Para reflexionar: Cosas que un líder no micromaneja

 

Para reflexionar: Líderes con alta inteligencia emocional

 

Huellas: Líderes tóxicos y culturas de ansiedad - artículo

Hoy presentamos un artículo de Alejandro Melamed, publicado en la Revista Forbes:

Líderes tóxicos y culturas de ansiedad: las lecciones que deja el paso de Marcelo Bielsa por la selección uruguaya

El colapso de la Celeste en el Mundial expone el fracaso de la gestión basada en el miedo y el control; una lección sobre los límites de la exigencia extrema frente al factor humano.

Triste, solitario y final, como la novela de Osvaldo Soriano.

Pocas veces en la historia del management deportivo un líder confesó con tanta claridad su propia disfunción. En noviembre de 2025, Marcelo Bielsa dijo ante las cámaras algo que debería estudiarse en cada escuela de liderazgo del mundo: "Yo soy tóxico. Relacionarse conmigo empeora al que se relaciona conmigo".

No fue una metáfora. No fue modestia mal ejecutada. Fue un diagnóstico clínico que él mismo validó con ejemplos: solo ve el error, corrige sin parar, demanda sin satisfacerse nunca, evita deliberadamente la conexión humana con quienes lo rodean, lleva un diario a la mesa de un café para no tener que hablar de nada que no sea trabajo. Y lo vive, según sus propias palabras, "como un karma".

El problema no es que Bielsa sea tóxico. El problema es que el mundo del fútbol —y muchos líderes fuera de él— lo celebraron durante décadas como si la toxicidad fuera sinónimo de genialidad.

El mismo final, 24 años después

Uruguay quedó eliminado en la fase de grupos del Mundial 2026. El mismo destino que Argentina bajo la conducción del propio Marcelo Bielsa en Corea-Japón 2002. Misma etapa. Mismo patrón. Diferente camiseta, idéntico colapso.

La Celeste empató ante Arabia Saudita y Cabo Verde y posteriormente perdió 1-0 contra España cuando necesitaba ganar. Tres partidos, cero victorias y afuera del Mundial. Y el técnico que llegó con la promesa de transformar el fútbol uruguayo se fue con una frase que resume todo: "Me dejaron solo".

Esa frase, pronunciada en la reunión íntima con el plantel luego de la eliminación, merece una segunda lectura. Un líder que al final del camino señala al resto como responsables de su fracaso no es un líder: es alguien que nunca entendió que liderar implica construir vínculos, no solo sistemas y procesos.

Cuando los jugadores dijeron basta

Lo que ocurrió horas antes del partido ante España ya trasciende el plano futbolístico y entra de lleno en el análisis organizacional. Sergio Rochet, Manuel Ugarte, Rodrigo Bentancur y Federico Valverde —cuatro de los jugadores más representativos del equipo— pidieron una reunión con Bielsa para decirle algo que ningún plantel debería necesitar decirle a su entrenador antes de un partido decisivo de un Mundial: "Esto ya no se aguanta más".

El mensaje era concreto: la metodología los agotaba física y mentalmente. Varios estaban con el cuerpo resentido por la carga acumulada y el nivel de exigencia había dejado de ser estimulante para convertirse en destructivo. 

La respuesta de Bielsa a esa reunión fue un monólogo. Les recordó conflictos pasados, mencionó la polémica por la exclusión de Luis Suárez, les dijo que él había construido la carrera de algunos de ellos dentro de la selección. Algunos jugadores se levantaron mientras él todavía hablaba. 

Ahí está el núcleo del problema de liderazgo: cuando la única respuesta ante una crisis de vínculo es hablar de uno mismo, el liderazgo ya se perdió mucho antes del partido.

El miedo como motor, la exigencia como método

En aquella confesión de noviembre de 2025, Bielsa también explicó el origen de su conducta con una honestidad brutal: “Esa obsesividad está en la búsqueda de recursos que te alejen de la derrota y que te acerquen a la victoria. No disfruto por ganar. Temo por perder mucho más de lo que disfruto por ganar.”

