Para reflexionar: Desconexión Laboral

 

Para reflexionar: Tips para administrar el tiempo

 

Huellas: Oficinas: el cambio para el día después - articulo

Presentamos un artículo presentado en el periódico El Cronista, para la sección Apertura, de la periodista Marysol Antón, sobre el futuro de las oficinas de cara a la nueva normalidad, el día después de la pandemia.

Leemos en el articulo:

 
Oficinas: el cambio para el día después
 
La nueva funcionalidad de los espacios de trabajo se redefine a medida que se espera el fin de la pandemia. El modelo híbrido se instala como el más elegido tanto por colaboradores como por directivos
 
Mientras la vacancia de las oficinas Clase A sigue creciendo, y ya se ubica por encima del 11%, según especialistas del rubro inmobiliario, los directores de RR.HH. y CEOs solo piensan en cuándo será la vuelta a la oficina, cómo y qué rol tendrá desde ahora el espacio de trabajo.
 
El rebrote frustró los planes de muchas compañías, pero eso no quita que los planes hayan sido dejados de lado completamente. Las miradas son variadas, y eso abre el interrogante sobre qué papel jugará el tipo de propuesta laboral para atraer y fidelizar a los talentos.
 
Por ahora, según Mercer, el 38% de las empresas encuestadas indicó que la mayoría de los empleados continuarán trabajando remotamente en la medida en que sea posible, independientemente de los cambios en las normativas de distanciamiento. Un 13% de las firmas eligió que la mayoría de sus empleados vuelva a su lugar de trabajo y solo el 6% indicó que se dejará la decisión a los empleados. Finalmente, un 16% indicó opciones como la modalidad mixta o implementar un esquema rotativo por equipo.
 
Hay que ver qué quieren los colaboradores. "En un estudio que realizamos durante la pandemia, 60% de los trabajadores argentinos en modo home office afirmaron que trabajan más relajados desde su casa. A 5 de cada 10 les gustaría volver a hacer home office cuando todo vuelva a la normalidad. Pero, vemos que deshacerse de la oficina por completo no tendría demasiado sentido", detalla Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Grupo Adecco Argentina & Uruguay.
 
"No estamos volviendo a lo que era, estamos regresando al futuro. Las empresas ya piensan en esquemas como burbujas, remoto plus (2 días remoto y 3 presencial, o viceversa) o por semana. Los colaboradores ganan, pero los empleadores también, porque ha mejorado la productividad en estos meses", dice Maximiliano Schellhas, director General de Staffing de Randstad Argentina.
 
Por su parte, Juan Carlos Martínez, gerente de RR.II. de Bayton Group, señala que habrá que "trabajar la creatividad para que los colaboradores tengan ganas de ir a la oficina. Y los líderes deberán profundizar su contención, porque no para todos será lo mismo el proceso de volver. Será preciso ver las necesidades de cada persona".
 
Para tener idea de algunos cambios, las oficinas tienen sus protocolos que, por ejemplo, establecen un "máximo de ocupación del 30% de los espacios abiertos de trabajo. Los espacios cerrados, como las salas de reuniones, no se habilitarán inicialmente", cuenta Ricardo Fernández, responsable del área de Facilities, Proyectos Constructivos y Real Estate de SAP.
 
"Estamos redefiniendo la distribución de los espacios comunes para evitar conglomeraciones de personas y respetar la distancia social. Continuaremos tomando medidas de sanitización, distanciamiento y tope en porcentaje de ocupación, entre otros aspectos", agrega Delia Aguirre, gerente Regional de RR.HH. para Latinoamérica de Lenovo.
 
"Cuanto menos presencia tengan los empleados en la oficina, menos se verán ciertos beneficios que eran uso y costumbre antes, como snacks, talleres o momentos de relajación", describe Nicolás Rocha, director Regional de Bumeran Selecta. Más allá de los aspectos de espacio, para Natalia Terlizzi, CEO de HuCap, es importante "no olvidarse del Capital Humano y trabajar con los colaboradores para que la vuelta a la oficina no impacte en ellos desde lo emocional en miedos e incertidumbre. Así como también con quienes desean volver porque desde sus hogares se sienten desconectados con sus equipos".
 
En este sentido, Francisca Sanhueza Valencia, Country Manager de Biotronik para Cono Sur, adelanta que estarán generando programas de salud para sus empleados: "Retomaremos los enfocados en la salud física, emocional y psicológica del equipo, basados en prácticas como mindfulness y yoga, entre otras. Tenemos previsto retomar los espacios sociales virtuales y tener talleres de empatía y de comunicación".
 
En Etermax "desarrollamos encuestas para entender la experiencia cambiante de los colaboradores y capacitaciones de comunicación efectiva, gestión de cambio, neurociencias y gestión de las emociones para líderes, con el objetivo de propiciar una comunicación clara y funcional y para generar un ambiente de trabajo óptimo y armónico", añade Sebastián Peña, CHRO.
 
