Huellas: Las decisiones en tiempos de pandemia

El siguiente es artículo publicado en el suplemento Economía del diario La Nación, de Sebastián Campanario, sobre los errores comunes que se pueden producir en estos tiempos de pandemia.

Leemos en el artículo:

Coronavirus: Los 19 errores de decisión que conviene evitar en la era del Covid-19

Por: Sebastián Campanario

El que avisa no traiciona: este artículo pertenece al género de las fake news (noticias falsas). No vamos a llegar a enumerar 19 errores de decisión, por falta de espacio en esta columna. Pero el título quedaba atractivo así (y casi capicúa).

La pandemia puso a la agenda del comportamiento (hábitos, decisiones, sesgos) en el centro de la escena. Hasta que no se descubran una vacuna o haya tratamientos efectivos, las armas disponibles para luchas contra el Covid son conductuales: distanciamiento social, medidas de higiene, etcétera. El contagio de hábitos sociales debe ser más rápido que el del virus y, para lograrlo, la economía del comportamiento tiene para aportar décadas de investigaciones, experimentos y sugerencias.

Pero en épocas de cambio acelerado también deben tomarse más decisiones, que son más visibles y que tendrán (para bien o para mal) un mayor impacto que las tomadas en épocas normales. Para peor, estas definiciones se tomarán con mayores niveles de angustia, miedo, estrés y culpa, lo cual amplifica el margen de error. La denominada "teoría de la decisión" precede a la economía del comportamiento e incluye aportes de las neurociencias, la filosofía, la historia, el psicoanálisis, la ciencia de datos, el pensamiento algorítmico y la inteligencia artificial, entre otras vertientes. Lo que sigue es una lista de los errores más costosos y comunes que pueden verse por estos días:

Apegados al statu quo. Es uno de los sesgos más estudiados en la economía del comportamiento dentro de una familia de errores que lleva a postergar definiciones: "Hay que distinguir entre las decisiones 'pateables', es decir aquellas a las que con más y mejor información podré tomarlas mejor, de las que no lo son y en las que el costo de esperar es menor al de tomarlas con menos datos", dice a la nacion Ernesto Weissmann, exprofesor de Teoría de la Decisión en la UBA y director de la consultora Tandem. "A la hora de re-pensar la manera de operar -continúa- es conveniente empezar con 'base cero', como cuando hacemos un nuevo presupuesto. Muchas veces, por pensar de la manera en que veníamos haciendo las cosas nos perdemos oportunidades".

Brecha temporal. Cuando la realidad se acelera, como ocurre ahora, proliferan errores por un "desacople de velocidades". Narda Lepes cuenta a este medio que muchas marcas quedan en off side con sus mensajes porque las acciones y presupuestos fueron aprobados un par de semanas antes de salir al aire con sus campañas, y en la actual montaña rusa emocional de la pandemia ese tiempo es una eternidad. "En materia de decisiones, el timing es todo", agrega Weissmann, "la mejor opción queda arruinada si no se concreta en el momento indicado, y viceversa".

Escenarios en mente. El presidente estadounidense Dwight Eisenhower dijo una vez que "los planes no sirven para nada, pero la planificación es todo". Esto quiere decir que hay decisiones importantes a tomar dentro de tres meses que no se concretarán si no se las empieza a pensar desde ahora. Weissmann sugiere hacer ejercicios de escenarios extremos, para mal y para bien: "¿Qué pasaría si mis clientes no vuelven nunca? ¿Y si desaparece toda mi competencia?", para estar mentalmente preparado y llegar mejor equipado al momento de la decisión.

Criterios ex ante. Relacionado con lo anterior, la jefa de "inteligencia de las decisiones" de Google, Cassie Kozyrkov, cree que en territorios como el actual es más importante pensar en criterios de decisión ex ante. Por ejemplo: "Voy a reabrir la oficina cuando la tasa de contagio sea menor a determinado número". Definir gatillos que dispararán ciertas decisiones luego las automatiza y las hace más fáciles de tomar y de administrar. Kozyrkov explica que ella usa esta estrategia en su vida cotidiana. Por ejemplo, cuando se va a comprar ropa y ve un vestido que le gusta, antes de mirar el precio establece internamente cuanto "vale" para ella la prenda (supongamos: 50 dólares) y así, si luego decide, la compra rápido y sin dudarlo, de acuerdo a que esté por debajo o no de ese valor.

Tres empanadas. ¿Cuántos conocidos tenemos que durante la cuarentena se la pasan todo el día saliendo a la calle y despotricando porque "está todo el mundo afuera, nadie respeta nada, ¡esto es un descontrol!". El equivalente a la escena de las "tres empanadas" de Luis Brandoni en Esperando la Carroza (contaba la miseria en la que vivía una familia, mientras él se comía una de sus empanadas). Muchas de las decisiones en tiempos de pandemia implican cuestiones morales ("¿Salgo y expongo a los demás?", etcétera). "Hoy las decisiones de los líderes tienen más impacto que en épocas normales. Si hacés las cosas bien serás recordado por mucho tiempo. Lo mismo si las hacés mal -dice el titular de Tandem-. Por eso, más que nunca hay que pensar en honrar los valores y actuar conforme a lo que creemos que es lo correcto". Existe en la teoría de los juegos una regla denominada "Criterio se Savage", enunciada en 1951, que justamente establece que en momentos de incertidumbre hay que optar por definiciones de las que luego "nos arrepentiremos menos". Uno de los empresarios que suele enfatizar esta regla es Jeff Bezos, el fundador y dueño de Amazon.