Esto no es liderazgo. Es gestión desde el miedo. Y los líderes que operan desde el miedo —propio o ajeno— construyen culturas de ansiedad, no de rendimiento. El enojo permanente de Bielsa en el banco de suplentes, las correcciones interminables, la insatisfacción crónica con cualquier desempeño no son señales de un estándar de excelencia: son síntomas de alguien que nunca aprendió a regular su propio estado emocional en función del impacto que genera en los demás.

La diferencia entre exigencia y exigencia desmedida no está en el nivel del estándar: está en si el otro puede alcanzarlo sin destruirse en el intento. Cuando los propios jugadores se lesionan por la carga de los entrenamientos, el método dejó de ser funcional hace rato. Y la exigencia desmedida se convierte en desalmada, genera heridas, duele. Jesse Marsch, quien reemplazó a Bielsa en el Leeds United, fue claro al respecto: encontró jugadores con niveles de estrés extremos, agotados por una metodología que los llevó al límite sin construir el rendimiento que prometía. El problema de las lesiones, sostuvo, tuvo mucho que ver con la metodología de trabajo. Estos jugadores estaban sobreentrenados y eso los llevó a estar física, mental, emocional y psicológicamente en un lugar difícil para recuperarse partido tras partido.

La brecha entre el mapa y el territorio

Bielsa es, sin dudas, uno de los pensadores más sofisticados que ha dado el fútbol mundial. Sus análisis tácticos, su capacidad para analizar rivales y dividir partidos en tramos y extraer patrones, su construcción conceptual del juego son genuinamente brillantes. El problema es lo que ocurre cuando esa brillantez teórica colisiona con la realidad de personas concretas, en contextos específicos, con historias y culturas propias.

En Uruguay, la Asociación Uruguaya de Fútbol apostó a que Bielsa traiga su ADN futbolístico para potenciar el modelo que ya existía y obtener una versión superadora: la historia de la Celeste más la “metodología bielsista”. No ocurrió nada de eso. Según el análisis de medios uruguayos, Bielsa destruyó la naturaleza del fútbol uruguayo sin poder inocular la suya propia. Borró la matriz sin reemplazarla.

Este es el síndrome del líder que confunde su mapa con el territorio. El que llega a una organización convencido de que su modelo es universalmente superior, sin entender qué hace funcionar a esa cultura particular, qué identidad los sostiene, qué valores movilizan a esas personas específicas.

La teoría sin adaptación al contexto no es sabiduría. Es dogma.

Lo que Menotti entendía y Bielsa no pudo aprender

En aquella misma entrevista de noviembre de 2025, Bielsa mencionó a César Luis Menotti como su contrario: "Menotti vivía todo lo contrario de lo que yo pienso, y yo quisiera vivir todo lo contrario de lo que vivo".

Es una de las frases más reveladoras que pronunció en su vida. Porque Menotti entendió algo que Bielsa declara querer entender, pero nunca pudo incorporar: que el fútbol, como toda organización humana, se juega fundamentalmente en el vínculo. Que la conexión emocional y humana con los jugadores no es un lujo o una concesión: es la condición de posibilidad de cualquier sistema de juego. Que liderar es, en última instancia, hacer que otros quieran dar lo mejor de sí mismos —no por temor al error, sino por el deseo genuino de lograr los mejores resultados.

El liderazgo que opera exclusivamente desde el control, la corrección y la exigencia desmedida sin contención emocional puede funcionar en el corto plazo, con ciertos perfiles de personas, bajo ciertas condiciones. Pero no escala. No perdura. Y, sobre todo, no construye nada que sobreviva al propio líder.

Un karma que se vuelve diagnóstico

Cuando Bielsa dice que vive su propia conducta "como un karma", está describiendo algo más profundo que una personalidad difícil: está describiendo la trampa de un líder aferrado a un patrón que reconoce como disfuncional pero no puede —o no quiere— modificar.

