Humor en la oficina

 

1° Cuatrimestre 2021 (274 -23) - Encuesta a los alumnos

Siempre al finalizar cada cuatrimestre, nos piden que les recuerde a los alumnos del curso, que la Facultad de Ciencias Económicas (UBA) ha dispuesto hace unos años la realización de la Encuesta de Satisfacción del Proceso Educativo, que tienen la característica de ser voluntarias y le permite a los alumnos acumular puntos adicionales a su ranking de inscripción.

La encuesta puede completarse en www.alumnos.econ.uba.ar, ingresando a la opción alumnos, con registro y clave, al ítem denominado Encuesta Académica.

CEOs y Gerentes: Felipe Bonifatti, Director de Lufthansa

Hoy acercamos un reportaje de la periodista Nuria Rebón, para la Revista Apertura de Felipe Bonifatti, Director General de Lufthansa para América del Sur y el Caribe; leemos en el artículo:

Por qué el número uno de Lufthansa quiere operar tres vuelos semanales a la Argentina

 

Felipe Bonifatti, director general del grupo aéreo alemán para América del Sur y Caribe, cuenta que al momento, solo le autorizan uno. Hoy vence la medida que redujo a 600 los pasajeros, pero desconoce qué pasará desde ahora

 

La compañía aérea alemana Lufthansa quiere volver, en cuanto se reduzcan las restricciones argentinas, a volar siete veces por semana entre Frankfurt y Buenos Aires. Hoy, apenas cuenta con un vuelo semanal autorizado, por las medidas del Gobierno para controlar la pandemia, aunque pide operar dos o tres por semana.

Felipe Bonifatti, director general para América del Sur y el Caribe del Grupo Lufthansa, advierte que la recuperación del turismo, que genera miles de puesto de trabajo en todo el mundo, sólo se ve "en países donde las medidas pasan por el reemplazo de restricciones y cuarentenas por vacunación y pruebas" de Covid-19.

 

El ejecutivo argentino, que asumió su cargo el 1º de junio pasado, tras estar al frente de la compañía en México y Centroamérica, asegura que espera que el Gobierno autorice nuevamente el ingreso de extranjeros y sin tope, para que se recupere la industria. Pero, aclara, aún no hay certezas sobre qué pasará cuando este viernes, 9 de julio, deje de regir la medida que redujo de 2000 a 600 los pasajeros diarios que pueden ingresar al país, exclusivo para los que tienen residencia en la Argentina.

 

La ruta entre Buenos Aires y Frankfurt era, para la compañía, exitosa, con una tasa de ocupación que superaba a la media global. En el mundo, las aéreas recuperan destinos y frecuencias, pero aún falta para que eso suceda en la Argentina, por las restricciones.

 

-¿Cuál es la reactivación a nivel global?

 

-Se ve una recuperación. Las restricciones migratorias y sanitarias hacen que vaya más lento de lo que quisiéramos como industria. La aviación fue la primera industria golpeada por esta pandemia, y seguramente seremos de la última en salir de la crisis. Hay una recuperación global, sí, pero se da a diferentes ritmos. Hay países donde la demanda de vuelos de cabotaje ya está en un nivel similar a 2019. En vuelos internacionales, en cambio, es diferente. México no tuvo ninguna restricción desde el inicio de la pandemia. En Cancún, por ejemplo, hoy hay la misma cantidad o más vuelos a Europa que antes de la pandemia. Pero hay otros países con más restricciones, aún lejos de 2019.

 

-Frente a 2019, ¿cómo está la compañía a nivel global?

 

-En Lufthansa, la primera semana de junio, ya volamos a 200 destinos, el 70% de los previos a la pandemia, pero con el 30% de los vuelos que teníamos. Recuperamos muchos destinos, pero en cantidad de vuelos está en un tercio. Tenemos cerca de 400 aviones en el aire, de un total de casi 800, más de la mitad. Estamos mucho mejor que en 2020, pero lejos de 2019.

 

-Antes de la pandemia, ¿cómo venía operando Lufthansa hacia la Argentina?

 

-La ruta Buenos Aires/Frankfurt siempre fue muy importante para Lufthansa Group, porque además de ser el vuelo más largo de la compañía, de 13.40 horas, lleva más de medio siglo operando. Son países con lazos culturales y comerciales de muchos años. Es una ruta muy aceptada por el público argentino. En 2019, teníamos vuelos diarios, con el Boeing 747-800. Es una ruta muy estable, consolidada en el sector corporativo, en viajeros de alta demanda de servicio de Alemania, centro y norte de Europa. Además, teníamos dos vuelos semanales entre Buenos Aires y Zurich con Edelweiss, una empresa vacacional premium (no es low cost), para viajeros suizos o europeos que vacacionan en la Argentina.

 

-¿La ocupación era alta?

 

-Ante de la pandemia, el factor de ocupación era superior a la media mundial de Lufthansa, siempre fue una ruta muy exitosa. Es uno de los aviones más grandes que operan a la Argentina desde Europa, con 344 asientos, 80 de ellos en Business y ocho en First, con muy alta ocupación.

 

-¿Cómo están operando desde el reinicio de vuelos, en la pandemia?

 

-Tuvimos que parar muchos vuelos en 2020, en Sudamérica todos menos San Pablo. Luego de los vuelos de repatriación de argentinos y europeos, volvimos sólo con uno por semana, aunque pedimos dos (y eventualmente pudimos hacer dos) entre Buenos Aires y Frankfurt, porque nos suelen autorizar sólo uno. Pero nuestra intención es tener más frecuencias y volver a conectar de nuevo a Ezeiza con Zurich pronto. La situación sanitaria es muy dinámica, y eso impacta en la demanda, porque se reduce la oferta de asientos. Teníamos 5000 asientos semanales (ida y vuelta) a la Argentina. Queremos operar más y así lo pedimos cada 15 días. Hasta la restricción de 600 pasajeros diarios, usábamos los 344 asientos.

