Presentamos
un reportaje realizado por el periodista Andrés
Hatum y publicado en el diario La Nación, al Psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic, quien
profundiza el tema del liderazgo en las organizaciones:
“Elegimos
líderes por cómo se ven, no por lo que hacen”
No ser “auténticos”, no “seguir la pasión”, desconfiar del “populismo”
del carisma: el psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic incomoda al
poder, sacude los sesgos laborales y obliga a pensar
Cuando
Tomás Chamorro-Premuzic dice que “el problema no es que haya tantos
hombres incompetentes en posiciones de liderazgo, sino que los elijamos”,
no busca provocar: describe una realidad respaldada por años de investigación.
Psicólogo organizacional, escritor y académico en las universidades más
prestigiosas del mundo, ha dedicado su carrera a desarmar los sesgos con los
que premiamos el carisma por sobre la competencia, y la seguridad por sobre la
empatía.
En
tiempos donde la inteligencia artificial irrumpe en todos los rincones del
trabajo, él propone una pregunta inquietante: ¿cuánto de lo que creemos
saber sobre talento, liderazgo y potencial está realmente fundado en evidencia?
Desde su mirada crítica pero profundamente humana, invita a pensar distinto
sobre el poder, la personalidad y el futuro.
Psicólogo
organizacional, vicepresidente global de Innovación de la empresa
ManpowerGroup, autor de bestsellers y profesor en Harvard y Columbia, Tomás
Chamorro-Premuzic lleva años investigando por qué tantos líderes son
incompetentes, cómo la confianza suele disfrazarse de talento, y qué puede
enseñarnos la inteligencia artificial sobre nosotros mismos. En charla con LA
NACION, reflexiona sobre el futuro del trabajo, el exceso de narcisismo en el
liderazgo y la necesidad urgente de redefinir el mérito.
–¿Cómo
fue el camino que te llevó de la psicología a convertirte en una voz destacada
en temas de liderazgo en el mundo corporativo?
–A
veces cuando me preguntan consejos de carrera me siento incómodo porque a mi me
surgió fortuitamente, pero siempre supe lo que no quería. Empecé en la UBA
estudiando psicología, que era análisis lacaniano y yo era parte de esa secta,
pero empecé a descubrir la psicología de verdad, la neurociencia, la
investigación. Al final de la carrera tomé materias optativas de psicología
conductual, comencé a buscar becas y me salió la del British Council y me fui a
Londres. Me costó mucho, pero me dio una base de investigación para el
doctorado. Me recomendaron hacer un doctorado sobre la relación entre
personalidad y la inteligencia, y siempre pensé que iría a trabajar a McKinsey,
BCG. Un profesor me tiró la idea abajo porque no tenía pasaporte europeo ni
visa. Terminé como profesor y me fui abriendo camino. Hoy sería difícil
replicarlo, porque si empezás en el mundo académico es difícil combinar las
cosas que yo hago. La brecha entre la teoría y la práctica existe en todas las
disciplinas, pero en recursos humanos no debería ser así. Hay muchos que son tan
teóricos que rayan lo metafísico. Yo trato de cerrar esas brechas con lo que
escribo y mi trabajo.
Tomás
Chamorro-Prémuzic
nació en Buenos Aires, tiene 49 años y hoy vive en Roma, cerca de plaza Cavour,
al lado del Vaticano. Estudió un master en University College London, donde
también hizo su doctorado. Creó el programa de psicología organizacional en esa
universidad para competir con otras universidades y escuelas de negocio.
Sobre
talento y liderazgo
–¿Qué
es lo que más sobrevaloramos al elegir líderes hoy en día?
–Yo
creo que por lo general sobrevaloramos el estilo y apariencia y subvaloramos la
sustancia. La autoestima y carisma y la capacidad de “chamuyar,” la confianza
que esa persona tiene en sí misma, la habilidad política y la inteligencia
social son aristas de la personalidad que sobrevaloramos. Pero cuando esa
persona no tiene escrúpulos, esas características son peligrosas. La gente se
sorprende por lo que hace Trump. Hoy en Estados Unidos hoy hay dos narcisistas
de texto clásico liderando, difícil que salga bien [Se refiere a Trump y Elon
Musk]. Se sobrevalora ese carisma, esa alta estima, gente dominante con
propensión a tomar riesgos grandes y a sobrevenderse. Esa gente nos confirma
nuestros egos y valores pero no nos hace reflexionar sobre lo que tenemos que
hacer nosotros. Es una visión de la realidad confortante pero no realista. El
populismo en las organizaciones termina con ese perfil que sobrevalora al
caudillo, a la personalidad fuerte. Uso a Messi como ejemplo. Por mucho tiempo
fue el mejor jugador del mundo, pero hasta que no tuvo un equipo no pudo hacer
nada. Solemos sobrevalorar lo individual, esa faceta si se quiere maradoniana.