"La pregunta que nos guía en esta transformación es: ¿para qué vamos a ir a la oficina?, ¿qué actividades son las que vamos a hacer ahí? Existen dos principales motivos: para la creatividad y la colaboración, que florece en la interacción y socialización, y para la concentración y el foco. Nuestra futura oficina será un espacio de encuentro y de trabajo creativo, multidisciplinario, de interacción entre equipos", detalla Victoria Derico, vicepresidente de RR.HH. de ViacomCBS Cono Sur.
 
Con gran parte de sus colaboradores en tareas presenciales, La Caja también dispuso un protocolo para garantizar la seguridad de todos. "En la casa central las puertas de acceso se abrieron completamente, los ascensores se suspendieron y el comedor interno, al que asisten cientos de empleados por día, se manejó por un sistema de turnos para evitar la conglomeración de personas", detalla Jorge Habif, director de RR.HH.
 
"El valor de la oficina como un espacio compartido, donde se puede vivir la cultura de una firma y generar el engagement se mantendrá. Pero la forma en que se dará el uso cotidiano es algo que iremos aprendiendo nuevamente", dice Mariana Porris, Manager de RR.HH. de Kimberly-Clark Argentina, Uruguay y Paraguay.
 
DESCENTRALIZADO
 
"Una tendencia es el uso de oficinas descentralizadas, de modo que los trabajadores se trasladen a la oficina que les quede más cerca de su domicilio o de acuerdo a la tarea que desempeñen", dice Mercedes Ginevra, de GNVGroup.
 
Eduardo Di Buccio, business development manager de CBRE, sostiene que esto "implica crear varias oficinas de menor tamaño y densidad, más cercano a zonas suburbanas fuera del centro urbano".
 
"La envergadura de las compañías, sumado a la oferta de oficinas fuera de los submercados tradicionales de Buenos Aires, hace que este modelo sea de difícil aplicación. Por otro lado, las limitaciones en el uso del transporte público y la aversión a lugares congestionados podrían facilitar el crecimiento de submercados fuera del centro tradicional", agrega.
 
Del mismo modo se está pensando el espacio dentro de la oficina: con flexibilidad y movimiento. "Se repiensa en tamaño y funciones. Se profundiza la tendencia a que las personas ya no tengan escritorios propios, sino que trabajen en open spaces", suma Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search.
 
"Este futuro del trabajo impactará en los líderes, que tendrán que adaptarse y romper las históricas estructuras de las oficinas, la presencialidad, la comunicación, motivación y supervisión; aspectos que tendrán que desarrollarse con equipos parciales y en un mismo ámbito compartido", dice Hernán Baños, director general de Expertise Consultores.
 
Para Carlos Contino, socio gerente de Cona RH, se vislumbra "el ocaso de una forma laboral y el corrimiento hacia un tipo de trabajo para el que hay que preparar a nuestras fuerzas laborales. El desarrollo de mercados laborales más adaptativos se da en un contexto donde las nuevas tecnologías y la hiperconectividad favorecen que las personas ya no vayan al trabajo, sino que la tarea vaya hacia ellos".
 
Hasta marzo, no eran pocas las empresas, sobre todo las de IT, que competían por el talento diseñando mejores paquete de beneficios, y entre sus ingredientes siempre estaban las oficinas. "La oficina era un alto valor de atracción y planeamos que lo siga siendo. Mantendremos las zonas diseñadas para aumentar la creatividad o tomar un respiro o disfrutar de un encuentro.
 
Por ejemplo, la sala de música, la pista de bowling o los espacios de chill out y de parrilla, cada oficina tiene su mística. Modificaremos las áreas de trabajo para que sean más colaborativas y se amplíe la gama de alternativas de formas de trabajo", explica Eduardo Oppenheimer, VP Corporate Real Estate de Globant.
 
"Lo primordial es garantizar la salud de las personas y seguiremos utilizando el teletrabajo. La lucha contra el Covid-19 está lejos de haber terminado. Estamos dispuestos a trabajar con los ciudadanos y los gobiernos para superar este desafío y redefinir por medio de la tecnología el nuevo modelo híbrido de trabajo que va a existir", concluye Adrián De Grazia, Americas Inside Sales Director & Argentina Country Lead de Intel.
 
"Aumentó la vacancia. Empresas que se dieron cuenta que podían trabajar a distancia sin inconvenientes dejaron los espacios físicos. Las empresas de servicios y IT encabezan esta lista. Otras redujeron los espacios al implementar sistemas de trabajo físico rotativo. Algunas recurren al uso de espacios de coworking cuando necesitan espacio físico, reduciendo su gasto en alquiler y mantenimiento", describe Juan Ignacio Mel, gerente Comercial de Mel Propiedades.
 
