Huellas: Los Empleados Corruptos

Esta nota fue publicada en la revista iProfesional, y nos acerca a la problemática que toda organización busca evitar, el fraude empresarial y la corrupción. Leemos en el artículo:

Robar a la empresa: cómo es la corrupción oculta de los empleados privados

Un estudio reporta un alto nivel de corrupción y fraude en empresas privadas, más recientemente con transacciones electrónicas difíciles de detectar

Todas las encuestas ponen en segundo o tercer lugar, después de la inflación, a la corrupción. Sin embargo, esto se refiere solamente a las coimas de funcionarios públicos y sobreprecios de las obras de infraestructura. Un aspecto que pasa oculto es el de empleados y gerentes que les roban a sus empresas.

Bajo la modalidad de compras innecesarias o a entidades vinculadas a empleados, rendiciones de gastos abultadas, declaración de horas extras falsas, excesiva caja chica, alta rotación de empleados o falta de documentación, por ejemplo, las empresas pierden cuantiosos fondos cada año.

Según un estudio de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE), la mayor cantidad de fraudes en las empresas en la región se da a través de corrupción (59%) y fraudes de estados financieros (17%). Las industrias que presentan más casos de fraude son los bancos, el Gobierno, industria, salud y energía.

El fraude en esos sectores, está vinculado con la oportunidad de cometer el ilícito y evadir sus consecuencias con baja probabilidad de detección, como en la generación de exacciones indebidas a través de estafas electrónicas.

El último Informe a las Naciones de la ACFE reportó 2.110 casos confirmados de fraude en el mundo, con pérdidas de u$s3,600 billones.

Cómo se presenta el fraude en las empresas privadas

La Federación Internacional de Contadores define al fraude como un acto intencional por una o más personas de entre la administración, los encargados del gobierno corporativo, empleados o terceros, que implique el uso de engaño para obtener una ventaja injusta o ilegal.

Éste se puede detectar por errores en los estados financieros, pero hay que diferenciarlo de una equivocación en el armado del informe. El factor distintivo será si la acción fundamental que produce el error es intencional o no.

Desde Grant Thornton, empresa de consultoría, explican que hay tres grandes categorías de fraude en el mundo corporativo:

• Malversación de activos.
• Corrupción.
• Fraude de estados financieros.

De acuerdo con la ACFE, el 47% de los casos de fraude se trata de malversación de activos, que puede implicar el desfalco de ingresos, robo de activos físicos o propiedad intelectual, el pago por bienes y servicios no recibidos o el uso de activos de una entidad para uso personal. En tanto, el 12% son de corrupción y el 32% tanto la malversación como la corrupción.

Tan solo el 1% de los casos corresponden a fraudes de estados financieros. No obstante, a pesar de ser los menos frecuentes, los fraudes de estados financieros implican una pérdida promedio de u$s593.000, mientras que los que resultan de una malversación de activos rondan los u$s100.000.

"Según el informe de Transparencia Internacional sobre el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) 2022, en América Latina, "la falta de acciones para combatir la corrupción y fortalecer las instituciones públicas está alimentando a las actividades delictivas organizadas, socavando la democracia, y a los derechos humanos y el desarrollo sostenible", destaca Marcelo Pinto, socio de Advisory Services de Grant Thornton Argentina.

Qué es el triángulo del fraude de los empleados

El fraude suele ocurrir cuando el perpetrador está presionado, detecta la oportunidad y le encuentra un justificativo que le suena razonable. Estos tres elementos forman parte del siguiente "triángulo del fraude", indica un informe de Grant Thornton:

1. La presión

La presión es usualmente el motivo y suele ser económico. La persona percibe una necesidad económica tanto personal como laboral y comienza a considerar llevar a cabo el acto.

2. La oportunidad

Esto va a definir el modo en que cometerá el ilícito.

La persona ve una forma sencilla de abusar de la confianza para resolver sus conflictos con una baja percepción de riesgo de ser descubierto.

