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miércoles, 29 de julio de 2026
miércoles, 22 de julio de 2026
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miércoles, 8 de julio de 2026
miércoles, 1 de julio de 2026
martes, 30 de junio de 2026
Huellas: Líderes tóxicos y culturas de ansiedad - artículo
Hoy presentamos un artículo de Alejandro Melamed, publicado en la Revista Forbes:
Líderes tóxicos y culturas de ansiedad: las lecciones que deja el paso de Marcelo Bielsa por la selección uruguaya
El colapso de la Celeste en el Mundial expone el fracaso de la gestión basada en el miedo y el control; una lección sobre los límites de la exigencia extrema frente al factor humano.
Triste, solitario y final, como la novela de Osvaldo Soriano.
Pocas veces en la historia del management deportivo un líder confesó con tanta claridad su propia disfunción. En noviembre de 2025, Marcelo Bielsa dijo ante las cámaras algo que debería estudiarse en cada escuela de liderazgo del mundo: "Yo soy tóxico. Relacionarse conmigo empeora al que se relaciona conmigo".
No fue una metáfora. No fue modestia mal ejecutada. Fue un diagnóstico clínico que él mismo validó con ejemplos: solo ve el error, corrige sin parar, demanda sin satisfacerse nunca, evita deliberadamente la conexión humana con quienes lo rodean, lleva un diario a la mesa de un café para no tener que hablar de nada que no sea trabajo. Y lo vive, según sus propias palabras, "como un karma".
El problema no es que Bielsa sea tóxico. El problema es que el mundo del fútbol —y muchos líderes fuera de él— lo celebraron durante décadas como si la toxicidad fuera sinónimo de genialidad.
El mismo final, 24 años después
Uruguay quedó eliminado en la fase de grupos del Mundial 2026. El mismo destino que Argentina bajo la conducción del propio Marcelo Bielsa en Corea-Japón 2002. Misma etapa. Mismo patrón. Diferente camiseta, idéntico colapso.
La Celeste empató ante Arabia Saudita y Cabo Verde y posteriormente perdió 1-0 contra España cuando necesitaba ganar. Tres partidos, cero victorias y afuera del Mundial. Y el técnico que llegó con la promesa de transformar el fútbol uruguayo se fue con una frase que resume todo: "Me dejaron solo".
Esa frase, pronunciada en la reunión íntima con el plantel luego de la eliminación, merece una segunda lectura. Un líder que al final del camino señala al resto como responsables de su fracaso no es un líder: es alguien que nunca entendió que liderar implica construir vínculos, no solo sistemas y procesos.
Cuando los jugadores dijeron basta
Lo que ocurrió horas antes del partido ante España ya trasciende el plano futbolístico y entra de lleno en el análisis organizacional. Sergio Rochet, Manuel Ugarte, Rodrigo Bentancur y Federico Valverde —cuatro de los jugadores más representativos del equipo— pidieron una reunión con Bielsa para decirle algo que ningún plantel debería necesitar decirle a su entrenador antes de un partido decisivo de un Mundial: "Esto ya no se aguanta más".
El mensaje era concreto: la metodología los agotaba física y mentalmente. Varios estaban con el cuerpo resentido por la carga acumulada y el nivel de exigencia había dejado de ser estimulante para convertirse en destructivo.
La respuesta de Bielsa a esa reunión fue un monólogo. Les recordó conflictos pasados, mencionó la polémica por la exclusión de Luis Suárez, les dijo que él había construido la carrera de algunos de ellos dentro de la selección. Algunos jugadores se levantaron mientras él todavía hablaba.
Ahí está el núcleo del problema de liderazgo: cuando la única respuesta ante una crisis de vínculo es hablar de uno mismo, el liderazgo ya se perdió mucho antes del partido.
El miedo como motor, la exigencia como método
En aquella confesión de noviembre de 2025, Bielsa también explicó el origen de su conducta con una honestidad brutal: “Esa obsesividad está en la búsqueda de recursos que te alejen de la derrota y que te acerquen a la victoria. No disfruto por ganar. Temo por perder mucho más de lo que disfruto por ganar.”