Pero Maradona tenía talento, muchos líderes carismáticos en las organizaciones,
no.
–¿Qué
tipo de talento pasa desapercibido en las organizaciones y por qué?
Cuando
se hace una evaluación de desempeño, esta suele tener dos partes: hacer las
cosas técnicamente bien y ser un buen ciudadano de la organización. Esta última
parte se subvalora. Las mismas empresas que dicen que la cultura es importante
terminan siendo víctimas de la política interna y subvaloran eso. Los datos
también son subvalorados, la habilidad que tienen las empresas para usar los
datos para poder medir qué es lo que hace una persona. Si le preguntás a un
directivo de recursos humanos quiénes son los directivos que más aportan, los
que son honestos te tendrían que decir “no tengo la menor idea”. Esto no
debería pasar. No valoramos la humildad, la integridad, la honestidad, estas
cosas que en las organizaciones son superadas por el juego político.
–¿Por
qué creés que muchas veces las personas más competentes no llegan a posiciones
de liderazgo?
–A
veces uno puede ser competente pero no tener ni talento o interés en ser líder.
El “Principio de Peter” dice que todo el mundo es promovido hasta su nivel
de incompetencia, y es cierto. Ahora bien, muchas veces en las empresas
promovemos a gente en base a lo que hizo antes, su expertise técnica, hard skills,
títulos universitarios. Es como decir que un gran jugador tiene que ser un gran
director técnico. Necesitás habilidades diferentes. Lo lógico es tomar a
alguien a quien se le haga una evaluación donde se evalúen otras inteligencias,
la social, la emocional. Deberíamos promover gente a cargos de liderazgo no en
base a lo que han hecho, sino a su potencial. A lo mejor esta es la era del
fin del talento. El talento es ser muy bueno en algo. Hoy eso ya no sirve,
porque hoy hay que contratar a la gente que tiene el potencial para hacer cosas
en el futuro.
–¿Cuál
es el impacto del narcisismo en la percepción del liderazgo?
–Soy
un psicoanalista en recuperación, me gusta decir. Muchos pensamientos de Freud
tienen mucha sustancia y siguen siendo validos hoy. Fue el primer intelectual
en escribir conectando narcisismo con liderazgo. Decía Freud que somos animales
sociales pero también antisociales. Nuestro instinto de competir y
superarnos siempre surge y de ahí al narcisismo hay un paso. La función
principal de un líder es articular este conflicto, este choque entre querer ser
parte de un algo colectivo y ser mejor que los demás. Un líder narcisista no
sirve por esto mismo que expliqué. Amar a gente que se ama a sí misma es una
manera de amarnos a nosotros, porque el líder narcisista te lubrica el ego.
En los grupos prehistóricos nos guiábamos por instintos para elegir al líder,
hacía falta coraje, saber cazar e integridad. Hoy es más difícil eso. Sin embargo,
al elegir un líder hoy nos basamos en nuestros instintos arcaicos. El primer
predictor para elegir candidatos políticos es la altura y luego el debate
televisivo. Esto surge de investigaciones en Estados Unidos. Cuando ves a
alguien narcisista que no tiene ansiedad, se maneja sin temores y nos da la
sensación de que podemos confiar, lo elegimos El autoengaño evolucionó porque
mientras más te autoengañás más podés engañar a los demás. Si yo soy alguien
que se autocuestiona, que duda de sí mismo, que duda de lo que sabe, mis dudas
van a ser contagiosas, y los seguidores salen corriendo. Si estoy autoengañado
y siento que soy brillante, cambia la sensación de los seguidores. Los primeros
estudios que hice sobre el tema, la correlación entre confianza y competencia
es muy baja. En el 91% de los casos no están alineadas. Castigamos a los que
saben mucho pero dudan de sí mismos pero compensamos a los que no saben nada
pero se lo creen. Bertrand Russell dijo que el problema fundamental del
mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los
inteligentes están llenos de dudas.
Sobre
personalidad, género y poder
–En
tu libro ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y
cómo evitarlo)(Empresa Activa), hablás del exceso de confianza en los
hombres. ¿Cómo podemos entrenar a las organizaciones para reconocer la competencia
real por sobre la confianza?