El karma, en su acepción popular, implica repetición. Y la historia de Bielsa es, exactamente, eso: Chile 2010 —que llegó hasta octavos— fue la excepción que confirmó la regla. Todo lo demás a nivel selecciones es un ciclo que colapsa cuando el entorno necesita algo que el método no puede dar: flexibilidad, vínculo, pertenencia, disfrute.

Bielsa reconoció en esa misma entrevista que quisiera ser diferente. Que admira a quienes son distintos. Eso habla de cierta conciencia, pero la conciencia sin cambio de conducta no es liderazgo. Es condición necesaria, mas no suficiente.

El mundo del management tiene una deuda pendiente con esta historia. La de dejar de romantizar la obsesión hasta el límite como virtud, la dureza extrema como profundidad y la distancia emocional como fortaleza. Un líder que destruye lo que toca —por brillante que sea su visión— no está construyendo nada. Está dejando escombros con buena estética. Y en la selección uruguaya, después de este Mundial, los escombros hablan por sí solos.

La pregunta, por lo tanto, no es qué le faltó a Bielsa. Es cuántos líderes, hoy mismo, están repitiendo su propio karma sin saberlo.

 

Páginas consultadas: 

https://www.forbesargentina.com/liderazgo/lideres-toxicos-culturas-ansiedad-lecciones-deja-paso-marcelo-bielsa-seleccion-uruguaya-n93204

Huellas: Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan - artículo

Presentamos un artículo publicado en La Nación, donde Andrés Hatum no acerca al universo de la búsqueda de ejecutivos para las empresas. Leemos en el mismo:

Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan

De transformadores y disruptivos a tradicionales y equilibrados: seleccionar a un líder nunca es una decisión puramente técnica, es una apuesta sobre el futuro de la organización

Hace algunos años, un headhunter recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.

El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.

La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.

Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.

Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.

La ilusión del líder transformador

Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.

Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”

La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.

Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”

En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.

Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.

Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.

Filtros invisibles

Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”

En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.

En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.

El poder de una hora

Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.

Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.

Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”

Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.

El nuevo perfil de líder

En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.

Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.

Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.

Discurso y realidad

Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.

Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.

El futuro del headhunting

La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.

Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.

Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.

 

Páginas consultadas: 

https://www.lanacion.com.ar/conversaciones-de-domingo/como-se-elige-un-jefe-confesiones-de-quienes-los-buscan-nid24052026/

 

Para reflexionar: Las 8 conductas tóxicas

 

Liderazgo Situacional - Secretaría de Graduados FCE -UBA

En este caso ¿Cómo liderar Equipos de Trabajo?, la Licenciada Natalia Indelicato -Especialista en Liderazgo Organizacional y Subsecretaria de Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas (FCE-UBA), nos presenta la fórmula para adaptar tu estilo según el nivel de tu equipo de trabajo.

 

Para reflexionar: Líderes Motivadores

 

Huellas: Reuniones, Decisiones y Liderazgo

Peter Drucker sostenía que una decisión eficaz no surge del consenso unánime, sino del disenso razonado. Creía que buscar el consenso rápido es una "trampa" que oculta verdades.

La verdadera toma de decisiones requiere perspectivas contrapuestas, debate y la comprensión de diferentes puntos de vista para evitar diagnósticos erróneos y errores costosos. 

• La trampa del consenso: Drucker advertía que el consenso puede indicar falta de pensamiento crítico, donde la mayoría calla por comodidad, responsabilidad o prisa, en lugar de estar realmente de acuerdo.
• El valor del disenso: Una decisión correcta surge de un conflicto de opiniones, no de la unanimidad. La disidencia permite entender el problema desde todas las perspectivas.
• Proceso de decisión: Drucker subrayaba que la decisión es la "primera habilidad administrativa", enfocada en los resultados y la eficacia de la organización.
• Componentes humanos: Drucker insistía en incorporar la conciencia y el elemento humano al análisis, evitando basarse únicamente en datos fríos. 

En resumen, según Drucker, se necesita un debate honesto y opiniones divergentes para llegar a la mejor decisión posible.