La forma elegida será aquella que le permita resolver su problema en secreto, ya que tiene un estatus o reputación que mantener.

3. La racionalización

La racionalización es un componente decisivo a la hora de cometer el fraude, ya que quien lo realiza debe buscar la forma de reconciliarse. Al ser personas que se ven a sí mismas como "normales" y honestas, buscarán una exculpación que sea aceptable y decente.

Cuáles son las señales para detectar los fraudes

La detección temprana del fraude es importante, no sólo porque reduce significativamente el impacto que éste pueda tener, tanto a nivel económico como reputacional de la empresa, sino que también va a desalentar futuras acciones fraudulentas, precisa Grant Thornton.

Para poder lograrlo, los especialistas en auditoría explican que es importante prestar atención a las diferentes señales de alerta o red flags. Éstas se pueden detectar tanto sobre la persona que comete el acto, como sobre la información financiera.

Las red flags más destacadas incluyen las siguientes cuestiones, entre otras:

• Transacciones impropias de la naturaleza de la empresa.
• Importes elevados en las rendiciones de gastos de los empleados.
• Pagos de horas extraordinarias poco relacionadas con la actividad.
• Declaración de horas extras que no corresponden.
• Compras y otras transacciones con terceros que tienen relación o vínculo con el empleado.
• Número excesivo de cuentas corrientes.
• Cambios frecuentes de auditores externos.
• Tasa alta de rotación de empleados.
• Falta de documentación.
• Sobregiros inesperados.

 

También existen las red flags de recursos humanos, éstas se relacionan con el vínculo empresa-empleado. Muchos casos de fraude suceden cuando la persona no está conforme con las condiciones o el ambiente laboral.

El descontento puede deberse a un aumento de sueldo o puesto rechazado, recorte de sueldo o beneficios, temor a la pérdida del empleo o el aviso de despido ya fue entregado y está próximo a ser desvinculado.

Cómo se detectan los fraudes en forma temprana

La detección de estas señales de alerta es tan importante como las acciones que se realicen luego de la identificación, asegura el informe de Grant Thornton.

Pinto remarca que las señales de alerta deben formar parte de un sistema dentro de las organizaciones que permita no sólo identificarlas, sino clasificarlas, analizarlas y que devengan en recursos disparadores de un esquema amplio de controles, como puede ser el uso de indicadores de fraude (KFI, por sus siglas en inglés).

Pero "para que dicho sistema resulte efectivo, es imprescindible propender a una cultura de lucha contra el fraude en toda la organización", sostiene.

Complementariamente, las líneas de denuncia anónima sirven como un elemento más de investigación y de contención de estos comportamientos negativos en la organización.

Los expertos de Grant Thornton coinciden en que estar atentos a la aparición de indicios de fraude no es solo una responsabilidad profesional en el ejercicio de las funciones como auditores o consultores, sino además una cuestión de actitud frente al desarrollo de las actividades en las que se participa como empleadores, empleados, clientes, proveedores o consumidores.

Páginas consultadas: 

https://www.iprofesional.com/impuestos/381600-robar-a-la-empresa-como-es-la-corrupcion-privada

 

 

Entradas relacionadas:

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Huellas: La pandemia puede aumentar la posibilidad de un fraude corporativo

Esta nota fue publicada en la revista Apertura, y nos acerca a la problemática que toda organización busca evitar, el fraude empresarial. Leemos en el artículo:

Advierten que la pandemia aumenta posibilidades de fraude corporativo y robos en empresas

 

Según Kroll, una de las principales consultoras de seguridad privada del mundo, los riesgos crecen porque el trabajo a distancia dificulta los controles, en especial, en América latina. Un informe reciente reveló que, a escala global, el 41% de los auditores internos como “regulares o “malos sus programas de prevención

 