 

-En este contexto, ¿hay demanda?

 

-Sí, hay demanda para salir desde la Argentina; para arribar, un poco menos. Con las restricciones de ingreso a la Argentina, hay que ser argentino o calificar en alguna excepción. El límite al ingreso a extranjeros restringe muchísimo la demanda. En tiempos normales, en promedio anual, nuestros pasajeros son un tercio de argentinos y del Cono Sur, un tercio alemanes y europeos y, el tercio restante, del resto del mundo, sobre todo chinos, por nuestra conexión a China.

 

-¿Cómo tuvieron que adaptar la oferta, con el cupo de 600 asientos diarios para todas las aéreas?

 

-La restricción en número de pasajeros nos impuso muchos desafíos, no sólo la restricción de asientos; en ese único vuelo, ahora tenemos asignados sólo 242 lugares y debemos dejar libres 102 asientos, pero además tenemos desafíos en el aspecto operativo, porque se nos solicita un horario adaptado para coordinar la llegada a Ezeiza, por los controles sanitarios. La coordinación y anticipación incide en que la operación sea más exitosa. Sólo 40 minutos o una hora implica un gran cambio de planificación. Nos pone desafíos difíciles, pero entendemos que debe haber un control de la emergencia.

 

-¿Hay argentinos en lista de espera en Alemania, para regresar?

 

-Como no estábamos al límite de ocupación en el regreso a la Argentina, no incidió tanto. Sólo afectó al primer vuelo, cuando entró en vigencia, pero desde entonces los vuelos hacia la Argentina se venden según el límite que nos permiten. En la salida no hay restricciones. Las reservas y ventas de pasajes son ahora con poco tiempo de antelación, no hay cientos de pasajes vendidos hasta fin de año. Tuvimos una buena coordinación con las autoridades para planificar cada 15 días los vuelos, aunque la situación no es la ideal.

 

-IATA salió muy fuerte a reclamar al Gobierno por la reducción del cupo...

 

-Somos miembro de IATA y, en la Argentina, también de Jurca, que buscan encontrar soluciones para que la industria pueda ir hacia una recuperación; se plantean medidas que se consideran correctas para la reactivación. Entendemos la preocupación de las autoridades argentinas para salvaguardar la seguridad sanitaria y evitar la expansión de la pandemia. Nosotros tuvimos que implementar también una cantidad de procedimientos y restricciones a bordo para que no se propague la emergencia, pero esto no hizo que dejemos de volar, nos adaptamos para poder seguir ofreciendo un servicio seguro y de calidad. Tenemos un diálogo abierto y constructivo con el Gobierno, que es fundamental, más en tiempos de emergencia. Pero la recuperación la vemos en países donde las medidas pasan por reemplazar restricciones y cuarentenas por la vacunación y pruebas de Covid-19.

 

En España y Europa, poder ingresar con vacunación completa hace que se reactive la industria. La solución está en buscar maneras de reactivar una industria que genera miles de puestos de trabajo, y que es un motor de la economía en muchos países. Lo vemos en Europa. Donde hay restricciones leves, pruebas PCR o antígenos y vacunación completa, se reactiva automáticamente la demanda. Tenemos muchos vuelos a Palma de Mallorca. Hay restricciones, claro, pero se permite el ingreso.

 

-Eso es lo que le falta a la Argentina...

 

-Los extranjeros son fundamentales para que se reactive la demanda; el control de la emergencia es importante para el Gobierno, y lo entendemos, pero el control del ingreso de extranjeros es solo una parte; se puede y debe controlar a los extranjeros, eso se hace desde siempre. Esperamos que en breve las autoridades argentinas autoricen el ingreso de visitantes sin tope en el cupo, cumpliendo medidas de seguridad; esto va a permitir una pronta recuperación de la industria.

 

-¿Qué expectativa tienen al respecto? ¿Cuándo podrían volver a ingresar europeos?

 

-El verano argentino es interesante para los europeos, vienen del frío y el país ofrece opciones atractivas desde la Patagonia a Cataratas. Todos estamos deseando volver a una vida más normal, dejando la pandemia, y esto incluye el poder viajar cuando uno quiere, a donde quiere y por la razón que sea. La aviación es la industria de la libertad, la mejor cara de la globalización, nos dedicamos a conectar personas, culturas y negocios. Queremos hacerlo lo más breve posible, pero es difícil dar una fecha.

 

-¿El verano podría ser el punto de reinicio?

 

-Así como el verano europeo fue un punto de inflexión, desde que el 7 de junio España anunció que se abría, espero de todo corazón que en la Argentina haya anuncios en los próximos meses de una apertura; eso querrá decir que la pandemia está controlada.

 

-Los cupos y la prohibición de ingreso a extranjeros, ¿conspiran contra la recuperación futura del turismo argentino?

 

-La Argentina sigue siendo un destino atractivo para europeos y turistas de todo el mundo, que ahora están en stand by, porque no pueden ingresar. Cuanta más restricciones hay, se demora más la recuperación. Pero hay una demanda retenida; creemos que, cuando abran, al principio habrá una gran demanda, un pequeño boom, y luego se estabilizará. Esperamos que sea pronto, porque los destinos vacacionales lo necesitan. Creo que las medidas generan una demora en la recuperación.

 

-¿Son optimistas en ese sentido?

 

-Seguimos solicitando de dos o tres vuelos por semana, todas las quincenas. Queremos volver a tener vuelos diarios en cuanto se pueda.

 

 

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/por-que-el-numero-uno-de-lufthansa-quiere-operar-tres-vuelos-semanales-a-la-argentina/

Para reflexionar: Los multimillonarios en el mundo

De los 2.604 multimillonarios que hay en el mundo, 5,5% está en Latinoamérica

 

De los 2.064 milmillonarios (con fortunas superiores a US$1.000 millones) que hay en el mundo, 142 viven en Latinoamérica y el Caribe, esto representa 5,5% del total. Sus ingresos sumados ascienden a más de US$440.000 millones, según el Billionaire Census 2019 elaborado por la compañía inglesa de información Wealth-X.