En esta nueva etapa laboral, hay un condimento que tomó mayor relevancia: la higiene. "Instalamos un abrepuertas que funciona con los pies y aplicamos protocolos para que no se compartan vasos, platos y cubiertos", detalla Matías Victory, gerente de RR.HH. de MCain Cono Sur. "Se adecuaron los aires acondicionados compartidos en el edificio con un filtro especial. En todos los espacios se cuenta con alcohol en gel y también diseñamos un uso de circulación obligatoria. Con esto logramos que las personas no compartan espacios, ya que hay caminos para que solo se pueda circular por un pasillo con un sentido", añade.
 

 
Páginas consultadas
https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/oficinas-el-cambio-para-el-dia-despues/?utm_term=Autofeed&utm_medium=Social&utm_source=Twitter#Echobox=1621411912
 
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Huellas: El regreso a las oficinas

La pandemia ha provocado la proliferación del home office como solución al problema del ASPO y/o DISPO establecido por las autoridades políticas a lo largo y ancho del mundo, por recomendación sanitaria. Este artículo, publicado en el diario Cronista, de la periodista Rosa Londra, nos presenta como las empresas piensan el retorno a trabajo presencial.

Leemos en el artículo: 

Cómo volver al trabajo: del mito del home office soñado a ir la oficina pero solo unos días

Tras un año de home office cuyos efectos empiezan a ser cuestionados, las empresas planifican el retorno a sus sedes. Qué modalidades de trabajo están pensando y hasta dónde llegará la presencialidad.  

El cambio abrupto en las modalidades de trabajo que ocasionó el Covid-19 y la aceleración tecnológica que trajo aparejado provocó una verdadera revolución en el mundo del trabajo. El modo de operar presencial quedó en cuestión y ante la perspectiva de superar el momento crítico de la pandemia, la vuelta a la oficina se llena de interrogantes. ¿Qué sentido tiene la presencialidad si la operación y la productividad parece asegurada en un mundo virtual donde todo se resuelve, desde mega deals que involucran miles de millones de dólares hasta la compra del supermercado? El home office mostró todos sus beneficios y potencialidades. También sus limitaciones. Y ahora, ante la posibilidad de volver a las oficinas, hay que tomar decisiones ponderando nuevas variables.

Según una investigación global realizada por Adecco, la pandemia trajo cambios en las actitudes y expectativas entre los trabajadores y sus empleadores. Tanto unos como otros buscan mayor flexibilidad; el contrato de trabajo basado en horas quedará en el pasado y surgirá un nuevo perfil de liderazgo empático. Se espera un modo de trabajo híbrido y flexible y 74 por ciento de los trabajadores esperan combinar el trabajo en la oficina con el remoto. Este ideal -la mitad del tiempo en la oficina y el resto en forma remota- trasciende geografías, generaciones y estado parental. La extensión de la jornada laboral también está en cuestión: ocho horas por día y 40 por semana no parece adecuado para 69 por ciento de los trabajadores que quieren trabajar por resultados, mientras 74 por ciento de los ejecutivos está de acuerdo en revisar la duración de la semana laboral.

A nivel local, prueba y error parece el método elegido. Ni trabajar todo el día en la oficina, ni todo el día en casa. En general, las empresas buscan un equilibrio que permita hacer remotas algunas tareas para combinar los aspectos más positivos del home office sin perder lo valioso de la presencialidad.

 

COORDINACIÓN EMOCIONAL

Según Ricardo Bäcker, socio de Bäcker & Partners, especialista en reclutamiento de ejecutivos, en la experiencia del home office no todo es positivo. "Ningún extremo lo es. Con el tiempo las empresas notaron la falta de interacción. No se puede mantener el trabajo remoto de todos de modo permanente", dice. Vacío social, mayor cansancio y saturación son los síntomas de tantos meses de home office. "Se llegará a una nueva modalidad que se empieza a descubrir y a definir su forma", cuenta. Lo que es seguro es que a la oficina no se vuelve todos los días ni todo el día en un gran porcentaje de casos. Sí se volverá para interactuar, laboral o socialmente. Aunque la productividad no cayó con el home office y las empresas puedan ahorrar muchos metros cuadrados de espacio, la falta de interacción informal, en los pasillos, en el café, provocó un distanciamiento emocional entre las personas.

"Hay coordinación operativa, pero a veces los temas necesitan resolverse con la coordinación emocional", dice. "Está avalado por la neurociencia: cuando una persona está distendida, en su zona de "recompensa emocional", es cuando mejor funciona; ahí aparece el potencial de crear y de resolver problemas. Y la gente descubrió que el lugar de trabajo es una fuente de gratificación social y de amistades", afirma.