En este sentido, este artículo de Alejandro Lanuque publicado en Linkedin, me hizo rememoran el pensamiento de Peter Drucker, leemos en el mismo:

Si en tus reuniones nadie te contradice, no estás liderando: te están obedeciendo

En muchas organizaciones existe una señal que los líderes celebran con orgullo: “En este equipo no hay conflictos”. Cuando escucho esa frase en una reunión ejecutiva, no pienso en madurez profesional. Pienso en silencio estratégico. Pienso en gente extremadamente competente que decidió callarse.

Porque cuando en una mesa de decisión nadie cuestiona una propuesta, algo más profundo está ocurriendo. No es armonía. Es autopreservación. La neurociencia social lleva años mostrando algo incómodo: el cerebro humano interpreta la exposición negativa frente a otros como una amenaza real. Las mismas regiones neuronales que procesan el dolor físico se activan cuando una persona siente que su estatus dentro del grupo está en riesgo.

Por eso, en muchas reuniones corporativas ocurre una escena silenciosa y repetida: las personas detectan los problemas de una estrategia… pero calculan el costo emocional de decirlo en voz alta. Y entonces hacen lo que el cerebro les pide para protegerse: asienten.

El resultado es devastador y casi siempre invisible. Las organizaciones creen que están alineadas, cuando en realidad están anestesiadas. Las decisiones avanzan sin resistencia intelectual. Las ideas débiles sobreviven porque nadie quiere pagar el precio psicológico de desafiarlas.

Por eso los equipos realmente extraordinarios no buscan comodidad en la conversación. Buscan fricción inteligente. No celebran la unanimidad. Celebran la capacidad de cuestionar sin destruir a la persona que propone. Porque cuando en una organización nadie contradice al líder, no hay respeto. Hay miedo.

Y cuando el miedo entra a la sala de reuniones, la inteligencia sale por la puerta. 

Páginas consultadas: 

https://www.linkedin.com/pulse/si-en-tus-reuniones-nadie-te-contradice-est%C3%A1s-est%C3%A1n-lanuque-phd--xs83f/

Huellas: Mala relación entre jefes y empleados - artículo

Hoy a partir de acuerdo con la última edición del estudio Líderes o Jefes, elaborado por la plataforma de empleo Bumeran, el 73% de los trabajadores del país aseguró que en algún momento consideró dejar su empleo debido a una mala relación con su jefe, lo que hace necesario reflexionar sobre las relaciones laborales en las que convivimos, como así también en las expectativas que ponemos en nuestra labor y las metas que esperamos cumplir. En este sentido, acercamos el siguiente artículo publicado en Infobae, para reflexionar sobre el tema:

7 de cada 10 trabajadores consideró renunciar por tener una mala relación con su jefe, según un estudio

Casi la mitad de los encuestados mantiene una percepción negativa de sus superiores, señalando la falta de reconocimiento y de escucha como las principales falencias en el liderazgo actual

El vínculo entre los empleados y sus superiores directos se ha consolidado como un factor crítico para la retención de personal en el mercado laboral argentino. Según la última edición del estudio Líderes o Jefes realizado por la plataforma de empleo Bumeran, el 73% de los trabajadores en el país consideró abandonar su puesto de trabajo debido a una relación deficiente con su jefe.

Esta cifra, aunque elevada, muestra un descenso de cuatro puntos porcentuales en comparación con los resultados obtenidos en 2025, cuando el 77% de los encuestados manifestaba haber tenido esa intención. El informe, que contó con la participación de 3.081 trabajadores y especialistas en Recursos Humanos de la región, revela que casi la mitad de los empleados en Argentina (49%) mantiene una percepción negativa sobre sus superiores: un 26% califica la relación como regular y un 23% directamente como mala.

Federico Barni, CEO de Bumeran, señaló que estos resultados confirman que el vínculo con el liderazgo es hoy un factor determinante para la permanencia y el bienestar de las personas. “Nos sugiere que actualmente existe una necesidad urgente de transformar el rol del liderazgo, de modo de potenciar y motivar el crecimiento de los equipos”, explicó el ejecutivo.