 

El informe detalla que, de la población total de milmillonarios, 55,8% logró su riqueza a partir del esfuerzo propio; 30,9% está en esa posición gracias al dinero y a las propiedades que han heredado, y 13,3% ha llenado sus arcas con la combinación de herencias y esfuerzo propio.

 

Páginas consultadas:

https://www.larepublica.co/globoeconomia/de-los-2604-multimillonarios-que-hay-en-el-mundo-55-esta-en-latinoamerica-2863364

Frases

 

Telxínoe: Pascal Campion (1973)

Pascal Campion (Nueva Yersey, 1973) es un ilustrador y animador franco-estadounidense. A los cuatro años dejó Estados Unidos para regresar junto a su familia al sur de Francia. Campion comenzó su tarea artística a los siete años cuando Sean, su hermano mayor, le confió la tarea de reproducir las portadas de los cómics que escribía. A cambio, Pascal podría leer estos cómics.

 

En el 2000, se graduó en ilustración narrativa en la Escuela de Artes Decorativas de Estrasburgo, en Francia. Su aprendizaje formal enfatizó la narración de historias a través del arte. Tras graduarse, su hermano Sean le regaló una nueva herramienta que será fundamental para su futuro: un ordenador. Fue el comienzo de una nueva forma de arte para Pascal y así nació su pasión por la ilustración digital. El año posterior a terminar sus estudios, realizó un curso de un año en Boston dirigido por Tom Snyder Productions que le ayudó a cimentar sus objetivos y decidió que los Estados Unidos era el mejor lugar para establecer su carrera como artista profesional.

 

Pascal Campion se ha convertido en un auténtico icono de la ilustración mundial. Su estilo está inspirado en situaciones de la vida cotidiana, y empatizan con el espectador de una manera entrañable y especial. Su destreza, rapidez y originalidad le han permitido trabajar con las mejores clientes del mundo de la creatividad.

 

Páginas consultadas:

https://graffica.info/pascal-campion-el-ilustrador-de-la-vida-cotidiana/#:~:text=Pascal%20Campion%20(Nueva%20Yersey%2C%201973,familia%20al%20sur%20de%20Francia.

https://twitter.com/HoracioAltuna/status/1411914840176791552

https://gallerypascal.com/collections/frontpage/products/a-little-bit-of-warm-a-little-bit-of-cold-open-art-print 

Argentina Campeón de América 2021

 

¡¡¡Gracias por esta alegría!!!

Humor en la oficina

 

1816 - Día de la Independencia - 2021

 

CEOs y Gerentes: Lautaro Spotorno, Director de Comunicaciones de SAP

Hoy presentamos el reportaje a Lautaro Spotorno, Director de Comunicaciones para SAP Región Sur y de RSE para Latinoamérica, realizado por Juan González, cuya versión original de este artículo se publicó en la edición impresa de la revista Apertura. 

  

Leemos en el artículo:

 

Lautaro Spotorno, de SAP: "El desafío de las tecnológicas es aprender a vivir con el cambio"

 

El número uno de Comunicación de la compañía dice que la velocidad de la innovación se acelera día a día.

 

A Lautaro Spotorno desde chico le interesaron las letras. El ejecutivo que tiene a su cargo la comunicación en la Argentina de SAP, la mayor compañía de software de Europa y la tercera más grande del mundo, decidió emprender dos desafíos académicos para hacerle honor a ese llamado de la escritura: estudió en simultáneo Letras en la Universidad de Buenos Aires y Comunicación en la Universidad Austral. "Después empecé a trabajar, tuve que elegir y prevaleció ésta última, donde me gradué con honores. Posteriormente, complementé mi formación con una Maestría en Comunicación Organizacional en la misma universidad", aclara.

Siempre ligado a la transmisión de información, su primer trabajo fue como trainee en el área de Comunicación de Siemens, donde permaneció cerca de un año. Su necesidad de experimentar la base de la comunicación desde adentro lo llevó al periodismo de la mano de La Nación. "Escribí sobre distintos temas, lo que me permitió ampliar mis conocimientos y contactos. Y aprender a superar situaciones adversas". Entiéndase el último concepto como "escapar de un tiroteo en Fuerte Apache durante una nota", gajes del periodismo no aptos para cardíacos.

 

Desembarcó en SAP de manera casi natural por la experiencia acumulada en la gestión de la comunicación institucional para empresas de tecnología durante su paso por consultoras. "Cuando surgió una vacante en el área de Comunicación de SAP, un director con el que había trabajado desde la consultora me propuso para el puesto y acepté". Spotorno confiesa que el desafío le generaba mucho entusiasmo por el tamaño de la compañía, la responsabilidad regional y los desafíos que representaba la posición. Pero nunca llegó a prever cuánto iba a disfrutar trabajar para la compañía. "Catorce años después reafirmo mi decisión. Me considero afortunado de trabajar en una organización donde la innovación, la diversidad, la confianza y la flexibilidad sean valores tan presentes en lo cotidiano", comenta.

 

"Uno de los principales desafíos en una empresa de tecnología es aprender a vivir con el cambio constante. La velocidad de la innovación se acelera día a día y para una empresa de tecnología eso significa crecimiento y cambio", se apasiona y agrega: "La compañía a la que ingresé hace 14 años no se parece en nada a lo que es SAP ahora. Acompañar esta transformación, especialmente en los últimos años desde el área de Comunicaciones fue sin duda uno de los principales desafíos".