Para resolver el asunto, muchas empresas analizan un sistema de tercios. Como mínimo, que se vuelva un tercio del tiempo, y como máximo, dos tercios. Será voluntario para cada uno posicionarse en ese rango, siempre y cuando no sean actividades que requieran la presencia física. ¿Por qué la vuelta no es completamente presencial? Porque todos descubrieron que trabajando en remoto se puede ser productivo y al mismo tiempo ocuparse de los hijos, de la pareja, de su salud. Y, además, se descubrió cuánto tiempo se pierde en los embotellamientos. Para Bäcker, el plus de la presencialidad tiene impacto en el negocio. "Una empresa que solo opera, sin mejorar, pierde competitividad. Esa es la parte sobre la cual se va a trabajar ahora, diseñando una forma mixta de operar", explica. El tiempo ayudará a definir los nuevos estándares. "Las empresas están descubriendo su camino; los líderes toman conciencia de nuevas formas de coordinar a sus equipos en este contexto, cómo ocuparse de uno mismo y a la vez cómo lograr los objetivos", dice.

En el caso de Nespresso, "la necesidad de conectar personalmente es el propósito que nos mueve a estar reunidos en la oficina", dice Diego Orlando, HRBP de la firma. "Se puede trabajar perfectamente de manera remota pero la conexión personal dará ese plus en la gestión de equipos, en la creación del vínculo de confianza y en potenciar y fortalecer las relaciones humanas bajo los valores que impulsamos", dice. Optaron por un esquema mixto para cuidar el clima de trabajo y el sentido de pertenencia. La vuelta a la oficina es dosificada; lo mismo promoverán en sus clientes que eligen la marca a través de los Mini Coffee Points. "Nuestros equipos pueden ser altamente efectivos en modo virtual pero piden y demandan espacios de interacción social presencial; hay un lado B del trabajo remoto en el cual las rutinas y tiempos de trabajo y vida personal se desdibujan", reconoce. La vuelta a las oficinas -ahora remodeladas- comenzó en forma progresiva y voluntaria desde noviembre y en febrero comenzará la segunda etapa. El esquema de regreso definitivo se evalúa junto a Nestlé, tomando los aprendizajes de 2020.

 

PRUEBA Y ERROR

Alex Sakkal, cofundador y director de Nómada, desarrolladora inmobiliaria dedicada al diseño y gerenciamiento de edificios corporativos, especula que la productividad durante el home office se mantuvo porque no había opciones al uso del tiempo libre. "No podemos ponderarla en un año donde estuvimos en nuestro domicilio solo trabajando y cuidando de nuestra familia. Estar encerrados frente a un monitor en casa, ¿es sostenible en el largo plazo? Salir a trabajar implica vincularnos con otros, con la ciudad, con distintos espacios y escenarios: es estimular nuestros sentidos", cuestiona. Para él, esta pandemia pondrá en perspectiva cómo conectarse con la calidad de vida y la oficina deberá amoldarse a esa expectativa, no desaparecer. "En nuestro último edificio en el Distrito Tecnológico casi el 70 por ciento anunció el regreso. Será opcional, con dotaciones limitadas y en una dinámica de prueba y error", cuenta.

Para el empresario, las firmas todavía ponderan los costos directos de mantener las oficinas versus el impacto en rentabilidad que puede generar la falta de equipos cohesionados por la no presencialidad. "El gran desafío es reinventar el espacio de trabajo", dice. "El proceso de volver se sustentará en los estímulos positivos para regresar y la percepción de seguridad". En Nómada propusieron a sus clientes regresar con una simultaneidad de entre 35 por ciento y 50 por ciento en la dotación en edificios con controles inteligentes de temperatura corporal, estaciones sanitizantes, demarcaciones en todas sus áreas comunes y protocolos de ingresos y circulación dependiendo del horario del día. 

El layout de las plantas también cambió: ahora hay necesidad de espacios reservados para conservar la privacidad y espacios vinculares que promueven la interacción. "Posiblemente sea necesario generar puestos de trabajo móviles. Será un desafío coordinar a los equipos en esquemas tan flexibles y lograr que la infraestructura tecnológica de la oficina tolere esquemas tan versátiles sin interferencias", explica.

Según Rafael Valera, broker senior de Cushman & Wakefield, aunque la premisa fundamental sea bajar costos hay que adecuar el contexto laboral a estrictos protocolos sanitarios para invitar a los empleados a volver al espacio físico de trabajo. "Es el desafío más importante para que los colaboradores retornen: se vienen cambios de cultura organizativa más allá del uso de los espacios basado en protocolos. Mantener la cohesión y la motivación de los equipos en el tiempo y el sentido de pertenencia es uno de los objetivos", dice.

