Reflexionar: Síntomas de la variante Omicrón (COVID)

 

Fuente: www.heraldo.es

Para reflexionar: Si tenés síntomas, no te confíes

 

Para reflexionar: COVID 19 - ¿Cuándo tengo que aislarme?

 

CEOs y Gerentes: Marcelo Figueras de Laboratorios Richmond

Nuevamente recurrimos a la Revista Apertura, quienes publican un reportaje de Marcelo Figueiras, CEO del laboratorio Richmond, productor local de la vacuna Sputnik V, realizado por la periodista Florencia Lendoiro.

Leemos en el artículo:

Los tres "dramas" de la economía argentina tienen solución, según el fabricante local de la Sputnik

Marcelo Figueiras, presidente de Laboratorios Richmond, cree que la inflación y los desequilibrios que genera, son el gran problema de la Argentina. Pero quitar los 'parches' que existen de forma 'no inteligente', desequilibra aun más la economía, dice.

"Hay trabas por todos lados que deben ir solucionándose. También se vio que si se eliminan de forma no inteligente, se desequilibra todo. Lo que hay que hacer para crecer y ser previsibles es establecer las 10 vacas sagradas y lograr que ningún gobierno las toque", dice Marcelo Figueiras, presidente de Laboratorios Richmond.

El ejecutivo aclara que expresa esas sugerencias con humildad porque admite que "es muy fácil decirlo desde un escritorio y muy difícil de hacerlo para los gobiernos". Cree que la inflación y los desequilibrios que genera, son el gran problema de la Argentina. También que las trabas para exportar son un mal conocido en el país pero que si se intentan eliminar de forma no inteligente, desequilibran aún más.

En diálogo con El Cronista, Figueiras es igualmente optimista. Dice que cerrará el balance 2021 en verde y que en dos meses, la vacuna Sputnik (que en la Argentina fabrica Richmond) tendrá su aprobación global.

¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta la economía?

La inflación y todos los problemas de desajustes que conlleva. Los precios relativos que se van distorsionando. Tampoco hay una situación de inversión consolidada. Para crecer y ser previsibles hay que establecer las 10 vacas sagradas, los 10 puntos básicos y lograr un consenso del 70% por lo menos de la dirigencia, para que las cosas se hagan y no cambien de un año a otro, o de un gobierno a otro. Que ningún gobierno los toque. Que el movimiento pendular sea cada vez menor y podamos tener un rumbo con los menores cambios posibles y que haya gobiernos que mejoren un poquito la situación. Al siguiente periodo, un poco más y así. No ser tan ambicioso de pensar que alguien va a solucionar este problema porque en los últimos 90 años estamos hablando de lo mismo. Evidentemente, es muy difícil o no se puede. Pero la verdad, desde un escritorio es muy fácil hablar.

¿El resultado de las elecciones de noviembre puede cambiará el escenario?

No creo que cambie mucho. Va a cambiar cuando logremos consenso y un rumbo fijo que nos dé un crecimiento sostenido durante muchísimos años. Esto no va a pasar ni en una elección, ni en un periodo.

¿Cuál es entonces la salida?

La salida es concentrarnos en estos momentos, donde la variables macroeconómicas están desordenadas. Las dificultades que tenemos ya las sabemos todos. La brecha es un drama, la inflación es un drama, la alta presión impositiva es un drama, sobre todo porque somos pocos los que pagamos. El gasto no se puede achicar porque hay una realidad social. Yo creo que hay que ir más por el lado de los ingresos y concentrarse por subirlos y exportar más.

Hay muchos sectores que tienen trabas para exportar

Hay trabas por todos lados que tenemos que ir solucionando. También ya se vio que si se eliminan las trabas de forma no inteligentemente después se desequilibra todo. Entonces es muy difícil. Siempre escuchamos que estamos todos de acuerdo pero debe ser muy difícil porque nadie puede estar de acuerdo en que es positiva una traba para exportar, nadie puede estar de acuerdo en la alta presión impositiva o que paguen tan pocos contribuyentes. Pero de afuera es fácil decir que se tiene que cuidar el gasto publico, los superávit gemelos. El rol de los empresarios es tener ideas mientras se invierte y crea trabajo.

¿Cómo ve entonces el corto plazo?

Vamos a tener años complicados, porque la pandemia nos agarró con un envión de muchísimos años de decadencia. Por algo tenemos hoy, el nivel de pobreza que tenemos. Durante esta desgracia también entendimos que los argentinos podemos, desde todos los aspectos. Nosotros, los laboratorios, estuvimos a la altura de las circunstancias durante la pandemia en cuanto a la provisión de medicamentos en todo el país. No faltó ni un medicamento y resolvimos la primera fase de una vacuna acá mismo. Más allá de todas las complicaciones y los errores que podemos cometer, tenemos que ser positivos para sacar al país de la pobreza, generar trabajo y riqueza.