 

A cualquier tomador de decisiones, hoy, nunca se le hubiese ocurrido tener que gestionar una empresa en plena crisis pandémica. Es a la vez un panorama desafiante y una oportunidad. "Desde el área de Comunicaciones estuvimos enfocados en generar proximidad, lograr empatía y en escuchar. Cuando comenzó la pandemia nos concentramos en acompañar a clientes y empleados. De cara el mercado, nos enfocamos en generar buenas noticias en un contexto donde no había muchas: la creación de un fondo de emergencia de tres millones de euros para apoyar en la contención del Covid-19 a nivel mundial, por ejemplo", cierra.

 

 

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/lautaro-spotorno-de-sap-el-desafio-de-las-tecnologicas-es-aprender-a-vivir-con-el-cambio/

Para reflexionar: Las habilidades

 

Frases

 

Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras

Este texto tiene como objeto plantar un conjunto de ingredientes necesarios para lograr que las organizaciones públicas puedan ser innovadoras.

 

1. Autonomía de gestión. Es necesario que los organismos públicos o los distintos ámbitos de gestión posean un elevado nivel de autonomía para gestionar sus respectivos sectores. Sino se goza de autonomía de gestión es muy difícil incorporar nuevos sistemas de organización del trabajo y poder atender a las diferentes estrategias y lógicas innovadoras. Si no hay autonomía de gestión es difícil que existan incentivos para alcanzar los objetivos, e incluso para superarlos, para ser transparentes y rendir cuentas. La falta de autonomía diluye las responsabilidades y desincentiva la innovación. Autonomía de gestión no implica falta de planificación y de control por parte de una entidad superior o matriz. Hay que diseñar solidos sistemas de relación entre el organismo principal (decisión y control) y el organismo agente (ejecución) mediante contratos programas o contratos de gestión. Un elevado grado de autonomía es la condición necesaria para poder impulsar dinámicas innovadoras de gestión del conocimiento y mecanismos de inteligencia colectiva.

 

2. Priorizar para poseer una identidad robusta. Hay que priorizar las distintas actividades del organismos público o del ámbito de gestión para dotarle de una identidad más sólida y coherente que evite su disipación conceptual. Cualquier organismo público suele atender a varios objetivos y ámbitos de competencia y suele generarse de manera natural una dispersión a nivel de identidad debido a que se suelen confundirse los diversos objetivos entre ellos mismos y también con las distintas funciones. Por ello es necesario identificar claramente la misión de la organización vinculada a su objetivo más estratégico, jerarquizar el resto de los objetivos y evitar la confusión entre los medios y los fines.

 

3. Organización simple. La mayoría de modelos organizativos suelen  ser complejos y suelen diseñarse como sistemas matriciales de, al menos, dos entradas o vectores. Si se quiere optar por una organización variable y contingente por proyectos la departamentalización central debería ser muy sencilla y la organización funcional también (intentando evitar al máximo las fragmentaciones de carácter sectorial). En la medida de lo posible lo más acertado sería evitar los modelos matriciales de carácter estructural y optar por un modelo de departamentalización lo más sencillo posible (funcional o por sectores) y definir como sistema básico de trabajo la arquitectura variable vía gestión por proyectos.

 

4. Atender la complejidad territorial sin apriorismos. Los organismos con una importante implicación en el territorio deberían repensar su organización territorial ya que se trata de un vector organizativo muy proclive a la dispersión y a la fragmentación por representar una arena institucional en la que se manifiestan distintas tensiones políticas y organizativas. Las tecnologías emergentes reclaman una mayor centralización (necesidad de poseer una escala a nivel nacional -por ejemplo, big data-, colaboraciones estratégicas público-privadas, etc.) y, por otra parte, el acercamiento hacia los ciudadanos y los colectivos radicados en el territorio exigen una mayor descentralización en la toma de determinadas decisiones (los nuevos sistemas de codecisión y cogestión entre las instituciones y la sociedad requieren reducidas escalas y la descentralización territorial favorece). Dicho de otra manera: algunas tecnologías emergentes y los complejos sistemas de gestión requieren elevadas escalas y los sistemas complejos de participación y cogestión social necesitan reducidas escalas. Los proyectos más estratégicos y transversales deben también incluir a las unidades territoriales. Habría que realizar una jerarquización de proyectos: proyectos nacionales y proyectos territoriales intentando que sean lo más simples posible y procurar evitar interferencias entre las unidades centrales y los territorios.Es fácil de decir y difícil de diseñar pero el modelo de futuro para implicar al territorio debería ser un modelo confederal unitario sin plegarse a las reticencias naturales de recentralización, aprovechando las tecnologías emergentes, de dimensiones antes descentralizadas.

 

5. Autonomía financiera y mayor competitividad. Los organismos públicos o ámbitos de gestión suelen posee poca autonomía y capacidad financiera para impulsar y reinventar estrategias y proyectos. Una mayor autonomía financiera  vinculada a un control por resultados facilitaría la innovación. También se requiere autonomía para implantar presupuestos plurianuales para que los proyectos innovadores sean de mayor ambición y posean un más recorrido más amplio. Los modelos instituciones complejos deberían incorporar sistemas regulados de competitividad entre los distintos organismos públicos en los que la financiación fuera un incentivo más y no solo vinculado a las habituales lógicas estables o incrementales de distribución financiera de las distintos departamentos, organismos u unidades.

 

6. Escapar de la tendencia de una excesiva insularidad. Los puntos anteriores presentar un modelo de descentralización funcional bastante intenso. Este modelo puede incentivar la creación artificial de organismos y ámbitos de gestión. La tendencia a la fragmentación excesiva es una de las patologías más recurrentes de los modelos organizativos públicos. Ante la clásica disyuntiva sobre si es mejor ser “cola de león o cabeza de ratón” la tendencia es el dominio de los pequeños roedores institucionales. Esta opción puede ser contraria a uno de los requisitos más básicos de la innovación que reside en que los ámbitos de gestión pública deben un tamaño mínimo para que puedan aprovechar sinergias colectivas y ser realmente innovadores. La innovación es difícil en las instituciones leoninas pero imposible en las instituciones roedoras. La opción intermedia sería la más proclive a ser permeable a la innovación.

