Hoy presentamos a Nicolás Iribarne, director de Burger King en Argentina y Chile, en un reportaje publicado en la Revista Forbes:
Nicolás Iribarne, nuevo Director de Burger King: "Nuestro cliente no viene por el precio, viene por la innovación"
Iribarne se convierte en el nuevo Director de la marca para Argentina y Chile. Cómo fue el proceso de transición, los pilares del plan de la empresa y cómo afecta el contexto económico a las operaciones en la Argentina.
Nicolas Iribarne comenzó a trabajar en Alsea hace casi una década. Su primer trabajo fue en Starbucks, una de las marcas del grupo, en un rol vinculado a la innovación. "Luego pasé a la parte corporativa ya con las dos licencias que hay en la Argentina: Starbucks como con Burger King", recuerda Iribarne en diálogo con Forbes. Y agrega: "Ocupaba la gerencia de Expansión y Bienes Raíces y dentro de mi plan de carrera estaba ocupar una dirección general, ya sea de Starbucks o de Burger King".
Su momento de ocupar ese rol llegaría pero antes Iribarne pasaría por otros puestos. "En un momento primó la necesidad de ser director de Desarrollo Inmobiliario para el grupo Alsea y todos los que trabajamos acá sabemos que la organización es algo que trasciende a las personas", comenta. Tras la pandemia, regresaría al vertical de negocios como Director de Marketing, puesto que desempeñó durante tres años y, finalmente, llegaría su oportunidad como Director de Burger King Argentina y Chile.
- Son cambios importantes para una organización. ¿Cómo trabajaron para que sea lo más natural posible?
- Es muy importante cómo se estructura este tipo de cambios, más allá de la cultura de la organización, de los valores que se trabajan, del estilo personal y demás, hay un gran factor que termina siendo impulsado por la personalidad del líder, de cómo traslada eso a la gente. Pensá que nosotros somos una compañía que por un lado nuestro rol es regional y es una compañía de personas para personas. Nosotros en determinados mercados tenemos 6.000 colaboradores, 100% locales propios y desde el director general hasta la persona que te abre la puerta de un local o te prepara una hamburguesa son empleados de la marca. Es muy difícil dejar librado al azar esta impronta que le termina dando la persona al rol.
- ¿Cuánto tiempo lleva un proceso de estas características?
- Si bien se formaliza a partir del primero de mayo, internamente la transición con el actual director general arrancó en el año 2023. Nosotros veníamos con una transición muy ordenada donde grandes decisiones que impactaron a fines del año pasado ya se habían validado, como para no heredar decisiones que después pueden ir en contra del estilo de cada uno. El hecho de trabajar con más de un año de anticipación simplificó mucho el proceso y permitió cuidar que la organización trascienda al cambio de las personas. No es que el cambio de rol implica una reformulación estratégica porque estuve metido en esa formulación estratégica, estuve metido en las decisiones estructurales y es más un cambio de comando y no un cambio de maquinaria sensible.
- ¿Qué estrategias tienen para Burger King?
- Nuestro negocio es de márgenes muy chicos, de décimas, donde los detalles cuentan y mucho. Más allá de que en determinados mercados podemos consolidar cerca de 200 tiendas, si no lográs un modelo efectivo, una disciplina operativa que te lleve al detalle de cómo estás administrando los artículos de librería de un local, los de limpieza, cómo estás manejando los desperdicios, el consumo energético, es un negocio que se vuelve complejo. Entonces, nuestro modelo de gestión requiere mucha disciplina operativa, mucho conocimiento financiero, mucho mucho manejo duro. No obstante la manera que nosotros vivimos nuestro propósito de marca es hacer tu día mejor, empoderándote para que lo hagas a tu manera. Y desde nuestra estrategia lo que nos propusimos también es comoditizar la industria del fast food y lograr generar una experiencia superadora cada vez más personalizada y esa experiencia superadora o esa experiencia personalizada no la podés hacer desde el proceso. El proceso y la disciplina operativa te dan el estándar de industria pero para sorprender al cliente o sorprender al colaborador necesitás la creatividad, la innovación y el margen de maniobras que la propia persona te la puede dar desde su improvisación en el momento en el que un cliente ingresa en el negocio.
- ¿Y cómo lo logran?
- Nosotros diseñamos un plan o tenemos una estrategia que atiende a un consumidor que poco a poco y de manera a veces imperceptible empezó a migrar su hábito de consumo respecto a nuestro negocio (a la comida rápida, el fast food, las hamburgueserías) de un consumo muy transaccional que se caracterizaba por la velocidad, un precio justo y una comida aceptable a una preocupación por la salud, el refinamiento de los paladares, una mayor consciencia sobre lo que estamos ingiriendo, una mayor exploración sensorial sobre lo que te puede dar una hamburguesa. En ese camino definimos grandes prioridades. La primera gran prioridad es ser líderes en calidad de alimento, que si querés es nuestro corazón. Hemos lanzamos pan de papa, pan de masa madre, pan con semillas de quínoa, hemos variado en quesos, innovado en proteínas y de esa manera nos posicionamos y tomamos una posición muy preponderante como líderes en innovación. El segundo gran pilar es ir hacia una marca de experiencia, ser mucho más que una hamburguesa. Ahí trabajamos muy de la mano con tres grandes socios que son Netflix, Red Bull y Pepsi, que vamos bien de la mano con ellos. Además, el año pasado nos metimos fuerte en el mundo del rugby con la incorporación de la UAR. Finalmente, un pilar muy importante que es la digitalización.