¿Qué medida mejoraría la situación?

A partir de un acuerdo con el FMI, que a mi criterio es fundamental, y junto con la salida de la pandemia, se va a empezar a movilizar la economía. A la vez, los activos en la Argentina están subvaluados con lo cual debe haber necesariamente un interés del mundo por estos activos que son muy buenos en capacidades productivas. Creo que va a haber mucho interés en invertir en Argentina o en retomar la senda de las inversiones para crecer y crear trabajo. De hecho, ya se está haciendo con el objetivo de revertir la situación actual.

¿Cómo pueden aportar los empresarios locales?

Siendo lo mejor y haciendo lo mejor que hacemos cada uno. Creando riqueza y empleo vamos a aportar nuestro granito de arena para que se puedan ir solucionando todo estos temas que todos queremos solucionar, incluso el gobierno.

¿Tienen alguna señal para pensar en que el repunte está próximo?

Nosotros tuvimos señales positivas. Hemos acudido al mercado capitales y hemos logrado inversiones por casi u$s 100 millones de mucha gente que ha querido invertir en un proyecto que va a ser rentable para el inversor y con el que se beneficia a la sociedad y la ciencia para los próximos 10 años. Vamos a hacer un hub de vacunas, de biotecnología y eso son noticias importantes que hay que seguir replicando. Yo creo que la salida es por ahí. Después por supuesto tenemos todas las dificultades, nos podemos quejar todo el día pero hay que trabajar.

Después del anuncio de congelamiento para el consumo masivo, ¿cree que habría alguna medida similar que impacte a los laboratorios?

Está claro que los congelamientos de precios no funcionaron nunca. En nuestro caso, y de todos los laboratorios argentinos, estamos haciendo los máximos esfuerzos para aumentar lo menos posible los precios y estar por debajo del índice de inflación. En nuestro caso, lo estamos logrando en la mayoría de los productos. Después habrá algunos ajustes pero hay que ser muy prudente y medir bien porque hay una gran cantidad de productos y el índice hay que elaborarlo con todos los productos, no sacar puntualmente unos u otros.

¿Cuándo estará lista la vacuna que producen (Sputnik)?

La producción de la vacuna la hemos desarrollado en tiempo récord con los científicos y técnicos argentinos. Fuimos de los primeros países del mundo que pudieron hacer esta vacuna en esta fase final. Ahora estamos encarando todo el proceso del ciclo completo. Con la inversión de los u$s 100 millones vamos a hacer una planta multiplataforma. Con lo cual vamos a hacer biotecnología, productos biotecnológicos, anticuerpos monoclonales y otro tipo de vacunas y vamos a tratar de trabajar con el Conicet y otros centros argentinos para darle aplicación industrial al gran trabajo que están haciendo.

¿Espera que la aprobación global de la vacuna llegue este año?

Si. La demora es un tema netamente administrativo que están solucionando en los próximos dos meses, no tendría que pasar de eso, es inminente. Ya lo dijo la OMS, es un tema de cómo se informa. Lo que sí se probó y sí es un consenso entre los profesionales del mundo es que la Sputnik es una vacuna de las más eficaces y de las más seguras del mundo.

¿Cómo cierra este año la compañía?

El cierre va a ser con crecimiento, vamos a tener un buen año. Venimos creciendo sostenidamente durante la última década. Siempre por desarrollo de nuevos productos e investigación. También por la regionalización del laboratorio. Después está todo el tema relacionado con la vacuna que nos insumió un montón de inversiones y gastos extras, porque la actividad que hicimos en toda esta parte final del proceso fue sin ganancias, con lo cual nos va a pegar un poco en el balance. Pero ya vamos a recuperar. Vamos a terminar con el balance en verde seguro.

¿Cuándo terminarán la planta de Pilar?

Tardará entre un año, y un año y medio. En 2023 tendríamos que estar ya produciendo. Va a tener una capacidad de hasta 500 millones de dosis y eso va a ser para el mundo. Mientras tanto, vamos a ir empezando con la transferencia de tecnología que ya se ya se está trabajando para agilizar todos los tiempos.

¿Desde allí se exportará la vacuna?

Ahí ya, registro y convenios mediante con otros laboratorios, vamos a empezar a exportar. Va a ser hub de vacunas importante para Argentina.

¿Evalúan volver al mercado de capitales a buscar fondos?

De momento no, vamos a concentrarnos en los proyectos actuales.

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/laboratorios-richmond-presidente-tres-dramas-de-la-economia-argentina-y-una-sola-salida/

 

Para reflexionar: La variante Delta (COVID 19)

 

Para reflexionar: Las distintas variantes del COVID-19

 

Huellas: ¿Aulas Híbridas para el 2° Cuatrimestre?

En el portal Infobae, el periodista Maximiliano Fernández nos anticipa cómo evalúa el gobierno volver a la presencialidad durante el próximo cuatrimestre.
 