 

7. Islas medianas pero hiperconectadas. Las organizaciones o ámbitos de gestión deben poseer una dimensiones medianas para ser innovadoras pero con la condición que estas islas institucionales estén conectadas en archipiélagos conceptuales de carácter variable. La gran mayoría de iniciativas innovadoras no surgen de lógicas institucionales autárquicas sino que son el resultado de intercambios de experiencias y sistemas de gestión entre diferentes organismos interrelacionados conceptualmente. El ámbito de servicios sociales puede innovar observando experiencias del ámbito sanitario y viceversa y también entre otros sectores tanto de forma bidireccional como multidireccional. La gran polinesia que es cada Administración pública y el conjunto de ellas a nivel nacional e internacional debe fomentar lógicas de observación, aprendizaje y colaboración que fomente la innovación que surge de las distintos catalizadores intersectoriales, interinstitucionales e intergubernamentales.

 

8. Tecnología y visión prospectiva como ingredientes transversales. Todos los organismos públicos deberían ser pioneros en tecnología. Esta dinámica debería contribuir a incorporar la Inteligencia artificial y la robótica de manera transversal e integral. Cualquier organismo público debería ser también pionero en análisis de prospectiva, gobernanza y gobernanza de datos. Para ello sería necesario incorporar las nuevas unidades de carácter superestructural: a) de estrategia y prospectiva; b) de gobernanza de datos e inteligencia artificial. Las unidades de prospectiva y de gobernanza de datos deberían estar conectados con unidades similares de otros organismos públicos y los de las unidades centrales o matrices de la Administración. Las redes intersectoriales de análisis de prospectiva y de gobernanza de datos deben ser los motores de la inteligencia institucional de las administraciones. Los organismos o administraciones de escasas dimensiones deben establecer alianzas con organismos y administraciones con características similares para compartir los datos. Una escala elevada es la condición imprescindible para poder beneficiarse del big data y poder alimentar los algoritmos de gestión o de toma de decisiones.

 

9. La importancia de picar piedra mediante la gobernanza de datos. La dinámica de incorporación de los organismos públicos a las tecnologías emergentes (básicamente la inteligencia artificial) debería seguir por orden las tres fases siguientes: a) digitalizar todos los ámbitos de gestión: aquí no se trata solo de implementar una Administración sin papeles que, sin duda, contribuye al bienestar planetario sino realizarlo por motivos de mejora de la gestión y de la organización. Es imprescindible, digitalizar la gestión para que sea posible el trabajo a distancia, para almacenar digitalmente los datos y para fomentar dinámicas colaborativas vinculadas a la gestión del conocimiento. b) Incrementar las capacidades institucionales para la gobernanza de datos: poseer una administración digital con datos digitales no es suficiente ya que es importante que los datos sean sistematizados, ordenados, estén disponibles en todo tipo de sistemas o aplicativos para que puedan ser utilizados en la gestión ordinaria y en la gestión extraordinaria para poder automatizar procesos y para mejorar los métodos de toma de decisiones. c) Aquellos organismos que no posean información con una elevada escala deberían asociarse con otros organismos similares y configurar un big data de carácter sectorial que les permita trabajar con sistemas de inteligencia artificial. Por tanto, los organismos que trabajen con small data deben buscar e incorporar en sus sistemas un big data consistente. d) Incorporar la inteligencia artificial: introducir algoritmos para secuenciar sistemas complejos de procedimientos y de toma de decisiones y que estos algoritmos puedan entrenarse y operar con la información previamente digitalizada, ordenada y de calidad.

 

10. Uso intensivo de la Inteligencia artificial en la gestión pública. La gran mayoría de las políticas y los servicios públicos están abiertos a la mejora por la vía de la inteligencia artificial y de la robótica. Los tres pilares del bienestar (educación, sanidad y servicios sociales) son ámbitos muy susceptibles de incrementar su eficacia y eficiencia por la vía de la inteligencia artificial y la robótica. Son sectores con una tendencia incremental en su nivel de demanda social y las tecnologías emergentes deberían aportar un notable incremento de la eficacia y un enorme incremento de la eficiencia. La inteligencia artificial y la robótica correlacionan claramente con el incremento de la productividad. Se trata de una tecnología que a medida que vaya madurando será muy asequible tanto en el acceso como en los costes económicos. Es, por tanto, un error partir del principio que la inteligencia artificial es onerosa económicamente ya que seguramente sucederá justo lo contrario (actualmente ya se pueden adquirir en la red de forma gratuita o con costes marginales algoritmos especializados en distintos ámbitos de gestión pública y bases de datos que pueden ser utilizados como sistemas de entrenamiento). Por otra parte, los pilares del Estado en su acepción de soberanía y de aportar seguridad jurídica a la sociedad también son permeables a la inteligencia artificial (justicia, seguridad, autorización de actividades, regulación y disciplina pública). Lo mismo puede decirse del resto de ámbitos sectoriales y de los diversos círculos de gestión interna de las administraciones públicas.

 

11. Dirección pública profesional más allá del gerencialismo. Conformar un equipo de directivos profesionales (planes de capacitación en competencias de gestión) qua agrupe a los responsables de los distintos sectores sociales, a los directores territoriales y a los jefes de proyecto. Las nuevas estrategias organizativas (organizaciones ambidiestras, holacráticas y organizaciones que asuman la complejidad mediante la sinergia entre distintos tipos de inteligencias (individuales, colectiva y artificial) requieren nuevos modelos de liderazgo que van más allá de las competencias gerenciales. La formación y selección de nuevos líderes con estas competencias será una estrategia crucial.