Era un clásico: primer viernes de cada mes, el botín se repartía, en efectivo, entre los cuatro principales ejecutivos de la empresa. Contabilidad creativa que, puntual y religiosamente, finalizaba materializada en fajos de cash, que compensaban sueldos no correspondientes (a juicio del cuarteto) con las cargas de sus responsabilidades directivas. Los retiraban, con cinismo, apilados en bolsas con el logo de la empresa. Duró años. Con el correr del tiempo, la práctica se sofisticó. Algunos de esos cómplices ya no están. Pero quienes quedan la mantuvieron, incluso, en estos días de pasillos desolados, oficinas vacías y, en consecuencia, ausencia de ojos indiscretos: la pandemia de coronavirus es propicio para el fraude o los actos de corrupción en empresas, según un reciente estudio de Kroll, una de las principales consultoras de seguridad corporativa del planeta.

 

"En este contexto de crisis, se conjugan con mayor frecuencia o facilidad factores que aumentan el riesgo y la exposición al fraude", explica Juan Cruz Amirante, director ejecutivo asociado de Kroll Argentina.

 

"Aumentan las oportunidades para que una persona pueda cometer un delito, ya que las nuevas condiciones de trabajo podrían aún no contar con los procesos de control y monitoreo necesarios , agregó. El escenario, de por sí, ya era preocupante. Según el Estudio de Riesgo y Fraude de Kroll 2019-2020, el 41% de las empresas reconoció que sus programas de gestión de riesgo o fraude son "regulares" o "malos".

 

El relevamiento, que se hizo junto a la Fundación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) a 704 auditores internos de empresas de más de 500 empleados de todo el mundo, además, reveló que la falta de recursos humanos calificados es uno de los principales motivos para no lograr una gestión adecuada de riesgo de fraude: el 80% de los encuestados sostuvo que había carencia de personal para ejercer estas labores.

 

“De hecho, llamó la atención que el 15% en las empresas cuya nómina es igual o superior a 50.000 empleados, el departamento de auditoría interna estaba conformado por 15 personas o menos , destacó el informe.

 

Esta tendencia se observa especialmente en América latina, según el relevamiento, ya que se evidencia que hay una correlación entre las presiones económicas y laborales con la mayor probabilidad de que se cometa fraude.

 

Sin embargo, el paper sostiene que esto se puede corregir con el fortalecimiento de las áreas de auditoría interna, y la contratación y capacitación oficiales de cumplimiento, ya que el 89% de los encuestados señaló que un buen programa de compliance ayuda a detectar y prevenir actos corruptos o fraudulentos.

 

Por otro lado, la encuesta informó que 41% de las empresas declaró que el área que lidera los esfuerzos de cumplimiento (compliance) es la de auditoría interna. Sin embargo, a pesar de que el 91% de las empresas declaró que trabajó sobre prevención del fraude, menos de la mitad contestó que el área juegue un papel determinante al momento de la toma de decisiones en las compañías.

 

“Esto sugiere que, a pesar de que pueden tener alguna responsabilidad en la gestión del riesgo de fraude, la función puede sentir que no tiene un asiento natural en la mesa de toma de decisiones estratégicas o, quizás, la influencia para impulsar el cambio , advirtió Kroll en el documento.

 

Los cambios laborales y de los procesos por la pandemia, en un contexto de crisis económica, pueden alentar nuevos casos de fraude, agregó. Con la pandemia, los protocolos de los oficiales de cumplimiento y las áreas de auditoría interna vieron modificados radicalmente su trabajo.

 

“Las empresas perdieron un poco el control porque se trabaja a distancia, en redes hogareñas que no son seguras, y eso nos hace más vulnerables al robo de información o a que ingresen a los sistemas de la empresa, algo que es más difícil que suceda en redes cerradas , explica Amirante.