Leemos en el artículo:
 
Aulas híbridas: cómo es el plan del Gobierno para que las universidades recuperen la presencialidad en el segundo cuatrimestre
 
La propuesta, que combina clases presenciales y virtuales, apunta a todas las universidades públicas del país. A través de encuestas, midieron cómo fue la respuesta de las instituciones frente a la pandemia
 
En la discusión por la presencialidad, las universidades parecen relegadas. Desde marzo de 2020 que todas las casas de estudios trabajan a distancia y, salvo contadas excepciones, ninguna emprendió un regreso a las aulas. Ahora, de cara al segundo cuatrimestre, el Gobierno lanzó un programa de aulas híbridas para retomar, al menos en parte, las clases presenciales.
 
Hasta el 13 de marzo, el sistema universitario tenía el 93% de su oferta académica únicamente presencial. En una semana debió emigrar a un sistema virtual de emergencia que, según las autoridades, se fue perfeccionando y al cabo de los meses logró que haya una continuidad satisfactoria.
 
El Ministerio de Educación nacional hizo una encuesta entre rectores, docentes, no docentes y estudiantes para medir la respuesta de las instituciones durante la pandemia. Si bien hay altos niveles de satisfacción, hay materias, contenidos y prácticas que requieren del regreso a la presencialidad.
 
“En el segundo cuatrimestre estamos plenamente confiados de que va a haber espacios de presencialidad. La campaña de vacunación ya está llegando a los docentes universitarios e incluso a algunos estudiantes y el clima va a mejorar”, planteó Jaime Perczyk, secretario de políticas universitarias durante la conferencia de prensa en la que participó Infobae.
 
Con ese objetivo, la cartera lanzó la segunda etapa del Plan de Virtualización de la Educación Superior (VES II), que abarca a las 56 universidades nacionales y a las 5 provinciales. En la primera etapa, con una inversión de 1.490 millones de pesos, se buscó que las universidades se adaptaran a la virtualidad. Ahora, con la misma partida de dinero que se repartirá entre las instituciones, aparece el concepto de “aulas híbridas”.
 
¿Qué son las aulas híbridas? “Aulas que en su seno conjugan de manera funcional la posibilidad de virtualidad y presencialidad, tanto en una experiencia pedagógica que aúne las dos modalidades, como también para ser utilizadas de una u otra manera”, dice la respuesta oficial.
 
En concreto, la propuesta apunta a permitir que el docente dicte una clase en el aula con un grupo reducido de alumnos. Esa clase sería filmada y transmitida también en vivo para el resto de los estudiantes que concurran a través de Zoom. A su vez, la clase quedaría grabada y subida a un repositorio junto a otro material, con vías de comunicación para facilitar la interacción entre los alumnos y profesores.
 
“Lo que viene en esta salida de la pandemia y luego en la pospandemia es una universidad distinta, en Argentina y en el mundo. Hay cosas que las vamos a poder hacer a distancia con todo lo que se avanzó en este tiempo. Vamos a ir a la universidad a hacer cosas mucho menos rutinarias. Vamos a ir a discutir, a producir, a que sea tiempo valioso. La presencialidad va a ganar en potencialidad”, señaló Perczyk.
 
Los casi 1.500 millones de pesos de inversión se destinarán a la adquisición de recursos y dispositivos tecnológicos, a la capacitación a los docentes y virtualización, a las adecuaciones edilicias necesarias al soporte técnico para que las aulas híbridas funcionen.
 
“Queremos seguir fortaleciendo la respuesta del sistema universitario en un año donde el presupuesto educativo ha tenido el incremento interanual más importante de su historia. Se ha reforzado el proceso de consolidación de la inversión educativa en nuestro sistema universitario, que incluye la recuperación de los procesos de inversión en infraestructura”, remarcó el ministro de Educación Nicolás Trotta.
En cuanto a los tiempos, aún no hay una fecha concreta en el se empezará a implementar. El acuerdo y la transferencia de dinero sucederá “a la brevedad” y luego la puesta en marcha dependerá de cada universidad y de la situación sanitaria. “Aspiramos a que este año ya esté en marcha. En el segundo cuatrimestre vamos a volver progresivamente a las aulas”, advierten.
 
¿Cómo respondieron las universidades a la pandemia?
 
Lo que surge de las encuestas es que la gran mayoría de autoridades, personal y estudiantes está satisfecho con la respuesta a la pandemia que dio la universidad. Casi 7 de cada 10 docentes encuestados (67%) respondió que estaban “satisfechos” y “muy satisfechos”. En la misma sintonía, los estudiantes y trabajadores no docentes manifestaron similar o aún mayor conformidad (72% los primeros y 76% los segundos)
 
“Lo que vemos es que los niveles de satisfacción son inferiores en las personas que más sufrieron la pandemia. Los estudiantes que viven en los contextos más desfavorables, los que tienen hijos, los que presentan menores niveles de ingresos, muestran más dificultades en la continuidad virtual”, planteó Germán Lodola, coordinador del programa de Becas.
 