- En ese punto quiero profundizar un poco porque hoy en día parece imposible sostener un negocio sin digitalización. Tanto de los procesos como de la comunicación con los clientes que usan su celular como una extensión de ellos mismos. ¿Cómo se adaptaron a este cambio?
- Hicimos un salto en términos de tecnología aplicada al consumo. Actualmente, por ejemplo, tenemos prendida una campaña donde a través de nuestra app Mi BK podés acceder a un 50% de descuento de lunes a jueves, eso a través de la tecnología de order & pay donde vos autogestionás tu compra y tenés la posibilidad de elegir los productos que querés consumir, pagarlos y programar la hora en la que querés que te lo sirven. Y esa plataforma además incluye el primer y único programa de fidelización de industria, que también se llama Mi BK, donde te entrega coronas para recompensar tu consumo y esas coronas las podés canjear por producto. Y es una plataforma digital que hoy nos está dando el 50% de la penetración de nuestra venta, viene de esa venta digital. Hoy todo lo que es promocionalidad la estamos metiendo en el ecosistema digital porque principalmente nos permite tener una relación mucho más cercana con nuestro cliente, nos permite entender y predecir sus hábitos de consumo e ir hacia una oferta cada vez más personalizada.
- Una herramienta muy útil hoy en día con la baja de consumo en la Argentina…
- El consumo no es ajeno a la realidad del país y viene comprometido. Nosotros tenemos la ventaja de que esta estrategia nos ayudó a construir un cliente mucho más fiel, un cliente que no viene a la marca por el precio sino por la propuesta de valor, por la innovación, porque nuestras hamburguesas son 100% carne a la parrilla, sin conservantes ni colorantes, etc. Entonces cuando vos tenés un contexto económico como este perdés menos clientes que si tu masa de clientes grande viene por precio. Más allá de eso, no somos ajenos a la realidad del mercado y sí nos está costando mantener los volúmenes que traíamos el año pasado. Por suerte la plataforma apuntala y logramos un equilibrio virtuoso donde la compañía ofrece ese descuento que mencionaba para incentivar el consumo o para atraer clientes y el cliente lo que genera es la voluntad de incorporarse a nuestro entorno digital. Hoy diría que tenemos casi 3 millones de usuarios solamente en Argentina operando dentro de Mi BK, es un número muy generoso para nuestro contexto, nuestra madurez y nuestro estilo de mercado.
- ¿Qué expectativas tenés para lo que viene?
- Hicimos una estrategia muy robusta estos últimos 3 años y es una estrategia que seguramente se consolide durante 2025. Pero ya estamos pensando en qué es lo que se viene, qué cambios vamos a tener que hacer para afrontar el 2030 y 2035, porque uno tiene que estar preparado para cambiar en el mejor momento, si uno cambia cuando está mal es tarde. Entonces ya estoy con ese sesgo de empezar a imaginar la compañía del futuro, los cambios que vamos a tener que hacer para tomar esas olas de la mejor manera posible.
- ¿Cuáles son los principales planes para 2024?
- En enero inauguramos un nuevo local ubicado en la Colectora Oeste, Ramal Pilar KM43 en Del Viso, provincia de Buenos Aires, alcanzando así 118 restaurantes propios en el país. Lo novedoso de este local es que se ubica al lado de una estación de servicio de Puma Energy, inaugurando así un nuevo formato. El objetivo de esta alianza es buscar locaciones de alto tránsito vehicular y así traccionar visitantes. A su vez, con el objetivo de continuar con nuestro plan de expansión en Argentina, tenemos dos aperturas más confirmadas para este año en Nordelta y Mar del Plata. Y seguramente haya más. Por otro lado, las inversiones también van dirigidas a la remodelación de tiendas, otro punto muy importante en el negocio a fin de mejorar la experiencia de nuestros clientes.
- ¿Cuánta gente trabaja hoy en Burger King en la Argentina?
- Hoy hay más de 4500
colaboradores.
Acompañar todos los cambios
Además de afrontar su propio cambio de rol, Iribarne acompañó en el proceso a Fernando Mayoral, su sucesor. "En mi corta experiencia hasta hoy, la atención a los detalles y la operación en los locales marcan un gran diferencial. Hay una sensibilidad especial del clima, de las personas que están yendo a buscar la marca y creo que se nota ese trabajo internamente", destaca el nuevo Director de Marketing de Burger King Argentina y Chile.
Para ilustrar todo este proceso, el nuevo Director General de Burger King recuerda una anécdota que marcó el cambio de roles. "Cuando nosotros ya teníamos el visto bueno de avanzar con Fernando, lo cité a un local. Me acuerdo que almorzamos, lo metí en una cocina, le mostré cómo eran nuestros procesos y le presenté a los chicos que trabajan en el local. Ya no lo estaba evaluando sino que quería rendirle examen a él, que viera la organización que somos. Porque si la persona no está comprometida con el propósito organizacional, con los valores y haciendo una amalgama con la cultura es muy difícil mantener ese nivel que la dinámica del negocio requiere. Estoy convencido de que Fernando lo está", concluye Iribarne.