–Lo
primero es entender que eso es lo que hay que hacer. Los programas DEI
(Diversidad, Equidad, Igualdad) no empiezan por ahí, quedan estancados con
ideas de que hay que tener más mujeres porque sí, pero no se centran en el
talento. Hay que estructurarlo como una cata de vino a ciegas, hay que
centrarse en el talento o potencial. Las organizaciones tienen que tratar de
minimizar el impacto de la observación. Cuando digo que se puede matar la
entrevista laboral me dicen que estoy loco, pero la entrevista laboral
es donde se introducen todos los sesgos. Hay que asegurarse de tener un
esquema para evaluar el rendimiento de la gente porque sin eso el trabajo se
convierte en un concurso político donde todo es subjetivo. Los indicadores son
imprescindibles. Hay que usar datos para predecir los perfiles, entender los
conocimientos técnicos de la gente, el nivel de autoconocimiento, la
integridad, la inteligencia emocional. Estas dimensiones son clave. Si
hiciéramos esto, el 60% de los managers serían mujeres. Con más mujeres en
roles de liderazgo se aportan perspectivas diferentes. Es la forma de evitar
sesgos también.
–¿Qué
rol juega el género en la forma en que evaluamos el potencial de una persona?
–Acá
está el tema de que los mismos rasgos se evalúan en forma positiva o negativa
dependiendo de si estamos frente a un hombre o una mujer. Si es un hombre que
demuestra rasgos ambiciosos no se lo castiga; si es mujer, sí. No se les
permite a las mujeres proyectar o tener rasgos que están relacionados con lo
masculino. Por otra parte, hombres que son cálidos, que tienen inteligencia
emocional y humildad, son rasgos considerados más femeninos; si lo tiene un
hombre decimos que no da el perfil. Nos gustan los hombres alfa, eso es más
problemático que el género. Y algo importante, si elegimos hombres y seguimos
eligiendo narcisistas no sirve, y si elegimos mujeres que también lo son,
tampoco sirve.
–¿Qué
rasgos de personalidad deberíamos empezar a valorar más en líderes del siglo
XXI?
–Aunque
el mundo parece que cambia disruptivamente, en realidad cuanto más cambiamos
menos cambia lo que necesitamos. Lo que ha pasado en los últimos años con
la IA (inteligencia artificial) demuestra más que el conocimiento o el
contenido técnico no es tan importante y que las habilidades blandas son
importantes. Hoy serían indispensables líderes inteligentes que aprenden
rápido, humildes, éticos e íntegros para no usar mal las nuevas tecnologías y
abusar de su poder; y con inteligencia emocional. Con todo esto vas a decir
“sí, quiero”, pero son los mismos rasgos que hace muchos años atrás existían. Cuanto
más se aceleran los cambios tecnológicos, más hace faltan los líderes más
humanos y humanistas.
Sobre
inteligencia artificial y el futuro del trabajo
–En
tu libro I, Human (Harvard Business Review Press), hablás de cómo la
tecnología nos está moldeando. ¿Qué riesgos ves en la creciente dependencia de
la IA en el trabajo?
–El
riesgo principal va más allá del trabajo, es casi existencial. Nunca inventamos
una tecnología para trabajar más: el fuego, la rueda, el lavaplatos se
inventaron para trabajar menos. La IA es lo mismo, pero la IA no automatiza las
labores manuales, sino las intelectuales. La inventamos para trabajar menos.
Daniel Kahneman , el psicólogo galardonado con el Premio Nobel de Economía,
habla de dos sistemas, el 1 y el 2. Mientras que el sistema 1 es rápido,
intuitivo y emocional, el sistema 2 es más lento, deliberativo y lógico.