El 99,5% de los docentes debió transformar el dictados de sus materias a la modalidad virtual y el 87% señaló que pudo cumplir con los objetivos propuestos. 6 de cada 10 profesores dijo haber logrado cubrir entre el 80% y el 100% de los contenidos de su materia, mientras que un 23,8% declaró haber cubierto entre el 60% y el 80% de lo planificado antes de la pandemia. Los profesores se pudieron sobreponer a las dificultades tecnológicas ya que 4 de cada 10 manifestó que no tiene una computadora de uso exclusivo en su casa. Entre los estudiantes, la consideración de cuántos contenidos se lograron cubrir fue dispar.
 
En casi todos los casos hubo evaluación, pero los formatos fueron diversos: mediante trabajos prácticos individuales asincrónicos (58%), evaluaciones escritas sincrónicas (49%), exámenes escritos asincrónicos (45%) y trabajos prácticos grupales (43%). La herramienta menos popular entre los docentes fue el examen oral (19%). El 92% de los estudiantes corroboró que fueron evaluados durante la cursada.
 
Si bien las autoridades reconocieron haber perdido estudiantes, en especial en los primeros años que no llegaron a tener ni una clase presencial, hubo altos niveles de retención. El 80.6% de los rectores afirmó que la cantidad de estudiantes que pudo terminar la cursada fue elevada. De hecho, más de la mitad indicó que la permanencia fue casi total (entre un 80% y 100%). En cuanto a los docentes, el 37.8% de los encuestados afirmó lo mismo, mientras que un 31,4% respondió que entre un 20 y 40 por ciento de sus alumnos no pudo llegar hasta el final de la cursada.
 

 
Páginas consultadas:
https://www.infobae.com/educacion/2021/06/07/aulas-hibridas-como-es-el-plan-del-gobierno-para-que-las-universidades-recuperen-la-presencialidad-en-el-segundo-cuatrimestre/
 
 
 

Huellas: Administración y Coronavirus

El siguiente es un artículo publicado en el Blog esPublico, donde se tratan problemas referidos a la administración pública española y que contiene artículos de interés que nos ayudan a reflexionar sobre nuestras realidades, en este caso hemos seleccionado un artículo de Víctor Almonacid Lamelas: ¿Qué podemos esperar de/en la Administración cuando finalice la crisis del coronavirus?, que en medio de los problemas que la pandemia le estaba ocasionando a España, el artículo se publicó a finales de marzo, nos invitaba a analizar el día después de todo lo vivido.

Leemos en el artículo:

¿Qué podemos esperar de/en la Administración cuando finalice la crisis del coronavirus?

“No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni tampoco los más inteligentes. Sobreviven los más flexibles y adaptables a los cambios” (Charles Darwin)

Bien, ante todo debo dejar claro que no tengo una respuesta “a ciencia cierta” para esta pregunta, ya que las variables son demasiadas y demasiado importantes en este momento: ¿cuánto durará esta situación? ¿Cuál será su impacto real sobre la economía? ¿Y sobre la sociedad? Y muchas otras sin olvidar la que probablemente más nos inquieta a todos: ¿Volverá este virus u otro peor?

Yo me hago, además, otra pregunta, una de puertas hacia dentro de la Administración: ¿cambiarán algunas actitudes? Y es que considero esta la pregunta clave, porque es muy cierto que el destino nos ha lanzado una indirecta imposible de esquivar para que mejoremos la organización y el funcionamiento de nuestras entidades públicas, pero para que este impulso tecnológico-telemático sin precedentes (teletramitación de los usuarios y teletrabajo de los empleados) no sea flor de un día y quede consolidado, y para que además se traduzca en una mejora real en la eficacia, la eficiencia e incluso la excelencia, los amantes de la burocracia extrema deberán quitarse la venda, eso en primer lugar, y reconocer que estaban equivocados o al menos rectificar, después. Y creo sinceramente que algunos no van a querer y/o saber hacerlo. En consecuencia, y en el peor de los escenarios, cuando todo esto acabe volveremos a las andadas.

Pero no habríamos aprendido nada. Porque nos ha ido mal, ciertamente mal, con el actual modelo. No estábamos, en absoluto, preparados. Nuestra cultura de lo urgente por encima de lo importante carece completamente de robustez para afrontar situaciones de gran dificultad. Como indicaba ayer el siempre atinado Rafa Jiménez Asensio en su blog: «No es ninguna casualidad que sean precisamente Italia y España, con sus enormes debilidades político-institucionales y administrativas (por no hablar de las financieras), los países europeos dónde, por ahora, se está cebando más la destrucción del virus. Invertir en un modelo de fortalecimiento institucional en sus múltiples facetas o dimensiones (especialmente, en lo que afecta a reforzar las capacidades institucionales y organizativas, la anticipación y prevención de riesgos, la gestión eficiente, la administración digital, los datos abiertos y la protección de datos, así como corregir la política errática e inútil de gestión de recursos humanos en el sector público, etc.), comienza a ser un reto inaplazable.  También el liderazgo contextual es eso. Liderar ese cambio».