Para el consultor Miguel Terlizzi, presidente de Hucap, cómo volver a la oficina es el tema que más preocupa a los líderes de recursos humanos, luego del crecimiento del costo laboral. "Muchas organizaciones, en pos de la continuidad del teletrabajo, comienzan a rescindir contratos de alquiler o poner en venta parte de sus oficinas. Es válido, pero no hay que pensarlo solamente como un "ahorro de metros cuadrados de oficinas". "Primero, hay que garantizar que el esquema de teletrabajo, full o mixto, no afecte la emocionalidad de los colaboradores, su productividad, el sentido de pertenencia, la motivación o la comunicación, más allá de cualquier ahorro en costos", puntualiza. Mariano Muñoz, director de Capital Humano de Genneia, concuerda y advierte contra posturas extremas.

"Mantener la virtualidad en forma coactiva puede traer serias consecuencias en el tejido relacional y engagement de los colaboradores. El trabajo es algo que hacer y no un lugar donde ir", resume la experiencia de los colaboradores de la firma. Para él, el modo de trabajo que dejará la pandemia será híbrido. "En los colaboradores se presentan deseos de volver porque los vínculos e identidad dentro de los equipos son retroalimentados y favorecidos con la presencialidad", explica. Así implementaron un cronograma de vuelta voluntaria a las oficinas organizados en fases y porcentajes de ocupación (20, 50 y 70 por ciento). "Sobre el grupo que manifestó interés en volver establecimos criterios de selectividad, por ejemplo, cargas de familia, distancia y necesidad de presencialidad de la tarea y mantenemos la exclusión de colaboradores que sean población de riesgo", explica.

¿Aprendizajes? "El management debe ser evolutivo y adaptativo. Los líderes incorporaron dinámicas de coordinación e interdependencia mediante vínculos virtuales que ahora van a ser competencias básicas requeridas para liderar equipos", dice Muñoz para quien lo principal es construir consensos internos para incorporar estas prácticas a la cultura organizacional.

TODO ES FLEX

Según una investigación de Mercer, hay funciones o departamentos que se convertirán en total o parcialmente remotos después de la pandemia. Contabilidad y Finanzas encabeza la lista. Le siguen Administración, Recursos Humanos, IT y Compras. En cuanto a las organizaciones, 68 por ciento prevén que los empleados utilicen acuerdos de trabajo flexible una vez que la pandemia haya terminado. ¿Cómo serán estos acuerdos? Semana laboral comprimida (14 por ciento); los empleados pueden elegir trabajar desde casa o la oficina (38 por ciento); horario de trabajo flexible (73 por ciento); part time (16 por ciento); otro (19 por ciento). Y a nivel local, 38 por ciento de las empresas continuará con el trabajo remoto para la mayoría de sus empleados, en la medida en que sea posible e independientemente de las normativas de distanciamiento social. Del resto, el 13 por ciento decidió que la mayoría de los empleados vuelva al lugar de trabajo -a menos que haya una razón válida para no hacerlo-; el 27 por ciento aún no lo ha definido; el 6 por ciento indicó que se dejará la decisión a los empleados y se evaluarán casos particulares, y un 16 por ciento optará por una modalidad mixta de home office y días de oficina.

"El trabajo remoto ayuda en algunos aspectos, pero tensiona en otros", acuerda Ivana Thornton, directora de Career. "La ley de teletrabajo y la nueva forma de trabajo impulsa a las compañías a revisar su propuesta de valor en términos de beneficios y resignifica los conceptos de flexibilidad y bienestar, que tomarán otras formas, al trabajar desde casa", dice.

Para Alexandra Manera, directora de Adecco, los desafíos en torno a organizar los tiempos y lugares de trabajo continuarán por un tiempo más. Y en un futuro no tan lejano ya no existirán las jornadas de ocho horas. "Esto desafía a que los empleados establezcan límites claros, distribuyendo su tiempo familiar, personal, tiempo libre y horas de sueño", dice, reconociendo que trabajar en modalidad home office fue algo totalmente nuevo para el 56 por ciento de los trabajadores. En cuanto a la vuelta a la oficina, Manera destaca la importancia de los protocolos: "Hay que asegurarse de que los equipos los entiendan, interpreten e internalicen". Esa será la clave para un retorno seguro que capitalice todas las ventajas de la presencialidad.

LA "NUEVA" OFICINA

Así como los edificios corporativos encontrarán su funcionalidad en el nuevo contexto, las oficinas se reconvierten y dejan de ser un espacio transaccional para convertirse en un espacio vincular. Si ahora tienen pantallas para reuniones virtuales, mamparas para demarcar espacios individuales, señalética que indique la circulación y sensores de temperatura, el management también deberá cambiar. Ahora, con un estilo de liderazgo diferente con mayores capacidades emocionales, deberá demostrar mayor comprensión, adaptabilidad, habilidades de comunicación y capacidad de establecer relaciones que incluyan a todo tipo de trabajadores, independientemente de donde se encuentren.