 

12. Gestión del conocimiento. El elevado nivel profesional de los empleados públicos es usual en la mayoría de los organismos públicos y posibilita la introducción de nuevos modelos organizativos multidisciplinares, con un funcionamiento holacrático que fomente la inteligencia colectiva como mecanismo básico de gestión del conocimiento.

 

13. La innovación debería iniciarse en los procesos de selección. Los nuevos mecanismos de selección de los futuros empleados públicos va a ser una de las estrategias más cruciales para lograr organizaciones públicas innovadoras. Hay que incorporar en la gestión pública a profesionales vinculados a nuevos perfiles profesionales (diseñadores de algoritmos, entrenadores de algoritmos, especialistas en minería de datos, etc.). Pero no hay que olvidar que el perfil profesional que debe dominar en la Administración pública es el de gestor 4.0 que es el motor para innovar las políticas, los servicios y los modelos de gestión. La inteligencia artificial va a contribuir de manera decisiva a responder de forma más ágil y robusta científicamente a las preguntas y para contribuir en este aspecto hacen falta los nuevos perfiles antes anunciados. Pero no hay que perder de vista que el gran salto conceptual que puede aportar la inteligencia artificial es la posibilidad de formularse nuevas preguntas (nuevas políticas y servicios y nuevos modelos de gestión) y para ello es imprescindible asegurar perfiles profesionales gestores con visión multidisciplinar y competencias polivalentes, con capacidad de gestión cooperativa para alentar dinámicas de inteligencia colectiva. Estos nuevos perfiles deben ser seleccionados de manera adecuada con pruebas de inteligencia, de personalidad y de competencias para conectar diversas variables, para trabajar en equipo y para interaccionar con los datos y con la inteligencia artificial.

 

14. Inteligencia artificial y gestión de personal. Establecer un modelo flexible para la introducción de la inteligencia artificial: Un organismo público debería incorporar de manera proactiva la utilización de la inteligencia artificial y de todas sus potencialidades para automatizar procesos administrativos en la medida que se den las condiciones suficientes de seguridad e incremento evidente de la eficacia y de la eficiencia. Pero también los organismos públicos deberían garantizar que los empleados públicos no sean expulsados de la función pública ante este proceso de transformación. La guía de actuación de los organismos públicos en esta materia debería ser la siguiente:

 

Bajo ningún concepto optar a demorar el proceso de automatización de procesos y de incorporación de la inteligencia artificial por su supuesto impacto laboral.

 

Incrementar las capacidades de planificación para evitar convocar nuevas ofertas de perfiles de empleados públicos que puedan considerarse susceptibles de ser automatizados o sustituidos a corto y medio plazo por las tecnologías emergentes. En el caso que estas tareas sean imprescindibles en el corto plazo habría que intentar hacer una reingeniería o redimensionamiento interno de los efectivos de personal para cubrir estas tareas transitorias y provisionales. En los casos excepcionales en que esta opción sea imposible contratar personal con carácter estrictamente temporal que no dé lugar a ningún tipo de derecho para permanecer como fijo o indefinido en la organización. Una buena planificación de los relevos intergeneracionales pueden hacer que el proceso de renovación tecnológica sea lo más suave posible a nivel social y laboral.

 

El principio general debería ser que ningún empleado público sea expulsado del sistema debido a la incorporación de la inteligencia artificial y la automatización de los procesos. Para ello sería necesario poseer un sistema suficientemente flexible que permita adecuar, transformar y renovar los contenidos del trabajo de los empleados públicos que sus funciones sean sustituidas por las tecnologías emergentes.  Por tanto, los empleados públicos deberían tener la obligación de cambiar de perfiles profesionales y hacer todos los esfuerzos de reciclaje necesarios para ello cuando la organización lo considere necesario. Por otra parte, la organización tendría que hacer el esfuerzo de hacer aflorar nuevos perfiles profesionales que sean objetivamente necesarios y que sea profesionalmente posible la adecuación de los empleados susceptibles de automatización.

 

15. Una gestión pública abierta al conocimiento social. Los organismos públicos deberían estar más abiertos a la sociedad no solo para legitimar sus políticas y servicios sino para incorporar el conocimiento social intuitivo y experto. Es evidente que la gestión del conocimiento no solo tiene un carácter interno ya que debe integrar también al conocimiento externo a las instituciones públicas. El progreso tecnológico, al facilitar el conocimiento empíricamente más robusto de las situaciones sociales y más idóneo para las decisiones públicas, facilita también una gobernanza pública y colaborativa con la ciudadanía. La gestión del conocimiento facilita un tipo de gobierno con asociaciones con el capital social. (Aguilar, 2020). Los desarrollos tecnológicos posibilitan una auténtica gobernanza de carácter político y social basadas en el empoderamiento de los ciudadanos (como expertos especializados o como expertos intuitivos) tanto a título individual como colectivo para participar en la toma de decisiones. No olvidemos que los ciudadanos a nivel agregado o individual `pueden aportar ideas, reflexiones y propuestas sobre ámbitos muy técnicos desde el sentido común (el conocimiento social intuitivo puede ejercer de buen corrector al conocimiento experto que suele tender a idealizar sus planteamientos).