 

En tal sentido, no son pocas las empresas que sufrieron robos de información similares al que padeció Migraciones hace poco, por el cual se exigió el pago de un rescate. Uno de los pocos casos privados que trascendió a los medios fue el de Telecom, con una filtración de datos que obligó a paralizar el funcionamiento de su departamento comercial

 

Además, en los últimos días, cobraron notoriedad casos de fraudes digitales o en plataformas de comercio electrónico en el país, ante el crecimiento de las compras y operaciones online. “Hasta hace dos meses, el ciberdelito había crecido un 30%. Ahora, se estima un aumento del 40%, con el crecimiento de las operaciones online, también  se incrementaron los robos virtuales , comenta el experto.

 

Los programas de prevencion del delito no sirven sólo para evitar fraudes: también, para concretar negocios, agrega. “Hoy por hoy, en la Argentina, hay más empresas medianas, familiares, que empiezan a entender que las buenas prácticas son importantes para hacer negocios. Durante la pandemia, un laboratorio argentino importante se quedó fuera de una licitación para vender medicamentos a los Estados Unidos, pese a contar con mejores precios, por el tipo de cambio. ¿Qué pasó? No podía acreditar un programa de integridad adecuado, con procedimientos formales de control interno sobre clientes y proveedores sobre el cumplimiento de buenas prácticas en los negocios. Y, aunque ofrecía los mejores precios, se quedó fuera de la licitación, al no poder cumplir esos requisitos , ejemplifica Amirante.

 

 

 

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/Advierten-que-la-pandemia-aumenta-posibilidades-de-fraude-corporativo-y-robos-en-empresas-20200925-0005.html

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Relación entre Estructura y Sistemas

En general, solemos definir a una organización exitosa como aquella cuyo funcionamiento económico le permita obtener resultados o beneficios sustentables, esto le permitirá sobrevivir primero y luego crecer con el transcurso del tiempo. Para poder lograrlo deberá contar con los siguientes elementos:

Un “producto” o “Servicio”, entendiéndose por tal a la actividad principal a que se dedique esa Organización; que pueda ser colocado en Un “mercado”, o sea que exista un público usuario o consumidor de esos productos o servicios, Una “tecnología” utilizada para generar esos productos o servicios y colocarlos en el mercado, Una “estructura financiera” o sea el Capital disponible necesario para acceder a la tecnología que le permita producir eficientemente.

Pero todo esto, por sí solo no alcanza, todos estos factores (producto, mercado, tecnología y capital) debe estar unido a una “dirección” activa y dinámica que establezca objetivos, estrategias y controle su cumplimiento.

Los sistemas administrativos, serán el vehículo por el cual se pueda concretar los logros de la organización, ya que todos los elementos antes mencionados son determinantes, pero para lograrlo en forma efectiva, la generación de bienes, la búsqueda de un mercado, la definición de la tecnología que se utilizará en ese proceso productivo y la eficiente utilización de los recursos financieros, será el resultado de una gran cantidad de decisiones y operaciones menores, las que deben desarrollarse en forma eficientemente, para que sumadas den los resultados esperados. Esas múltiples operaciones deben ser llevadas a cabo empleando una estructura administrativa adecuada.

Es a través de un sistema administrativo adecuado se ejecutarán las decisiones de detalle correspondiente a: el movimiento y custodia del dinero y las mercaderías; al producto, para que este sea fabricado y esté disponible para el cliente en la calidad, tiempo y condiciones requeridas; al manejo del personal de la empresa; al registro y control de los bienes, etc. Sin embargo esta adecuada organización administrativa por sí sola no asegura el éxito de la organización, ya que ella no puede generar los productos, ni el capital necesario o el mercado; pero la falta de un sistema administrativo eficiente, puede acabar con la mejor combinación de factores.