Pero en lo peor de la crisis (aunque, ojo, podría empeorar) se observan, es más, se evidencian más que nunca, las carencias más graves de algunos perfiles de lo público, sin aptitud, sin actitud, inadaptables según la teoría darwiniana, ciegos a la realidad, acomodados bajo unos procesos que consideran inamovibles, e incapaces de interpretar el contexto y ponerlo en relación con la ética, la vocación, el servicio, y otros principios y valores de lo público. También se visualizan más que nunca las patologías organizativas de la Administración, todavía diseñada a imagen y semejanza de los burócratas convencidos que concibieron un modelo de “cabos atados” que resulta absolutamente inservible en un contexto en el que el único camino posible es asumir determinados riesgos y seguir adelante, avanzando, desde la flexibilidad, la eficacia y la ética.

Pese a todo, pensamos, o quizá más bien deseamos, que esta situación suponga, a la postre, una oportunidad. Una que no se desaproveche. Otras situaciones negativas han impulsado en el presente siglo la administración electrónica en sus distintas facetas. La crisis de 2008 puso en valor esa vertiente de ahorro burocrático y económico implícita en la tramitación electrónica. Por su parte, ante la explosión de los numerosos e indecentes casos de corrupción, se entendió que un buen antídoto era la implantación de un procedimiento trazable, rastreable y por supuesto transparente. Y de repente llega el coronavirus, capaz de colapsar un país que, cogido por sorpresa, se ve obligado a poner a prueba sus recursos del presente y demostrar, ante una adversidad muy real más allá de simulacros, hasta qué punto estaba al menos mínimamente preparado. Y no lo estaba, salvo honrosas excepciones que hemos visto más en la privada y menos en la pública, con la importante excepción de nuestra maravillosa Sanidad. Pero no estábamos preparados, insisto, porque de lo contrario esta situación no nos habría hecho tanto daño, y yendo más a lo funcional, no hubiéramos tenido tantos problemas en teletrabajar (los empleados públicos), y teletramitar (los ciudadanos y otros usuarios). ¿Tan difícil es entender el concepto “oficina remota”? Muchas medidas se han tomado deprisa y a la desesperada, y tras la crisis habrá que ver hasta qué punto son válidas y susceptibles de ser consolidadas.

Y aunque es duro decirlo (pero hay que hacerlo, porque también son tiempos duros), esta crisis ha puesto en evidencia lo que era un secreto a voces: hay empleados públicos necesarios, es más, absolutamente imprescindibles, y otros que, diciéndolo una manera muy sutil (quizá demasiado), no. Y es que estamos viendo estos días qué es de verdad el servicio público, y qué no lo es. Hemos visto funcionarios que no están prestando ningún servicio, y que ni están (ni tele están) ni se les espera, mientras que otras personas, no sólo médicos y policías sino muchas de ellas integrantes de la sociedad civil, profesionales como camioneros o trabajadores de supermercados o simplemente personas particulares que se han ofrecido a hacer cosas por los demás, sí están siendo, más allá de toda duda, un servicio público. El concepto de lo público cambia a gran velocidad. Ha hecho más por el interés general estos días una persona mayor confinada que haya podido coser cien mascarillas en su casa, que algunos empleados públicos durante toda su vida. No podemos seguir manteniendo en puestos de “jefe” a burócratas ociosos que esperan de brazos cruzados cualquier atisbo de iniciativa o de innovación para tumbarlo con su interpretación restrictiva del párrafo 3º del art. 135 bis de un Reglamento preconstitucional. Esto debe cambiar inmediatamente o no resistiremos el próximo envite. Parece ser que el coronavirus afecta especialmente a las personas mayores. La Administración Pública española está muy mayor.

Mientras tanto, lo más importante a corto plazo es lidiar con esta situación extrema. Están siendo momentos muy tristes, en lo más razonable y lo más ético es seguir adelante, aportar (cada uno desde su rol) e intentar estar a la altura de las circunstancias. Y es que últimamente no sólo se han agudizado las diferencias entre productivos y rémoras, sino también las que separan a los empleados comprometidos y con verdadera vocación de servicio público, de los que simplemente estudiaron (o no) para tener un empleo fijo con una nómina segura, y a partir de ahí “que se mueran los feos”.