Para BBVA, de todos los cambios y transformaciones que trajo la pandemia, redefinir patrones laborales como el lugar y las condiciones de trabajo son algunas de las consecuencias que más rápidamente se materializan. Proyectan un modelo híbrido, que recoja lo mejor del trabajo presencial y remoto, conservando la interacción social y el sentimiento de equipo que se vive en la presencialidad. "Los porcentajes de uno y otro dependerán del tipo de función: no será el mismo esquema para todos", aclaran en la entidad. Los metros cuadrados destinados al trabajo individual se convertirán en espacios colaborativos y los lugares destinados a las transacciones de los clientes serán espacios de asesoramiento. "El foco está puesto en recuperar el vínculo", dicen. "La gente extraña la presencialidad y el intercambio con los compañeros; retomar progresivamente el contacto personal nos reconforta como equipo, refuerza nuestra cultura, la colaboración y la creatividad", agregan.

Para organizar la vuelta definieron dos grandes momentos: el retorno con pandemia y la post pandemia. En el primero, se establecen protocolos y un sistema de turnos. En las áreas centrales, desde diciembre los líderes definen los grupos que van regresando progresivamente. Como consecuencia de todos estos cambios, la cultura de trabajo evolucionó: se pasa de una mentalidad de mando a un estilo de liderazgo diferente, que busca impulsar el crecimiento de los equipos a través de la confianza en que ellos pueden organizar su tiempo y su trabajo.

En Telecom también reconocen que la experiencia de trabajo está atravesada por una transformación cultural. "La ambición es pasar de una estructura jerárquica a otra más horizontal, organizada en células ágiles y trabajo interdisciplinario", dicen. Una vez superada la pandemia, la experiencia de trabajar en la telco será más dinámica y colaborativa, con un mix presencial y remoto. "Estamos transformando los edificios de la empresa en verdaderos centros integrales de experiencia, con espacios de co-working, encuentro, intercambio y colaboración lo que fortalecerá una cultura digital, de trabajo en equipos sin fronteras", añaden. Cerca del 80 por ciento del personal quisiera combinar una modalidad de trabajo entre presencial y remoto. ¿Qué opinan los líderes? Que el 90 por ciento de sus equipos de trabajo pueden resolver sus tareas en modalidad virtual de igual o mejor manera que en forma presencial.

¿Cómo se definirá el nuevo bienestar de los colaboradores? Flexibilidad es una de las palabras clave que se expresará en horarios, lugares físicos de trabajo y modalidades de contratación. Los directivos necesitarán más empatía que nunca para lograr compaginar las necesidades y deseos de las personas con los objetivos de negocios.

 

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/como-volver-al-trabajo-del-mito-del-home-office-sonado-a-ir-la-oficina-pero-solo-unos-dias/

Páginas relacionadas:

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https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-home-office-o-jail-office.html

Huellas: ¿Oficinas abiertas o Cerradas?

En un artículo publicado en el diario La Nación, del periodista Leandro Murciego, se analiza las ventajas y desventajas de los espacios abiertos en los que se han convertido las oficinas últimamente.

Leemos en el artículo:

Pros y contras de los espacios abiertos de trabajo

El diseño interior de las oficinas fue cambiando de la mano de las nuevas formas laborales. La sinergia y el trabajo colaborativo entre los empleados, la aparición de las computadoras portátiles y de los teléfonos celulares sumado a la irrupción el trabajo a distancia fueron configurando la arquitectura interior de los nuevos espacios laborales que privilegia las vistas libres y los espacios compartidos priorizando plantas sin paredes, es decir abiertas.

Ya en 2010, un estudio de la International Facility Management Association, determinó que el 68 por ciento de las personas en los Estados Unidos trabajaban en una oficina sin paredes o con paredes bajas. Entre las primeras compañías internacionales que hicieron punta con esta tendencia se destaca Google, que en 2005 modificó sus oficinas de Mountain View, en California, de la mano del arquitecto Clive Wilkinson que extrajo los cubículos y las divisiones para dar lugar a los grandes espacios comunes de trabajo. El diseño de Wilkinson contemplaba algunos espacios privados como pequeñas salas de reuniones acristaladas. "Con el ascenso de la firma (Google), la visión de un lugar de trabajo colaborativo impactó en el mercado. Fue así que tuvimos compañías que vinieron a nosotros y nos dijeron: 'Queremos ser como Google'", comenta Wilkinson en una nota otorgada a un medio americano.

Este concepto, que apareció con fuerza hace casi una década, hoy suma tantas adhesiones como rechazos. Para muchos este tipo de lugares generan una constante distracción motivada no sólo por el movimiento de los empleados sino también por el inevitable ruido que se genera en los ambientes grandes. Una encuesta realizada por la compañía de aprendizaje en línea Udemy muestra que el 70 por ciento de los trabajadores admiten sentirse distraídos cuando están en el trabajo. El problema, según remite el estudio, es más complejo para los millennials y para la generación Z: un 74 por ciento declara sentirse distraído. Según los especialistas es probable que parte del problema provenga del espacio de trabajo, ya que muchas empresas carecen de áreas verdaderamente privadas para los empleados. El 80 por ciento de los encuestados rotuló a sus compañeros como "habladores" y reconoció al ruido de la oficina como una de las principales distracciones.