En el desarrollo de esa organización, una buena y eficiente Dirección, encarará los problemas que se le presentan y los irá solucionando, con buenos productos, tecnología y capital, haciendo productiva y eficiente a su organización. Pero cuando los problemas a solucionar son de índole administrativa, existen dos factores que comprometen la labor directiva, colocándola en una situación delicada:

1) Un factor de especialización. Por formación, extracción y convicción los dirigentes de empresas le asignan prioridad a los temas o áreas que generan beneficios en forma directa: Producción, Comercialización y el área Financiera. Sin embargo la Administración, desde su punto de vista, es un sector improductivo y lo suficientemente complicado como para asignarle preferente atención.

2) Un factor de complejidad: porque que la eficiencia en los sistemas administrativos se logra por la suma de una gran cantidad de operaciones, en otras palabras para que sistema administrativo sea eficiente, cada una de esas partes debe serlo. Generalmente un problema surgido en el área administrativa, requiere un largo y difícil trabajo de introducción de cambios implementación de sugerencias y modificaciones en los procedimientos, tratando de vencer resistencias inconscientes o interesadas, para su solución. Siendo este proceso mucho más difícil y de resultados más inciertos que logro de éxitos en las otras áreas consideradas, (Producción, Comercialización, etc.), donde el resultado exitoso se basa en el grado de creatividad con el que hayan sido concebidos los proyectos y en la correcta implantación de grandes normas o políticas. Es por ello que la Dirección tiende a no ver, o a no asignar la debida importancia a estos problemas de hacer eficientes los sistemas administrativos de sus organizaciones.

Siguiendo al autor Fernando Magdalena (1995), existen dos tipos de análisis para este tipo de problemas administrativos:

a) En el “Análisis Estructural” la unidad de estudio es el “Departamento, sección, división, gerencia” en particular, o sea la unidad de organización a la que se asigna un conjunto equilibrado de funciones que ocupen todo su tiempo disponible, le permita cubrir sin sobrecargas las tareas asignadas aprovechando de la mejor manera posible las ventajas de la especialización. Completado este análisis se obtiene como producto un gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, (“Organigrama”); y un manual que describe lo que cada uno debe realizar en ella, denominado “Manual de organización”.

b) En el “Análisis de Sistemas”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. Se pretende poner de manifiesto la continuidad en la participación de cada sector, independientemente del nivel jerárquico de las unidades de organización establecidos por el análisis estructural. El producto obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea repetitiva, (“Cursograma”); y un “Manual  de Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo análisis. 

Por lo tanto, el Sistema Administrativo de una organización constituye el medio a través del cual las decisiones de política o estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la misma, se concretan en una serie de múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que a través de la conformación de rutinas de trabajo van configurando la actividad administrativa total de la Organización. Es a través del Sistema Administrativo que se trasmiten, registran y conservan los soportes de información mediante los cuales se comunican documentadamente las decisiones que impulsan los actos físicos, (Comprar, vender, pagar, cobrar, etc.); además se lo utiliza para recoger los datos de las fuentes productoras de los mismos, elaborarlos y retransmitirlos a los centros de decisión, para que tengan conocimiento de los resultados de la ejecución de sus órdenes, cerrando de esta manera el circuito de retorno, conocido como proceso de control.

Entradas relacionadas:

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Pautas de Control Interno

La tarea básica de la administración consiste en proporcionar a cada individuo un ambiente de decisión que asegure que su comportamiento responde a los propósitos y valores de la organización; para ello deberá contar con políticas, programas, procedimientos y normas que le provean las premisas valorativas y fácticas en las que basar sus decisiones.

En el nivel técnico u operativo de la organización, las decisiones son repetitivas y, por lo tanto, programables mediante el establecimiento de sistemas administrativos, rutinas operativas o, simplemente, hábitos; en los niveles de conducción, si consideramos sólo las decisiones no programadas, recurriríamos al criterio y la intuición del ejecutivo. Pero no olvidemos que también los ejecutivos participan de procesos de decisión programada, mediante autorizaciones, firmas y tratamiento de excepciones.