Los motivos del desgaste en la relación

El informe desglosa las causas que alimentan la percepción negativa de los trabajadores hacia quienes ocupan cargos jerárquicos. Entre aquellos que califican su relación con el jefe como regular o mala, el 50% identifica la falta de reconocimiento como el principal problema.

A este factor le siguen la falta de escucha ante las necesidades del equipo, mencionada por el 48% de los consultados, y la ausencia de confianza del superior hacia su personal o el resto del equipo, señalada por un 47 por ciento. Estas deficiencias en el trato diario y en la gestión del capital humano impactan directamente en la valoración del jefe como figura de autoridad: el 59% de los talentos argentinos no considera que su superior sea un verdadero líder.

En términos comparativos, Argentina se posiciona como el segundo país de la región con la percepción más crítica sobre el liderazgo de los jefes, solo superado por Chile, donde el 65% de los trabajadores no identifica a sus superiores como líderes. Le siguen Panamá con un 54%, Perú con un 53% y Ecuador, que registra el nivel más bajo de insatisfacción con un 46%.

La visión de los especialistas en Recursos Humanos

La problemática no solo es percibida por los empleados, sino que es validada por los expertos en gestión de personal. El 44% de los especialistas en Recursos Humanos en Argentina califica el liderazgo dentro de sus organizaciones como “deficiente”. Este dato marca un deterioro significativo respecto a 2025, cuando el porcentaje de percepción negativa por parte de los expertos era del 31 por ciento.

A pesar de que el 98% de estos profesionales coincide en que es fundamental para el funcionamiento de una organización que los cargos jerárquicos sean ocupados por buenos líderes, las acciones para revertir las deficiencias parecen ser limitadas. El 66% de los responsables de Recursos Humanos informó que sus empresas no implementan estrategias específicas para ayudar a desarrollar habilidades de liderazgo en sus cuadros directivos.

En los casos donde sí se detectan problemas de liderazgo persistentes, las organizaciones suelen recurrir a medidas drásticas. El 50% de los especialistas indicó que explora alternativas como la reasignación de roles, cambios en la estructura o incluso la terminación del empleo. Por otro lado, un 44% opta por crear planes de desarrollo específicos o mantener conversaciones con el superior para señalar áreas de mejora.

Cualidades y aspiraciones de los trabajadores

El estudio también indagó sobre las características que los empleados consideran indispensables en un superior. El 64% de los encuestados destacó que la cualidad más valorada es que el jefe escuche las necesidades de los miembros del equipo. En segundo lugar, el 60% señaló la importancia de que contribuya al crecimiento personal y profesional del personal, mientras que un 57% priorizó que sea una persona comunicativa.

Paradójicamente, la mayoría de los trabajadores argentinos cree poseer las condiciones para mejorar esta situación desde adentro. El 81% de los consultados considera que tiene las cualidades necesarias para convertirse en líder, y un 84% manifestó que le gustaría tener la oportunidad de desempeñar ese rol.

Las motivaciones para aspirar a un cargo de jerarquía están centradas en el cambio cultural: el 65% de quienes desean liderar lo harían para mejorar las condiciones laborales y el ambiente de trabajo para todos, y un porcentaje idéntico lo haría para guiar y apoyar a otros en su desarrollo profesional.

Para los especialistas en Recursos Humanos, el éxito de un buen líder es fácilmente identificable a través de indicadores concretos. El 74% afirma que se distingue por el clima de trabajo que genera en su equipo, el 70% por el aumento en la satisfacción y el compromiso de los empleados, y un 66% por los resultados operativos que obtienen sus equipos de trabajo.

 

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Páginas consultadas:  

https://www.infobae.com/economia/2026/03/10/7-de-cada-10-trabajadores-considero-renunciar-por-tener-una-mala-relacion-con-su-jefe-segun-un-estudio/

https://www.canal26.com/general/2026/03/10/ni-el-sueldo-ni-el-horario-el-73-de-los-empleados-penso-en-renunciar-por-la-mala-relacion-con-sus-jefes-segun-una-encuesta/