El presente es un artículo de Carles Ramió publicado en El Blog del esPúblico  

 

Páginas consultadas

https://www.administracionpublica.com/las-15-condiciones-para-lograr-organizaciones-innovadoras-i/

https://www.administracionpublica.com/las-15-condiciones-para-lograr-organizaciones-innovadoras-ii/

 

 

 

Telxínoe: Walter Martín Baumhofer (1904-1987)

Walter Martin Baumhofer (1 de noviembre de 1904-23 de septiembre de 1987) fue un ilustrador estadounidense. Nació y creció en Brooklyn, al graduarse de la escuela secundaria en 1922, Baumhofer fue becado al Instituto Pratt, donde estudió con Dean Cornwell y H. Winfield Scott. En 1925, comenzó a dibujar ilustraciones de interiores para la revista Adventure. Scott sugirió que enviara pinturas de portada a revistas "pulp", una serie de publicaciones baratas especializadas en diferentes géneros de ficción que marcaron para siempre la cultura popular norteamericana y al año siguiente apareció su primera portada en Danger Trail. Luego pasó a hacer versiones de Doc Savage, Pete Rice, Dime Mystery, Dime Detective y The Spider. Se unió a la agencia American Artists en 1937, vendió a revistas como The American Magazine, The American Weekly, Collier's, entre otras . En la década de 1950 trabajó para revistas de aventuras para hombres, como Argosy, Outdoor Life, Sports Afield y True. Al retirarse de la ilustración de revistas independientes, creó retratos, paisajes y escenas occidentales para galerías de bellas artes. Con el declive de las pulps y las revistas para lectores a fines de la década de 1950 y principios de la de 1960, las ilustraciones de Baumhofer perdieron su mercado. Al final de su vida en la década de 1980, fue redescubierto como un célebre maestro de la ilustración.

Páginas consultadas:

https://www.artsy.net/artist/walter-martin-baumhofer

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Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: María Eugenia Tibessio, CEO de DuPont Argentina

Hoy presentamos el reportaje a María Eugenia Tibessio, Country Manager de DuPont Argentina, realizado por Eugenia Iglesias, cuya versión original de este artículo se publicó en la edición impresa de la revista Apertura. 

Leemos en el artículo:

 

Entró como pasante y en unos años se convirtió en CEO de una de las empresas más grandes del país

 

María Eugenia Tibessio asumió como Country Manager de DuPont Argentina este año con el desafío de liderar una época de cambios dentro de la firma.

 

María Eugenia Tibessio llegó a Buenos Aires a los 18 años directo desde su Chivilcoy natal para estudiar para Contadora Pública en la Universidad del Salvador. Gracias a su facultad, consiguió una entrevista para una pasantía en DuPont, para el área de créditos. Y si bien la entrevista fue muy buena, no consiguió el puesto. Es que en la compañía pensaban que su perfil estaba más orientado hacia ventas y marketing, así que como contraoferta, le propusieron hacer su pasantía en el área de Marketing para químicos especiales. Tibessio aceptó el desafío y desde entonces no paró de crecer, hasta asumir este año como country manager de la filial argentina.

 

En 2019 Dupont concretó su fusión con Dow, a partir de la cual se armaron tres grandes compañías que hoy funcionan de forma separada: Corteva Agriscience -que reúne a los negocios agrícolas de Dupont y Dow-, Dow Chemical -que tiene todos los negocios de polímeros plásticos de Dow y algunos de Dupont-, y DuPont propiamente dicha -que luego de desprenderse del negocio de salud y nutrición, quedó operando en la Argentina con las unidades de agua y protección, electrónica e imagen, y movilidad y materiales.

 

En la operación local trabajan 20 personas en áreas administrativas a lo que se le suman otras 40 que trabajan desde la planta que la firma tiene en Berazategui donde producen compuestos a base de Nylon 6 para distintas aplicaciones como la industria automotriz o el plástico duro que se usa en los electrodomésticos.

 

Con la venta del negocio de salud y nutrición, DuPont se desprendió de uno de sus negocios más importantes, que representaba el 60 por ciento de la facturación global. Esa venta se concretó el 31 de enero de este año, y Tibessio asumió el 1 de febrero, con el desafío de liderar el cambio y en medio de un contexto de pandemia.

 

Es un año de muchos cambios para la operación. ¿Cómo es tomar las riendas para liderarlo?

 

Tengo casi 25 años en DuPont y en todos estos años la transformación ha sido una constante. Desde que entré se han separado líneas de negocios, se han desprendido, se han comprado. El concepto es que vos para crecer y evolucionar, muchas veces te tenés que desprender de unidades en función de la estrategia y a la visión que la compañía tiene. Estas cosas obviamente nos estresan un poco, por ahí tenemos que lidiar con la incertidumbre, pero el cambio es una situación normal. No obstante es muy importante siempre estar acompañando a la gente en este proceso. Porque hay personas que estamos más acostumbradas a los cambios, personas que no y a las que les cuesta más y hay que guiarlas. Hay que trabajar mucho con la información que uno tiene, saber qué se puede compartir y qué no, y ayudar a manejar la incertidumbre. El año pasado cuando estuvimos manejando la separación del negocio de nutrición y salud, formamos un equipo de trabajo multidisciplinario, establecimos un plan mensual e íbamos informando al resto de los empleados en encuentros abiertos cómo iba ese plan.

 

A eso se le suma el ingrediente de la pandemia...

 

Estábamos en nuestras cosas, con la pandemia, con la realidad de cada uno y con esa incertidumbre. Trabajamos en charlas de check in con los empleados donde no se charlaba sobre negocios ni de funciones, sino que hacíamos foco en cómo estaban, cómo estaban con sus familias, qué realidad estaban viviendo. El desafío fue trabajar en este modelo combinado en el que estamos hoy en Argentina que es un modelo de home-based más un modelo de planta productiva, un modelo inédito a nivel global.

 

¿Home-based significa que van a trabajar 100 por ciento desde sus casas?

 

Las personas que estábamos en las oficinas de Buenos Aires pasamos a una modalidad 100 por ciento home-based, pero tenemos la alternativa, si queremos ir a la oficina, de ir a la planta de Berazategui. Por una cuestión logística y de eficiencia de recursos nos podemos quedar perfectamente así y la compañía tomó una serie de decisiones para que los que trabajamos desde nuestras casas podamos hacerlo de forma cómoda y segura. Unas 20 personas trabajan así, y es un número que se puede manejar, donde tenemos bien monitoreadas a las personas sobre como están. Y para que trabajen en las mejores condiciones facilitamos silla, equipos, matafuegos, botiquín de primeros auxilios, y beneficios que se trasladaron a casa. Y en planta son unas 40 personas de planta permanente y unos 20 contratados. Allí se siguió produciendo sin ningún inconveniente. Se trabajó tanto con los sindicatos como con el municipio y pusimos un régimen de protocolos estrictos para evitar riesgos.