Ruidos estadísticos. El miércoles pasado Cass Sunstein dio un webinar para el BID sobre las últimas novedades en herramientas de economía del comportamiento para luchar contra la pandemia. Sunstein, un referente mundial en este tema y autor, junto a Richard Thaler, del libro Nudge, viene subrayando la importancia de la "negligencia de probabilidades": habitualmente los seres humanos somos malos para calcularlas, y más en este contexto en el cual la base de datos es tan confusa. Por lo tanto, fallan los mecanismos racionales de cálculo para la toma de riesgos. Y se agiganta el "sesgo de disponibilidad" o saliencia: actuamos acorde a lo que tenemos más a mano o visible. Tomamos más precauciones si en el parte del día del Covid hay algún fallecido de nuestra edad.

Asimetría con los "no decisores". En la tira cómica de humor corporativo Dilbert , el jefe Pelopunta es lo que se llama un "manager flotante": un inepto total que solo sabe nadar en las aguas culturales de la empresa y se mantiene durante años con sus privilegios, sin tomar ninguna decisión. El denominado "sesgo de omisión" justamente señala que los premios y castigos suelen ser mucho más elevados para los que toman decisiones que para quienes no las toman, aunque los efectos de una "no definición" puedan ser igualmente catastróficos. Como en épocas de cambio acelerado como la actual suele ser perentorio tomar decisiones, se trata de un error particularmente costoso.

Errores en "la brecha". El experto en Teoría de la Decisión Thomas Davenport escribió un ensayo sobre los principales sesgos y errores que están circulando junto con el Covid-19. Entre ellos está el "sesgo político": tendemos a opinar a favor o en contra de una cuarentena estricta según cuáles sean nuestras preferencias políticas ex ante (y qué discurso tengan el Gobierno y la oposición al respecto). El "sesgo de confirmación" hace que solo escuchemos los argumentos que van bien para la hipótesis que ya tenemos anidada en nuestro cerebro, y la "intolerancia a la ambigüedad" vuelve a la mayoría de las personas poco propensas a aceptar grises o matices. En la misma línea opera el sesgo de "atribución de hostilidad": le asignamos intenciones hostiles a los que no piensan como nosotros, y no a los que piensan lo mismo. Cualquier parecido con la realidad argentina es pura casualidad.

Ignacio Sánchez (diario La Nación)

Páginas consultadas:

https://www.lanacion.com.ar/economia/los-19-errores-de-decision-que-conviene-evitar-covid19-nid2363374

Y como se agrupan - Peter Drucker

La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las decisiones y un análisis de las relaciones.

Análisis de decisiones

Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la naturaleza de las decisiones empresarias:

1) El grado de futurabilidad de la decisión:

¿Hasta qué momento futuro la misma compromete a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?

2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la totalidad de la empresa:

Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.

3) El número de factores cualitativos que participan de la misma:

Principios básicos de conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos más importantes y los más comunes.

4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas:

La decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos afectados.

Análisis de relaciones

El paso final en el diseño de los elementos constitutivos de una organización es un análisis de las relaciones. Nos indica adónde pertenece cierto componente.

La regla básica para situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.

Esta regla explica por qué las funciones no son un “manojo de actividades afines”, por ejemplo: el planeamiento de la producción es un componente de planeamiento en relación las habilidades necesarias para realizarlo, pero lo ubicamos en el área de Producción (Manufactura), junto a los supervisores de línea, en función de las relaciones.

A menudo se suscita un conflicto entre la distribución del personal de acuerdo con el análisis de la decisión y la distribución de acuerdo con el análisis de las relaciones. En general, uno debe de tratar de atenerse en todo lo posible a la lógica de las relaciones.

Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.

Los cuatro análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible. Estos análisis nunca deben subestimarse u omitirse. Es necesario considerarlos una tarea indispensable y deben ejecutarse con eficacia en todas las organizaciones.

Síntomas de organización defectuosa

No existe la organización perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere problemas.

1. El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.

2. El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.

Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias, en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.

Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones. La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.

Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, por ejemplo, una organización en la cual la gente se muestra contantemente preocupada por los sentimientos y por lo que otros mirarán con buenos o malos ojos. sin duda la misma posiblemente esté cargada de actividades, en lugar de concentrar la atención en las actividades fundamentales, las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento, pero también originan fricción, exceso de sensibilidad, irritación y preocupación por los sentimientos.

Un síntoma de la organización defectuosa es basarse en los “coordinadores”, los “ayudantes” y otras personas cuya tarea consiste en no tener una tarea. Ello indica que las actividades y los cargos han sido diseñados de un modo muy estrecho, o los mismos en lugar de diseñarse para un resultado definido, están orientados hacia muchas partes de tareas distintas. Ese diseño no fue pensado en relación a un proceso laboral, y luego necesita de un coordinador, para reunir los distintos elementos que desde el comienzo mismo no debieron separarse.

La “organicitis” como enfermedad crónica

Todos se preocupan por la organización. Hay un proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura mucho tiempo. La organicitis se instalará si la estructura de organización no consigue contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia. También es frecuente la “organicitis” autoprovocada, como una forma de hipocondría.

Los cambios en una organización no deber realizarse a menudo, ni a la ligera, la reorganización, podríamos decir, es una forma de cirugía, y toda cirugía (aunque sea menor) implica riesgos.

Es necesario oponerse al reclamo de estudios de la organización, frente a problemas de una importancia secundaria. Ninguna organización será perfecta. Es inevitable cierta medida de fricción, de incongruencia o de confusión organizativa.

Bibliografía:

Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.

Páginas relacionadas:

https://274sanievas.blogspot.com/2013/04/aprender-y-desaprender-en-el-diseno.html

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