Y de repente se replantean, también lo observaba Jiménez Asensio, los ODS. La llamada Cuarta Revolución Industrial está siendo muy extraña. Hoy en día es prácticamente imposible ser un experto en nada, por eso me sorprende la osadía de los que hablan de conceptos como blockchain o los algoritmos sin mostrar un ápice de cautela o humildad. Yo aún estoy estudiando estas cosas, y admito que no me siento completamente seguro ni siquiera con la administración electrónica, a pesar de llevar veinte años trabajándola. El concepto de lo público sigue cambiando a cada momento. Personalmente me replanteo casi a diario conceptos como Smart City. Uno de sus paradigmas, por cierto, es el medio ambiente, la sostenibilidad, hasta el punto de que se habla de Green City. Es curioso; estos días estamos observando imágenes de vías urbanas y carreteras casi desiertas, en las que no se ven prácticamente coches. ¿Cuánto habremos contaminado durante el estado de alarma? Quizá las mejores políticas públicas no consisten necesariamente en hacer cosas nuevas, sino en no hacer alguna de las cosas que estábamos haciendo mal.

 

Páginas consultadas:
https://www.administracionpublica.com/que-podemos-esperar-de-en-la-administracion-cuando-finalice-la-crisis-del-coronavirus/
 
Páginas relacionadas:
https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-el-impacto-de-la-pandemia-en.html
https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-gerentes-en-la-pandemia.html
https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-las-decisiones-en-tiempos-de.html
https://274sanievas.blogspot.com/2020/04/huellas-liderazgo-en-tiempo-de.html
 

Para reflexionar: Factores que aumentan la zoonosis

Para reflexionar: Basura COVID

Para reflexionar: Las Olas de una pandemia

Para reflexionar: La posible vida después del aislamiento

Para reflexionar: El origen de la palabra "vacuna"

Para reflexionar: Tipos de Test de COVID-19

Huellas: El impacto de la pandemia en personas y organizaciones

Esta publicación es un artículo de BAE Negocios, sobre la problemática que viven las personas y como impactan en las organizaciones el cambio que viene desarrollándose a partir de la pandemia que nos toca vivir.

Leemos en el artículo:

Cómo impacta en personas y organizaciones este cambio abrupto y no planificado

Gestionar la virtualidad, el nuevo desafío de líderes y empresas. Solo un líder resiliente será capaz de afrontar este trance

Por Juan Pablo Sanguinetti

Hubo una primera etapa de la virtualidad que vino de la mano de la globalización. Luego una segunda, determinada por la intención de operar en más mercados. Y actualmente afrontamos esta tercera instancia, en la cual nos vemos obligados a ser virtuales. No es el mercado esta vez el motor, sino la pandemia.

El gran reto es cómo sostener esta situación en un equilibro inestable, lidiar con los requerimientos de las empresas y la vida personal, que no estaba preparada para transitar esta circunstancia. Nos encontramos con los chicos en casa, que a su vez se convirtió en el lugar de trabajo. Es la primera vez en nuestras vidas que todo sucede en el mismo espacio, y estamos tironeados con muchos roles.

Nuevos ritos, nuevos pactos

Por eso es necesario armar nuevos ritos en casa, para generar el espacio donde nadie moleste. Proponer nuevos pactos en la familia, sabiendo que estos pactos van a permanecer en el tiempo. Hay que preparar definitivamente nuestras casas para el trabajo a distancia. Esto deberá conjugarse a su vez con las necesidades y horarios de los equipos.

¿Cómo se mantiene en este contexto la motivación? ¿Cómo mantener la identidad de un equipo? Afortunadamente, para las nuevas generaciones la motivación no tiene que ver con el espacio. Estando conectados comparten un propósito común, sin importar el espacio físico, porque el espacio que se comparte es el propósito.

Si miramos el escenario de las organizaciones, podríamos dividirlas en tres: las que ya funcionan de este modo, las que no lo hacen pero van en ese camino, y aquellas que sólo están esperando que esto pase y volver al pasado. Entre las primeras hay muchas empresas de servicios, de desarrollo de software, empresas que gestionan tecnologías.

Un desafío importante que asoma es cómo mantener la integración entre la gente en planta y los que hacen home office. Debemos procurar la formación de equipos mixtos, valorando la diversidad y los diferentes roles de cada uno. Es esa la manera de generar un espíritu común, una interacción y colaboración, aceptando que todos son distintos.

El liderazgo también adquiere hoy otras características. Las habilidades fundamentales son tres. La primera se basa en la tecnología: saber hacer un buen uso, amigarse con ella, conocer todo lo que nos permite hacer y reconocerle el valor que realmente tiene. La segunda, ser capaces de armar modelos de gestión que se operen de forma rigurosa y asegurar la colaboración. La tercera, una buena gestión de las reuniones virtuales.

Solo un líder con capacidad de resiliencia será capaz de afrontar este trance. No todos líderes tienen esa capacidad de transformarse, pero se los puede ayudar. Es un momento donde cobran importancia en este punto las áreas de RRHH a través de la capacitación y la sensibilización. Es la hora de dar el paso y no volver atrás. ¿Qué les decimos nosotros a las empresas? Súbanse a este tren e impulsen las cosas que pudieron poner en marcha.

