El funcionamiento de la Organización

¿Cómo funcionan conjuntamente las cinco partes de la organización?

No hay una única forma ya que los vínculos son variados y complejos. Las cinco partes de la organización están unidas por distintos flujos:

Flujo de autoridad formal

Es una visión tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con facilidad:

1. Posiciones existentes dentro de la organización,

2. Como se agrupan esas posiciones,

3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal.

Aunque la autoridad formal no representa más que un sujeto sumamente limitado de la organización se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de ella.

Flujo de actividad regulada

Está constituido por las diferentes tareas y trabajos de producción a través del núcleo operativo, Se puede identificar tres flujos:

1. El trabajo operacional,

2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, y la información retroalimentada apoyada en los resultados,

3. La información de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de línea.

Flujo de comunicación informal

En todo organización coexisten con la organización formal y la informal, conformada está última por grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicación.

Así como los anteriores flujos tenían en cuenta la supervisión directa y la normalización, ésta se centra en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo

La organización informal sigue determinadas pautas, que lo relacionan con el sistema de autoridad formal, así podemos ver en las organizaciones la agrupación de la gente con sus pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico.. Estas uniones están muy poco conectadas con las demás.

Flujo de procesos de decisión ad hoc

Representa la corriente de una decisión estratégica desde el principio al fin, Por ejemplo, Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al gerente y así hasta llegar a la alta dirección, la sugerencia sube los distintos niveles de la jerarquía, en la cima se toma la decisión de analizar una propuesta para modificar el producto, la cual es aprobada, y posteriormente ejecutada, lo que le permite al vendedor regresar al cliente con el nuevo producto.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

 

Coordinación en cinco

De acuerdo a lo que leemos en Diseño de Organizaciones Eficientes de Henry Mintzberg, los cinco mecanismos coordinadores parecen explicar la manera fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.

1. Ajuste mutuo

Este mecanismo consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.

La adaptación se utiliza en grupos muy pequeños (dos personas en una canoa), en la etapa embrionaria de la organización (una estructura formada por tres o cuatro personas) y en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados (equipo de trabajo interdisciplinario).

2. Supervisión Directa

A medida que la organización supera su estado más elemental, el uso de la adaptación se complica cada vez más por el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por consenso en un grupo de gran tamaño.

En estos casos se recurre naturalmente a otro mecanismo de coordinación: la autoridad formal. La autoridad consigue la coordinación al hacer responsable a una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando su tarea, es decir, un cerebro único que controla numerosas manos.

Siguiendo el ejemplo de la canoa, quince personas no pueden coordinarse mediante el ajuste mutuo, necesitan un líder o jefe que mediante instrucciones coordine el labor de todos.

3. Estandarización de los Procesos

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer (y como), sino de sus resultados.

Así se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse a través de la fijación de un estándar de diseño o de rendimiento.

De este modo, por ejemplo, a un operario se le ordena fabricar una silla; o a un gerente de división se le pide que incremente las ventas un 10%. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades

En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados, necesitándose otro tipo de coordinación. La solución consiste en normalizar los conocimientos del trabajador en el momento de su contratación.

Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Por ejemplo, un Hospital no contrata estudiantes sino médicos recibidos. Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una operación de apendicitis, apenas necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparación de ambos, cada uno sabe exactamente lo que puede esperar de la labor del otro. Sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinación.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una organización, ya que mantiene la cohesión de su estructura. Por otra parte, en una organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos, ya que no puede depender de uno sólo de ellos; aunque en cierta etapa de su vida, al menos, las organizaciones adoptan un mecanismo principal en detrimento de los otros.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Luis del Prado, Dirección Estratégica, Fundación OSDE, Buenos Aires, 1998.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son dan en forma lineal. Por ello, En el libro Diseño de Organizaciones Eficientes, Henri Mintzberg, desarrolla un diagrama considerando las diferentes partes que componen una organización y la gente que contiene cada una de ellas. De acuerdo a este análisis, la estructura de una organización puede dividirse en 5 partes fundamentales:

NÚCLEO OPERATIVO

Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

Está formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios; y su venta. Realizan cuatro funciones principales:

1. Aseguran los insumos para la producción,

2. Transforman los insumos en producción,

3. Distribuyen la producción,

4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.

CUMBRE ESTRATÉGICA

Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambíen están incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus secretarias, asistentes, etc.

La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Esto implica 3 conjuntos de obligaciones

1. La supervisión directa,

2. Las relaciones con el contexto,

3. El desarrollo de la estrategia de la organización.

LÍNEA MEDIA

La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.

El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la organización total.

 

TECNOESTRUCTURA

En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho trabajo.

Estos analistas tienen como función normalizar el comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas distintos:

1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,

2. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados,

3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.

 

STAFF DE APOYO

Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar apoyo, y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la organización.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.

La clase obrera va al paraiso

En la guía metodológica se propone una ejercitación con la película "Tiempos Modernos". En este sentido, propongo la visión del fragmento de la película "La clase obrera va al paraiso", donde usted puede: a) Identificar y mencionar los tipos de formalización del puesto de trabajo, y b) Si la formalización es adecuada para esos trabajadores.

Tiempos Modernos - Charles Chaplin (filme completo)

En la unidad II de la Guía se solicita que vea el film de Charles Chaplin, "Tiempos Modernos", el cual "...además de reflejar una problemática social que aún subsiste, también constituye una verdadera protesta intelectual de alto valor ético".

A partir de la manera en que se representan las tareas en torno a la línea de producción, las actitudes de los jefes, ejecutivos y empresarios; y la lectura del capítulo 2 del libro Diseño de Organizaciones Eficientes, de Henry Mintzberg, usted puede resolver las siguientes preguntas:

1. ¿Qué grado de especialización tenía la tarea de Carlitos en el vider? Mencione las distintas dimensiones.
2. ¿Qué efecto tiene sobre el operario el grado de especialización?
3. ¿Conisdera qué la tarea de la línea de montaje está muy formalizada?¿De qué manera?
4. ¿En qué parte de la organización se centra la acción?

Fuente: Guía de Sistemas Adminstrativos. Educación a Distancia. Facultad de Cs. Económicas. UBA.