 

¿Cómo fue asumir su rol desde este contexto de home-office y pandemia?

 

Fue uno de los grandes desafíos y desde lo personal trabajo en algunas acciones especiales para estar cerca de la gente. En primer lugar no perder la comunicación con mi grupo directo. Yo además tengo responsabilidad por ventas para Latinoamérica Sur. Pero el objetivo también está en cómo le llegás al resto de los equipos. Hemos implementado, por ejemplo, encuentros abiertos donde podemos conversar en forma general. También generamos sesiones más chicas, como coffee talks, para charlar sobre ciertos temas y ahí entendemos las necesidades puntuales. También es muy importante el rol de los líderes, porque a veces es difícil llegar a todos a la vez. Y con respecto a la planta productiva, me tomé la responsabilidad de estar yendo una vez por semana, porque cuidamos mucho la cantidad de ingresos diarios para cuidarnos entre todo. Y ahí mi rol es estar en contacto con los operarios, con las personas de la planta, recorrer para también acercarme y entender esas necesidades. Que no vean un rol de country leader muy alto y que pueda estar junto con ellos entendiendo sus temas.

 

HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO

 

¿Cómo encaró su crecimiento dentro de la compañía?

 

Uno de los saltos más importantes lo di en 2012 cuando tomé la responsabilidad de liderar una unidad de negocios entera, para la Argentina, y después expendí la responsabilidad para todo Latinoamérica Sur. Mi carrera no siempre fue lineal, esto es un proceso. Hubo momentos en los que crecí, momentos en los que te estancás, te encontrás en tu zona de confort hasta que te sacan de ahí o pedís que te saquen. Una de las ventajas que tuve es que la compañía siempre me escuchó y cuando me sentía en mi zona de confort o aburrida lo podía conversar y me daban nuevas posibilidades. Siempre tuve mentores, tanto hombres como mujeres. Busqué mentores que tuviesen perfiles completamente diferentes a mí, en los que yo veía que esa persona tenía algo que a mí me faltaba o que quería desarrollar. El rol del mentor lo promuevo mucho, porque tienen la habilidad de ver un poco más de arriba todo y tienen la habilidad de detectar qué tenés, qué te falta, qué necesitás desarrollar y a veces hasta te dan ejercicios que te ayudan a crecer. Por eso siempre me sumo en proyectos de mentoría tanto internos como externos, porque pasar tu experiencia está bueno, un pedacito de tu historia tal vez puede ayudar al otro.

 

¿Hay otras herramientas que la empresa le haya dado que considere importantes para que más mujeres ocupen lugares de liderazgo?

La primera herramienta que la empresa me dio fue trabajar sobre la base de valores. Hay cuatro valores corporativos muy fuertes: respeto por las personas, cuidado del medioambiente, seguridad y salud. Dentro de lo que es respeto por las personas, desde que entré siempre se fomentó mucho a la mujer en posiciones de liderazgo. Una de las herramientas fue la cantidad de foros y espacios que había para incentivar a la mujer en posiciones de liderazgo. Incluso en posiciones abiertas se ha salido a buscar a las mujeres porque a veces no te animás o pensás que ciertas posiciones, por ejemplo en planta, son mejores para un hombre. Herramientas como foros, salir a buscar a las mujeres, la posibilidad de poder trabajar con libertad pero con responsabilidad, fueron muy importante. Eso me permitió desarrollarme en un espacio en donde realmente sentía que si tenía que ir a hablar o a pedir, era libre de hacerlo sin temores. Que la número uno de la compañía sea una mujer, o haber visto que mi antecesora también era una mujer, te va motivando y te dan otras herramientas para desarrollarte.

 

¿Cuáles son los objetivos de negocio que se plantea ahora?

 

Después de la restructuración es importante fortalecer los tres negocios que tenemos ahora en el país que tiene que ver con el negocio de electrónica y fotopolímeros de impresión digital para toda la parte de envases, con fuerte foco en alimentación; todo lo que es el negocio de protección, fortaleciendo la penetración de nuestras marcas Kevlar, Tyvec y Nomex, que son productos muy requeridos en Argentina. Por ejemplo hoy el Tybec es una ropa de protección personal que ha cumplido un rol fundamental en la pandemia, cubriendo a las personas que estuvieron en primera línea. También seguir fortaleciendo la planta de Berazategui a través de los compuestos de Nylon 6, orientados a todo lo que es la industria automotriz y de electrodomésticos. Y promoviendo la exportación de esos productos al mercado de Brasil. Vamos por buen camino, obviamente tenemos que reconstruirnos a partir de la separación de un negocio importante, pero tenemos planes de crecimiento interesantes, sorteando algunos desafíos globales, que tiene que ver con la disponibilidad de materias primas, entendiendo que hay una realidad global que no nos es ajena.

 

¿Es difícil comunicar la realidad argentina a casa matriz?

 

Es un desafío, venimos con un bagaje pero a veces los interlocutores cambian arriba, en Estados Unidos y tenés que explicar y contar la realidad. Lo más importante es que confíen en el equipo local, que es el que está en el día d día, y es el que escucha a la gente, el que entiende el negocio, los clientes, el mercado, las industrias... Lo más difícil es cuando salimos a pedir ajustes salariales mayores para nuestras personas, hacer entender el contexto de inflación de Argentina. Ahí trabajamos siempre con empresas de primer nivel que nos dan reportes objetivos de cómo está el país porque lo que queremos es retener a la gente. Hay que confiar en el rol del management local para el desarrollo de negocios y proyectos en el país. Uno de los roles más importantes que nosotros tenemos como country managers muchas veces es trabajar junto con el negocio a nivel global para que confíen en el país.

  

 

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