Si pasamos de esta consideración general al concepto de control interno, veremos que, en el uso profesional corriente, se encuentra asociado con la especialidad contable y de auditoría, pero necesariamente está integrado en el marco más amplio de la administración, ya que la contabilidad es una de las primeras metodologías aplicadas para la buena administración de los negocios. Desde el punto de vista más amplio de la administración, utilizaremos la siguiente definición de control interno:

Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener específicamente tres cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio.

La eficiencia operativa, como vimos al referirnos a los requisitos del diseño, tal vez sea el objetivo más amplio de los tres; si pensamos en la eficiencia en el sentido de elegir la alternativa que produzca el mejor resultado con una cantidad de recursos dados, no podríamos disociarla de la información requerida para tomar la decisión y efectuar la medición de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se protegen los bienes comprometidos en la operación, se hace mal uso de los recursos y se pone en peligro la concreción de dicha operación.

Para la auditoría, la confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la contabilidad. Eso es cierto, pero también creemos necesario que la información cumpla adicionalmente con los requisitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin olvidar la relación que debe existir entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla.

Por último, si nos referimos al objetivo de protección del patrimonio, en un sentido tradicional mencionaríamos los fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderías o los bienes de uso incluidos en las operaciones de la empresa. En un sentido amplio tendríamos que disponer de procedimientos e información para resguardar otros activos, como por ejemplo: la clientela, el prestigio institucional, el conocimiento y la creatividad del personal, el know-how tecnológico y otros intangibles que no necesariamente se reflejan en la contabilidad financiera.

Los elementos básicos

Los sistemas de control interno están relacionados con lo que Simon definía en El comportamiento administrativo como técnicas tradicionales para la toma de decisiones. Al establecer niveles de autoridad y definir el contenido de los cargos, se fija la autoridad, funciones, responsabilidad y alcance del control. Adicionalmente, en la definición de la estructura se establecerá quiénes son los responsables del diseño de la estructura y de la normalización de procedimientos (organización y sistemas) y también quiénes deberán controlar que dichas especificaciones se cumplan (auditoría interna).

En materia de procedimientos estándar resulta clara la relevancia que tiene el diseño de los sistemas administrativos al especificar las prácticas y normas de aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar. En palabras del reconocido maestro William Leslie Chapman (1965, 59), la eficacia del control interno vigente en una empresa “dependerá en gran medida de dos factores, a saber: la propiedad del procedimiento establecido y su adecuada aplicación”.

El tercer elemento a considerar es la capacidad del personal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hábito). La gente constituye un elemento indispensable para dar sentido a las estructuras y los procedimientos, y se hace necesario que sea calificada y capaz de desempeñarse según el diseño previsto. Por calificación entendemos tanto la educación formal previa, como el entrenamiento durante el ejercicio del cargo; también importan la experiencia en la tarea a desempeñar y ciertas condiciones personales, como la iniciativa y la disposición para trabajar en equipo. Para asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de selección, desarrollo y evaluación apropiados.

Sobre este elemento en particular, agrega Chapman: “Un control interno puede ser teóricamente eficaz, según se lo haya diseñado en las instrucciones dadas por la empresa, pero por defectos en su aplicación, ya sea por incapacidad o por negligencia del personal mismo, los resultados pueden ser contrarios a lo que se buscaba al diseñar los procedimientos. Es susceptible de producirse el caso inverso, vale decir, que a pesar de que los procedimientos de control establecidos por la empresa (...) no sean los más adecuados, en la práctica se apliquen otros procedimientos más eficaces al margen de las instrucciones mismas”.

Normas generales y particulares

Dentro de las normas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general, comunes a todos los procesos de la organización, y las propias de cada sistema en particular. Aquí comentaremos brevemente los requerimientos generales a tener en cuenta en el diseño de los sistemas administrativos.