Pero este problema no solamente afecta a los empleados sino también a los empleadores, ya que los trabajadores tienden a ser menos productivos. Los investigadores han descubierto que puede llevar más de 25 minutos que alguien regrese al trabajo cuando ha sido interrumpido, y que las interrupciones de solo 2,8 segundos pueden duplicar la cantidad de errores que cometen las personas, según una estadística realizado por la Universidad de California (EE.UU.). Uno de los mitos más grandes de la oficina abierta es que fomenta la colaboración entre compañeros de trabajo. La explicación que dan los diseñadores es que los espacios sin paredes estimulan las conversaciones espontáneas entre los empleados, y que estas representan puntos de partida para nuevas y originales ideas que más de una vez terminan convirtiéndose en negocio. Sin embargo, no todo lo que brilla es oro: un estudio de Harvard Business School realizado el año pasado descubrió que las oficinas abiertas fomentaron una menor colaboración interpersonal, ya que los empleados pasaban un 73 por ciento menos de tiempo interactuando entre ellos en personal. Este fenómeno tiene su razón: por el deseo de no distraer o molestar a sus pares, la gente comenzó a enviar más correos electrónicos y mensajes instantáneos. En números concretos, la investigación realizada por la universidad americana cuantificó que el uso del correo electrónico se incrementó en un 67 por ciento.

Tal como se planteo anteriormente, está claro que una las mayores distracciones en las oficinas abiertas provienen del exceso de ruido. En 2014, el fabricante de muebles Steelcase realizó una encuesta entre 10.000 trabajadores y descubrió que las personas perdían hasta 86 minutos por día debido a la invasión sonora. Por otra parte, un relevamiento realizado un año antes reveló que casi la mitad de los empleados tenían un problema con las distracciones acústicas, en particular, por escuchar conversaciones de terceras personas. Ambos estudios dan cuenta que tanto el exceso de ruido como las distracciones sonoras son un problema contra la productividad y creatividad de los trabajadores. Otro estudio realizado en 2018, en este caso por la firma WeTransfer demostró que el 65 por ciento de los creativos a la hora de hacer un buen trabajo priorizan tanto el silencio como los ambientes tranquilos. Estas dos características se impusieron por sobre los espacios limpios, ordenados y hasta con iluminación natural. "La sobrecarga sensorial que viene con los planes de oficina abierta llega a un punto en el que apenas puedo funcionar", reconoce un diseñador gráfico de 47 años que ha pasado más de dos décadas trabajando en entornos abiertos. "Incluso tuve que renunciar a un trabajo una vez por eso", recuerda.

No apto para todo tipo de personalidades

Muchas personas, las más tímidas, sienten que en este tipo de oficinas atentan contra su privacidad e incluso la de sus compañeros generando inhibiciones e introspecciones que, en la mayoría de los casos, merman el rendimiento no sólo productivo sino también creativo de las personas. Algunos empleados consultados por el estudio afirman que en este tipo de ambientes la sensación es que "como si alguien estuviera mirando por encima de tu hombro, y no hay lugar para escapar cuando necesitas atender una llamada telefónica o incluso solo tomarte un momento tranquilo en soledad".

Este es un tema álgido que cruza al tema de género. El estudio siguió el cambio de una oficina gubernamental que pasó de un diseño convencional a otro abierto. Originalmente, el trabajo no contemplaba un enfoque vinculado con cuestiones de género hasta que la autora del trabajo, que se ocultó en la oficina durante largos períodos, notó que comenzó a sentir la presión, ante la constante mirada de los trabajadores de ese lugar, de vestirse de manera diferente. Impulsada por esa sensación, la investigadora decidió entrevistar a otras mujeres en la oficina y descubrió que algunas evitaban transitar por determinadas secciones para eludir la mirada de sus compañeros. Otras, en cambio, modificaron la forma en que se vestían o se maquillaban porque sentían que se encontraban como expuestas en una vidriera constante. El testimonio de una trabajadora reveló que: "en más de una ocasión optó por escaparme un rato de la oficina no sólo para poder tener un poco de privacidad sino también para bajar la tensión que me genera ese espacio laboral".

¿Fin de una moda?

Mientras las oficinas abiertas han estado de moda durante más de una década, los estudios recientes han desmentido sus beneficios. Los investigadores han demostrado que las personas en oficinas abiertas toman casi dos tercios más de baja por enfermedad e informan mayor infelicidad y más estrés que aquellos que se desempeñan en espacios con más privacidad.