Entonces, aunque los seres humanos somos seres lógicos, el 80% del tiempo
actuamos sin pensar. Nos quedaba un 20% del día para pensar, para pensarnos a
nosotros. Sin embargo, hoy creamos la tecnología para no pensar. La paradoja es
que mientras más la usamos más productivos somos. Ahora bien, si llegás a tener
un trabajo y no requerís pensar, sos irrelevante totalmente. Y eso me asusta un
poco. Hoy la mayoría de los problemas que tenemos en el mundo es porque no
pensamos, imaginate con la IA. Esto nos resalta una oportunidad: que nuestro
trabajo y existencia sean lo menos predecibles posible, porque mientras más
predecibles somos, somos menos útiles. Acá viene la esperanza, si es tan
predecible lo que la IA puede hacer, evidentemente ese trabajo no es creativo,
que lo haga. Pero ¿qué hacemos con el potencial humano que liberamos? Si hay
algo creativo o interactuamos de manera creativa algo nuevo puede venir. Los
que no pueden hacerlo, dependen del upskilling y reeskilling que
le podemos ofrecer nosotros. Un analista de mercados, un contador ahora son más
vulnerables que un maestro, enfermera o parrillero. Porque usan estas
herramientas y aportan poco. A fines de los 2000 la gente se tomaba días de digital
detox, en poco tiempo tal vez digamos que un día por semana no vamos a usar
ChatGPT. No creo que nos atrofiemos, pero es un musculo que no se usa, es
preocupante. Por primera vez en la historia hay gente que se muere por comer
demasiado y no por comer demasiado poco, dice Yuval Harari. Imaginate si por
primera vez en la historia tenés que hacer actividades para usar el cerebro,
sin usar la tecnología.
–¿Creés
que la IA puede llegar a identificar el potencial humano mejor que un humano?
–Sí,
totalmente. En parte porque los humanos somos malos haciendo esto. Los mayores
avances de esta tecnología han tocado un techo en el poder predictivo, lo que
aporta es reducción de costo, mayor eficiencia. Y podemos modelar y predecir
cuántas veces nos vamos a equivocar. Cuando una empresa usa IA lo que hace que
el producto o servicio sea bueno es el componente humano. No usar IA hoy en
ninguna parte del proceso de selección es casi criminal, pero depender de eso
exclusivamente, está mal.
-¿Qué
podemos hacer como individuos para conocernos mejor profesionalmente?
-Hay
una falacia conceptual que todos cometen que es pensar que el autoconocimiento
se basa en la introspección. Para autoconocimiento habría que ir a la India o
experimentar con psicodélicos o psicoanalizarte. Ahí vas a pensar que te
conocés y vas a llegar a un modelo de lo que sos, pero que no tiene nada que
ver con lo que realmente sos. La mejor forma de autoconocimiento es entender
cómo impactás en los demás y cómo te ven los demás. La teoría interpersonal de
la personalidad tiene más de 100 años. Charles Cooley decía: “No soy quien vos
pensás que soy; no soy quien yo pienso que soy; soy quien yo pienso que vos
pensás que soy”. Los demás son la fuente de nuestro autoconocimiento. Una
identidad sana puede incorporar todas las versiones que tienen de uno los
demás. Esa es una versión menos narcisista y egocéntrica, que nos permite
centrarnos en los demás y hace que no la compliquemos demasiado. A uno lo
contratan o echan según cómo lo ven los demás. Ronald Reagan tenía cero
introspección, era un actor “cowboy” de tercera y pasaba cero tiempo haciendo introspección,
pero sabía muy bien cómo impactaba en los demás, si decía una palabra en cierto
tono tenía cierto efecto. El modelo más acertado de uno lo tienen los demás. A
un líder sin autoconocimiento es difícil coachearlo.
-¿Qué
tipo de feedback creés que realmente transforma a una persona en su desarrollo
laboral?
-El
feedback más importante tiene cualidades o atributos: uno, te tiene que
sorprender, tiene que ser algo que no sepas. Si lo escuchaste muchas veces no
vas a cambiar nada; tiene que venir de alguien que sepa del tema, tiene que
venir de alguien que te conoce y conoce lo que hacés; tiene que ser algo
crítico o negativo; si no, el feedback no es efectivo. Finalmente, tiene que
darse en forma constructiva y la persona tiene que creer que el otro quiere que
mejore. Las culturas corporativas tienen hoy algo que les impide proporcionarle
feedback negativo a la gente. Nos volvimos más “buenos” pero, si hay alguien
que nos importa, hay que poder ser críticos. Hay un libro que se titula Infantalized,
de un antropólogo danés, que dice que la cultura moderna nos infantiliza y
no nos permite tener charlas críticas porque son como violaciones a tus
derechos. Somos muy defensivos. Sin embargo, la gente que más nos puede ayudar
es las que nos dice también lo que hacemos mal. Lo que todo el mundo dice de
Trump es que está rodeado de gente que le dice a todo que sí, entonces nadie lo
corrige y se amplían las barbaridades. Hay que tratar de extraer feedback
negativo de los demás.
-¿Cuál
es el peor consejo que le podés dar a alguien que quiere crecer profesionalmente?