- Separación de funciones: según esta norma, una operación se realiza con la intervención de varios sectores, establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control interno. Las funciones que se aconseja desagregar son las de decisión o autorización de la operación, las de custodia física de los bienes comprendidos en la operación y las de registro contable. Este precepto supone esfuerzos adicionales de coordinación, y entra en crisis cuando se analiza la operatoria desde la visión de la reingeniería.

– Asignación de responsabilidades: las funciones de las distintas áreas y puestos de la organización, así como sus atribuciones, deben estar claramente establecidas. De esa forma se evitan zonas de indefinición que dan lugar a conflictos entre jurisdicciones y, lo que es peor, “zonas de nadie”, es decir, funciones que no tienen responsable. A este fin contribuyen los manuales donde figuren las atribuciones del cargo y las normas y procedimientos que rigen cada operatoria en particular.

– Niveles de autorización: además de una adecuada separación de funciones, es fundamental que estas se asignen a personas que cuenten con la capacidad para llevarlas a cabo. En tal sentido, debe estar claramente establecido quién puede autorizar una operación según su tipo y monto; esto suele especificarse en el procedimiento que rige la operación y, en menor medida, puede aparecer como un ítem en la descripción de cargos.

– Seguridad en el manejo de activos: para lograr este propósito se aplican distintos medios: la centralización del manejo en una sola persona o sector; el acortamiento de los pasos y traslados en los cuales los bienes puedan estar expuestos a deterioro, sustracción, etc., y la documentación de los traslados de donde surja de manera clara quién es el depositario. Asimismo, las normas deben establecer recaudos de seguridad para el depósito y custodia de bienes y la contratación de seguros.

– Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información tienen que ser diseñados de modo tal que presenten toda la información necesaria de manera clara y precisa y también la constancia del responsable interviniente. Las mismas pautas deben aplicarse al diseño de los registros; además, se les exigirá a estos y a los archivos la pertinencia y la facilidad de acceso.

– Control de formularios y comprobantes: la prenumeración de los formularios y comprobantes permite su identificación precisa, dificulta la sustitución de un ejemplar por otro, facilita el control de los emitidos y de los anulados. Dicha prenumeración en algunos casos será impresa (facturas, remitos, recibos) y en otros podrá ser asignada automáticamente por la computadora (comprobantes de uso interno); en este último caso deberá confirmarse la seguridad del sistema a fin de evitar repeticiones o adulteraciones y el control de entrega a los usuarios.

– Integridad de la información: uno de los objetivos del establecimiento de un sistema de control interno es asegurar la confiabilidad de la información. En tal sentido, el primer paso, posible a partir de la utilización de la informática, es la captura del dato de una sola vez; a través de las bases de datos compartidas, cada sector puede obtener la información que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión. La captura de datos una sola vez supone que se lleva a cabo en el momento en que son necesarios; adicionalmente se exigirá que el registro sea oportuno y de acuerdo con disposiciones legales y principios contables.

Este breve análisis de algunas reglas generales de control interno a considerar en el diseño de los sistemas administrativos se completará con las normas particulares aplicables a los sistemas operativos (…), y a los sistemas de planeamiento y control(…).

Para concluir este punto, debe tenerse en cuenta que la noción de creación de valor, ya analizada, y la visión de los procesos de negocios aportada por la reingeniería tienden a derribar las separaciones funcionales, a definir puestos de trabajo menos precisos y con mayor autonomía, y a eliminar papeles, intervenciones y controles; todo ello conmueve los principios básicos del control interno.

Por eso, las pautas de control interno deberán ajustarse a las modalidades operativas que imponen a las empresas su contexto de negocios y los avances tecnológicos. Los puntos de control interno a incorporar en el diseño tendrán que flexibilizarse de acuerdo con las nuevas realidades y redefinirse creativamente para cumplir con sus objetivos de resguardo y seguridad.

 

Bibliografía:
Juan José Gilli (coordinador) – Diseño Organizativo, Estructuras y Procesos – Editorial Granica. Buenos Aires, 2007.

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