Según Humanyze -la red que ayuda a las empresas a utilizar el análisis de red organizacional (ONA) para comprender cómo funcionan realmente sus equipos-, los planes abiertos son excelentes para fomentar la interacción entre los equipos, lo que es útil cuando una empresa está tratando de crear nuevos productos. Pero son contraproducentes para alentar la interacción dentro de los equipos, lo cual es necesario para el trabajo basado en la ejecución, como escribir código, cuando los empleados necesitan estar sincronizados. En síntesis, una oficina abierta puede ser adecuada para una empresa que presente nuevas ideas, pero cuando alguien tiene que implementarlas, se vuelve una distracción. Para Janet Pogue McLaurin, directora de la firma de arquitectura Gensler, que ha diseñado docenas de oficinas corporativas prominentes, dice que las oficinas abiertas más efectivas incluyen una gran cantidad de salas de reuniones y áreas privadas para una concentración profunda, pero estas suelen ser más caras. "Las empresas innovadoras en realidad utilizan más espacios en toda la oficina", dice ella. No esperan que el escritorio sea el centro de la vida laboral de un empleado.

Página consultada:

https://www.lanacion.com.ar/propiedades/pros-contras-espacios-abiertos-trabajo-nid2280463

Para reflexionar: Ambiente Laboral Saludable (5 Hábitos)

Sistema de Constelaciones de Trabajo: la gente "Desistemas"

En las oficinas conviven distintos tipos de personas y profesiones, todo ello de acuerdo a la dimensión de la organización y sus propósitos. Henry Mintzberg (1983) nos explica que la gente se agrupa con sus pares (no en relación con la jerarquía ni aun necesariamente con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido sólo flojamente con los otros, definiendo a la organización como un Sistema de Constelaciones de Trabajo, cuando nos explica su funcionamiento.

En el artículo publicado en el diario La Nación, Sistemas: un impenetrable mundo, su autor Diego Cabot, nos acerca algunas claves para entender y comprender las tareas que llevan a cabo estos profesionales dentro de una organización.

Leemos en el artículo:

Si hay un grupo de personas cuyo trabajo es absolutamente desconocido por el resto de la organización, pues esos son los de sistemas. Nadie sabe qué hacen y cómo llegan a sus objetivos; cómo se especializan y cómo resuelven los intríngulis más complejos de una empresa. Pero lo hacen.

"Nunca le pregunte nada a un integrante del equipo de sistemas. No están preparados psicológicamente para contestar. Ellos resuelven, en silencio. Sólo dialogan con las máquinas", dice, sombrío como nunca, el Gurú de la cortada de la calle Estomba.

Así son "los de sistemas", integrantes de una porción cada vez mayor de las compañías, tan imprescindibles para los negocios modernos como incomprendidos por sus compañeros de trabajo.

Lo primero que hay que saber es que en ese universo llamado "los desistemas" [sí, así, como se pronuncia sin espacio entre "de" y "sistemas"] conviven especies variadas. "Sólo ellos saben los límites entre las responsabilidades y los oficios de unos y otros. No se le vaya a ocurrir preguntar", advierte el Gurú.

Lo primero que hay que saber es que nos será posible conocer su arte. Desarrolladores Java, operadores SAP, programadores, otros consultores Oracle, soporte técnico, analista programador, analista funcional de aplicaciones o auditores de sistemas. Hay también analista funcional de aplicaciones, responsables de seguridad informática o programadores Linux, por no pensar en los responsables de la tecnología cloud o en los analistas de incidentes de los llamados help desks, más conocidas como mesas de ayuda.

La especificidad de sus artes los tornan únicos e irreplicables. Si una tarde un experimentado consultor SAP o un programador Java se resfría, pues nadie tomará su trabajo. Todo se hará a su regreso.

En lo que atañe a la relación con otros miembros de la organización, como bien dijo el Gurú, los desistemas nunca contestan cuestiones técnicas. O son sordos o prefieren callar, una de dos. Lo cierto es que se sientan en sus computadoras o en máquinas ajenas, lo mismo da, y allí empiezan el diálogo con el inanimado sistema. Sólo largan un par de frases relacionadas con las contraseñas. Nada más. Saben que cualquier explicación que den caerá en saco roto. Ni se molestan entonces.

Otra de las características que tienen es que son consultados por innumerable cantidad de nimiedades que generalmente no suelen importarles. Los desistemas andan por los pasillos de la compañía y, al paso, los otros empleados los aprovechan como para preguntarles por qué la computadora de su casa anda lenta o si tienen idea cómo bajar un antivirus para luchar contra piratas y enfermedades en las PC. Es imposible que una persona que no sabe nada del asunto -la gran mayoría de los mortales- pueda entender si un hombre desistemas que lo puede todo no sepa resolver un problema de PC doméstico.

"Se olvida de algo. Vaya a sus escritorios, hay muñequitos y robots. Y muchos de La guerra de las galaxias. Les encanta", dice el Gurú.

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