-Seguir
tu pasión, porque que a vos te apasione algo no significa que a los demás
les interese y te morís de hambre. Las pasiones son efímeras, y puede que
no te apasione más. Si no le dedicás esfuerzo y persistencia, esa pasión se
convierte en un hobbie. Conviene asesorarte con gente que sabe. La biografía de
Walter Issaacson de Leonardo Da Vinci nos muestra una carta que Leonardo le
envía al duque de Florencia y es una de las primeras solicitudes de trabajo que
hay. Le dice: “Querido duque soy Leonardo”... y lista sus competencias, pone 10
cosas que sabe hacer bien y en la posdata pone “también sé pintar”. Hoy las
personas están más confundidas que Da Vinci por lo que si a la duda le
agregamos la pasión, es una receta espantosa. Mi recomendación es no dejar
de aprender y no dejar de invertir en la parte social y en las relaciones que
eso conlleva.
-Estás
sacando un nuevo libro este año: Don´t be yourself (Harvard Business
Review Press), sobre el valor de la autenticidad. ¿Qué es la autenticidad y
cómo nos puede servir en la vida?
-Defino
la autenticidad en el contexto de autoayuda, porque intenta mejorar la conducta
y decisiones que alguien toma y tiene algunas dimensiones: siempre tenés que
ser honesto con todo el mundo, decirles a todos lo que pensás y no ocultar nada
a nadie; siempre seguir tus valores, que suena muy bien pero si sos un dictador
tal vez no convenga. El mundo se tribaliza porque no somos capaces de
cuestionar nuestros valores. Otro aspecto de la autenticidad es la idea de no
preocuparse por lo que piensan los demás y llevar tu identidad al trabajo.
Mucha gente quiere poner distancia entre la identidad del trabajo y la
personal. Presento estas dimensiones muy puras y los problemas que te genera
ser tan literal. En una segunda parte, hablo de las alternativas que podemos
seguir para el desarrollo de carrera y liderazgo. Cuando hablás de un líder
auténtico no hablás de alguien que dice lo que piensa sin filtro, sino de
alguien que es predecible y no te va a dar un cuchillazo por atrás. ¿Trump es
auténtico o no? Mucha gente lo votó pensando que Trump puede ser cualquier
cosa, pero es auténtico. Fue catártico hacer este libro porque en Estados
Unidos el culto de la autenticidad es algo que está siendo observado.
-¿Qué
deberían hacer las empresas que quieren ser más meritocráticas pero se
enfrentan a culturas organizacionales muy jerárquicas o políticas?
-La
ciencia progresa de un funeral a la vez, dijo el científico Max Plank. El
liderazgo evoluciona a medida que se retiran los líderes. Es difícil avanzar
con líderes que no cambian. Hay que cambiar el 30 o 40 % de líderes si queremos
ver cambios. Si hay voluntad de cambiar y ser meritocrático, se puede cambiar.
La cultura organizacional impacta mucho, es el liderazgo sin líderes, es cómo actúa
la gente cuando los líderes no están. Tratar de cambiar la cultura es un error,
la cultura está ahí, el desafío es qué procesos puedo implementar para que
tenga impacto el cambio. La cultura es difícil de cambiar, pero hay que crear
incentivos para que la gente cambie.
-¿Cuál
fue el mejor líder que tuviste en tu vida, y qué aprendiste de esa persona?
Tuve
bastantes buenos y muchos malos. Mi primera jefa en ManpowerGroup, Mara Swan,
fue intelectualmente brillante, una persona que no necesita más de 30 segundos
para entender cualquier cosa; pese a tener una personalidad impulsiva, logra
comportarse de manera empática aunque internamente es un volcán; y porque para
mí la dicotomía de líderes estratégicos y de los que son operativos existe y
ella es un ejemplo de alguien que podía subir y bajar, ver el detalle
operacional y saber visualizar. Visión, inteligencia lógica y emocional,
brillante.
-Tres
libros en la mesita de luz
-Marriage,
a history,
de Stephanie Coontz (Penguin Books, 2006). Es la historia del matrimonio desde
2500 años hasta ahora. Mindmasters: The Data-Driven Science of Predicting
and Changing Human Behavior, de Sandra Matz (HBRP, 2025). Un libro sobre
cómo la IA cambia nuestra conducta y comportamiento. Los buenos y malos usos de
la IA. The Anxious Generation: How the Great Rewiring of Childhood Is
Causing an Epidemic of Mental Illness, de Jonathan Haidt. (Penguin Press,
2024). Sobre cómo afecta a los chicos estar todo el tiempo en las redes.
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