Páginas consultadas:

https://www.baenegocios.com/empresasymanagement/Como-impacta-en-personas-y-organizaciones-este-cambio-abrupto-y-no-planificado-20200516-0016.html

La UBA es la universidad con más alumnos online del mundo

Esta nota fue publicada en el diario Perfil:

"La UBA es la universidad con más alumnos online del mundo"

Unos 280 mil estudiantes están cursando y hay 70 mil nuevos inscriptos en UBA XXI. El desafío de enseñar de modo virtual.

En la Universidad de Buenos Aires, la suspensión de clases presenciales “nos tomó de sorpresa, pero no desprevenidos”, dice su rector, Alberto Barbieri. “Teníamos previsto empezar el calendario en la mayoría de las facultades el 15 de marzo, pero tuvimos que frenar toda la actividad y decidimos reevaluar. En ese momento, dijimos que estimábamos poder retomar la presencialidad en junio, pero por supuesto el escenario mundial cambió. De todas maneras, estábamos listos para reforzar la virtualidad y arrancar la actividad de las 103 carreras de esa manera”. En su charla con PERFIL para analizar cómo está funcionando una de las universidades más grandes de la región ante un contexto incierto y sin fecha prevista para retomar la “normalidad”, Barbieri desanda el camino de hace solo dos meses atrás, aunque parezca “de película”, como define lo que está pasando.

“En un mes, sumamos dos mil a los diez mil docentes que ya teníamos entrenados en la educación virtual. Y propusimos, a través de nuestro centro de apoyo interfacultades, la actividad descentralizada según las realidades y necesidades de cada carrera. Acordamos con el Ministerio de Educación nacional cómo lo haríamos y decidimos también que mantendremos la presencialidad –estamos estudiando aún el cómo– de los exámenes finales. Los parciales se rendirán todos online, y las calificaciones (N. de R.: a diferencia de lo que decidió este viernes el Consejo Federal de Educación para los niveles escolares obligatorios) se mantendrán”, explica.

En algunos casos y carreras, hay contenidos donde la virtualidad no puede reemplazar el dictado presencial. En Medicina, por ejemplo, están dando todo lo que tiene que ver con el ciclo clínico y biomédico y las unidades hospitalarias se están preparando para luego dictar la parte práctica cuando los alumnos puedan volver. Lo mismo en Odontología, Agronomía, Veterinaria. Todas esas carreras se inscribieron en la nueva realidad y luego se asociarán los contenidos con las prácticas”, detalla Barbieri.

“Hoy tenemos más de 280 mil alumnos cursando más de dos mil materias, además de 14 tecnicaturas y unos 70 mil nuevos inscriptos en el UBA XXI, totalmente integrado a las clases virtuales. El esfuerzo docente es enorme. Y participamos en foros internacionales donde contamos la experiencia: la UBA es hoy la universidad del mundo con más cantidad de alumnos cursando en línea, tanto pública como privada”, asegura el rector, que compartió la experiencia con pares de todo el mundo por invitación de la Universidad Tsinghua, “el MIT chino”, agrega.

Al igual que con la escolar, gran parte de la experiencia universitaria es la convivencia con pares y docentes. “Sabemos que muchos de nuestros estudiantes de los primeros años aún no pudieron convertirse en eso, universitarios, porque no pudieron transitar las aulas. Iremos avanzando en esta extraña realidad con un mensaje concreto para ellos”, define Barbieri. El calendario, que asegura “se está cumpliendo tal cual lo previsto”, sí está modificándose: “Estamos flexibilizando correlatividades y vencimientos de algunas carreras, en cuanto a planes de estudio que se acoplaban, y dando un año de plazo en otras para acoplarse a esta virtualidad, siempre pensando en que los alumnos no deben sentir que están perdiendo el ciclo académico”, concluye.

Huellas: Gerentes en la pandemia

Acercamos ahora otro artículo sobre la problemática que la pandemia abre en las organizaciones, publicada originalmente en el diario El Cronista, Sergio Sperat (Director de Estrategia del Conocimiento en www.estratega.org) nos acerca una mirada respecto a estos tiempos de crisis-

Leemos en el artículo:

Estrategias para soñar: Qué se espera de un gerente en medio de la tormenta

Atravesamos una crisis que requiere resiliencia y perseverancia. Pero los líderes no deben dejarse agobiar por el insomnio ocasionado por las decisiones operativas, sino seguir con su mirada estratégica puesta en el futuro de la organización, de las personas que la conforman y del ecosistema de clientes, proveedores, aliados y comunidades con quienes se vincula.

La historia de nuestra independencia está repleta de héroes y todos fueron verdaderos estrategas.

