continua, reduciendo la capacidad de la organización y garantizando que las emergencias retornen de forma cíclica.
La vulnerabilidad del conocimiento tácito
A medida que las empresas se expanden, suelen conservar esquemas informales de coordinación que dependen exclusivamente del conocimiento centralizado en colaboradores clave. Indicaciones habituales dentro de la rutina corporativa, tales como «eso debe autorizarlo la dirección» o «es necesario consultar con María», evidencian que el funcionamiento de procesos neurálgicos descansa en el conocimiento tácito.
Un estudio realizado por el SME Productivity & Innovation Centre de la Edge Hill University subraya que la falta de formalización y explicitación de los procesos dificulta la escalabilidad y eleva drásticamente la vulnerabilidad operativa ante la ausencia de las personas clave. El problema no radica en contar con profesionales altamente capacitados, sino en que la organización dependa exclusivamente de ellos para tomar decisiones y operar cotidianamente.
El mapa no es el organigrama
Ante las deficiencias recurrentes de coordinación, la primera reacción institucional suele ser la reestructuración del organigrama formal o la creación de nuevas áreas administrativas. Sin embargo, investigaciones llevadas a cabo por la consultora McKinsey demuestran que modificar la estructura jerárquica no garantiza mejoras en el desempeño si no se abordan directamente los procesos y las metodologías de trabajo.
Un pedido o una facturación pueden experimentar demoras en una casilla operativa debido a inconsistencias informativas generadas en la etapa previa. Por esta razón, cartografiar el flujo real permite visibilizar los cuellos de botella y los puntos de fricción para iniciar un rediseño organizacional efectivo.
El costo invisible y la falsa promesa de la Inteligencia Artificial
La acumulación de fricción operativa en reuniones innecesarias, duplicación de tareas, búsqueda dispersa de información y autorizaciones redundantes representa un costo económico directo para las empresas.
En este contexto, ante el vertiginoso avance de la Inteligencia Artificial, el Foro Económico Mundial advierte que implementar tecnología sobre procesos caóticos o desestructurados no resuelve el problema de fondo; por el contrario, acelera la propagación del caos operativo. Por ende, antes de decidir qué herramienta implementar, es indispensable entender con precisión cómo funciona el flujo de trabajo actual.
El impacto en la salud laboral y el progreso cotidiano
El diseño organizacional deficiente repercute de forma directa en el bienestar del capital humano. Estudios desarrollados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) demuestran que la falta de claridad en las responsabilidades, la sobrecarga laboral y las interrupciones permanentes deterioran la salud mental y la productividad de los equipos.
Asimismo, las investigaciones sobre The Progress Principle (Teresa Amabile y Steven Kramer, Universidad de Harvard) revelan que la imposibilidad de avanzar en las tareas diarias debido a trabas operativas erosiona la motivación y el compromiso del talento cualificado.
Volver a mirar el plano
Para superar la trampa de la urgencia resulta imprescindible adoptar una perspectiva sistémica, tal como lo plantea Eliyahu Goldratt en la Teoría de las Restricciones: una empresa constituye un conjunto de elementos interdependientes, donde optimizar partes aisladas no asegura la mejora del rendimiento global.
En esta línea, los procesos deben concebirse como la caja torácica de la organización. Su cometido no es inmovilizar ni burocratizar las actividades, sino resguardar los activos vitales —la calidad, la satisfacción del cliente, la información estratégica, los recursos financieros y la seguridad— al tiempo que se expande y contrae para brindar flexibilidad frente a los cambios del entorno.
Un proceso bien diseñado permite a la compañía evolucionar sin desestructurarse, entendiendo que el crecimiento sostenible exige que la capacidad de coordinación aumente al mismo ritmo que las ventas y la infraestructura.
Diseñar para escalar
Diseñar una organización no implica deshumanizar la gestión ni sobrecargarla de procedimientos burocráticos. Consiste en planificar una dinámica donde el talento humano, las herramientas tecnológicas y los objetivos de negocio prosperen sin requerir que el equipo corra permanentemente tras las emergencias para mantener el sistema operativo.
Al momento de escalar, el indicador determinante no es únicamente el incremento de los ingresos, la variación de los costos de estructura o la alineación de las decisiones con el propósito corporativo. Lo verdaderamente significativo es determinar qué porcentaje de la organización continuaría funcionando eficientemente si mañana faltara la persona que hoy compensa las fallas del sistema mediante su esfuerzo individual.
En conclusión, la pregunta central que debe plantearse toda dirección ejecutiva es: ¿la forma en que trabajamos ha evolucionado a la par del negocio? En la respuesta a este interrogante radica la brecha entre una empresa que simplemente se sobrecarga y una organización preparada para asumir el desafío de escalar preservando el valor que la hizo exitosa.