El General José de San Martín ideó, concibió y ejecutó el cruce de los Andes. Los números de esta epopeya son verdaderamente sorprendentes, más aún considerando que ocurrió en el año 1817: junto a sus 7 subordinados directos, dirigió 6 cuerpos de ejército simultáneos, de casi 5500 hombres, que recorrieron a pie o a caballo unos 2800 km de travesía de montaña y alta montaña, transportando 22 cañones de unos 1100kg c/u (cada cañón iba desarmado en 3 mulas) además de todas las armas y municiones de uso individual (sables, pistolones, granadas, fusiles y sus municiones).

Todos esos hombres demandaban vestimenta acorde a la amplitud térmica diaria y la altitud.  Había que alimentarlos en un ámbito desértico y árido al extremo (por eso llevaban alimento seco y arriaban ganado vivo), había que curar sus dolencias y enfermedades, había que atender sus necesidades espirituales (se transportaban 3 altares móviles para celebrar misa los domingos). San Martín debía comunicarse fluidamente con toda su tropa durante el cruce, aun cuando la distancia entre el primer y último hombre de la fila central del cruce era de 7 días de marcha…

El General Martín Miguel de Güemes fue quien defendió durante 5 años seguidos la frontera norte de la futura Argentina, en el límite de Salta y Jujuy con la actual Bolivia, por donde intentaban ingresar las fuerzas del Rey de España. En esos 5 años entre 1817 y 1822, siempre sufrió carencias humanas y materiales: su “ejército” estaba mayormente conformado por milicianos no entrenados y los gastos para mantener esta fuerza de unos 6000 hombres era solventada en gran medida por donaciones (más o menos voluntarias) de los hacendados de la región. Entre otras cosas, y debido a la escasez de recursos, tuvo que crear un Departamento de Maestranza para construir y arreglar armas, así como fabricar sus propias municiones y pólvora.

La gran y recordada movilización llevada a cabo por General Manuel Belgrano conocida como Éxodo Jujeño de 1812, permitió que tan sólo 800 soldados exhaustos y doblegados, se retiraran de Jujuy hacia el sur acompañados por todo el pueblo jujeño para no dejarle a los 3000 soldados profesionales de las fuerzas españolas ninguna posibilidad de descanso ni reabastecimiento. Al llegar a Tucumán, Belgrano y los voluntarios de todos los pueblos que lo acompañaron en esta gesta hacia el sur, presentaron batalla y vencieron a los españoles en forma categórica, recuperando todo el Noroeste argentino.

Tres generales, tres líderes, tres estrategas incuestionables.

En circunstancias críticas, sin presupuesto suficiente y sin personal adecuado ni en cantidad necesaria. Como le pasa al gerente general de cualquier empresa en la actualidad.

Para diseñar y definir el destino de sus hombres, y de los pueblos y comunidades bajo su protección, seguramente dormían poco. Pero a pesar de la soledad de tamañas decisiones, también contaban con el apoyo y consejo de sus reportes. Belgrano, Güemes y San Martín estaban prácticamente solos: no podían pedir ayuda al gobierno, o si la pedían, no la recibían, o sólo era a cuentagotas. No había una “casa matriz” (el gobierno central) que los salvara o les dijera cómo abordar las difíciles decisiones que enfrentaban.

El liderazgo en una empresa recae en el Gerente General, porque la estrategia de la compañía es su responsabilidad. Así debe ser. Y si bien en estos momentos es más palpable que nunca la soledad del líder, como buen estratega debe apoyarse en su equipo de subordinados, sus gerentes, para la ejecución del día a día. Ellos son los que hoy atienden las innumerables y desafiantes urgencias tácticas y operativas. Así debe ser.

¿Qué se espera del estratega entonces? Que sea capaz de soñar más allá de la tormenta actual, que tome decisiones hoy, haciendo preguntas de respuesta incierta, pero que le permiten prospectar el posible futuro de la organización que dirige. El estratega debe soñar el futuro para tomar decisiones en el presente:

¿Quién será mi cliente del futuro? ¿Cómo estará conformada mi nueva demanda?

¿Qué buscarán los empleados del futuro? ¿Tendremos empleados como los concebimos hasta ahora? 

¿Cómo nos vincularemos con una sociedad atravesada por cuestiones sanitarias, ambientales y profundas transformaciones sociales?

¿Habrá nuevas regulaciones gubernamentales que impacten en nuestro nuevo negocio?

¿Qué esperarán de la organización los accionistas en el futuro, además de rentabilidad y dividendos?

Nuestros héroes del pasado fueron capaces de soñar un país. Y por eso tomaron decisiones en su presente para hacerlo realidad. Seguiremos al directivo actual capaz de proyectar #escenarios futuros mediante prácticas como Strategic Foresight que le permitan crear planes de acción inmediatos que hagan realidad sus estrategias soñadas.

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/amp/columnistas/Estrategias-para-sonar-que-se-espera-de-un-gerente-en-medio-de-la-tormenta-20200515-0010.html?__twitter_impression=true