Esto no es liderazgo. Es gestión desde el miedo. Y los líderes que operan desde el miedo —propio o ajeno— construyen culturas de ansiedad, no de rendimiento. El enojo permanente de Bielsa en el banco de suplentes, las correcciones interminables, la insatisfacción crónica con cualquier desempeño no son señales de un estándar de excelencia: son síntomas de alguien que nunca aprendió a regular su propio estado emocional en función del impacto que genera en los demás.
La diferencia entre exigencia y exigencia desmedida no está en el nivel del estándar: está en si el otro puede alcanzarlo sin destruirse en el intento. Cuando los propios jugadores se lesionan por la carga de los entrenamientos, el método dejó de ser funcional hace rato. Y la exigencia desmedida se convierte en desalmada, genera heridas, duele. Jesse Marsch, quien reemplazó a Bielsa en el Leeds United, fue claro al respecto: encontró jugadores con niveles de estrés extremos, agotados por una metodología que los llevó al límite sin construir el rendimiento que prometía. El problema de las lesiones, sostuvo, tuvo mucho que ver con la metodología de trabajo. Estos jugadores estaban sobreentrenados y eso los llevó a estar física, mental, emocional y psicológicamente en un lugar difícil para recuperarse partido tras partido.
La brecha entre el mapa y el territorio
Bielsa es, sin dudas, uno de los pensadores más sofisticados que ha dado el fútbol mundial. Sus análisis tácticos, su capacidad para analizar rivales y dividir partidos en tramos y extraer patrones, su construcción conceptual del juego son genuinamente brillantes. El problema es lo que ocurre cuando esa brillantez teórica colisiona con la realidad de personas concretas, en contextos específicos, con historias y culturas propias.
En Uruguay, la Asociación Uruguaya de Fútbol apostó a que Bielsa traiga su ADN futbolístico para potenciar el modelo que ya existía y obtener una versión superadora: la historia de la Celeste más la “metodología bielsista”. No ocurrió nada de eso. Según el análisis de medios uruguayos, Bielsa destruyó la naturaleza del fútbol uruguayo sin poder inocular la suya propia. Borró la matriz sin reemplazarla.
Este es el síndrome del líder que confunde su mapa con el territorio. El que llega a una organización convencido de que su modelo es universalmente superior, sin entender qué hace funcionar a esa cultura particular, qué identidad los sostiene, qué valores movilizan a esas personas específicas.
La teoría sin adaptación al contexto no es sabiduría. Es dogma.
Lo que Menotti entendía y Bielsa no pudo aprender
En aquella misma entrevista de noviembre de 2025, Bielsa mencionó a César Luis Menotti como su contrario: "Menotti vivía todo lo contrario de lo que yo pienso, y yo quisiera vivir todo lo contrario de lo que vivo".
Es una de las frases más reveladoras que pronunció en su vida. Porque Menotti entendió algo que Bielsa declara querer entender, pero nunca pudo incorporar: que el fútbol, como toda organización humana, se juega fundamentalmente en el vínculo. Que la conexión emocional y humana con los jugadores no es un lujo o una concesión: es la condición de posibilidad de cualquier sistema de juego. Que liderar es, en última instancia, hacer que otros quieran dar lo mejor de sí mismos —no por temor al error, sino por el deseo genuino de lograr los mejores resultados.
El liderazgo que opera exclusivamente desde el control, la corrección y la exigencia desmedida sin contención emocional puede funcionar en el corto plazo, con ciertos perfiles de personas, bajo ciertas condiciones. Pero no escala. No perdura. Y, sobre todo, no construye nada que sobreviva al propio líder.
Un karma que se vuelve diagnóstico
Cuando Bielsa dice que vive su propia conducta "como un karma", está describiendo algo más profundo que una personalidad difícil: está describiendo la trampa de un líder aferrado a un patrón que reconoce como disfuncional pero no puede —o no quiere— modificar.
El karma, en su acepción popular, implica repetición. Y la historia de Bielsa es, exactamente, eso: Chile 2010 —que llegó hasta octavos— fue la excepción que confirmó la regla. Todo lo demás a nivel selecciones es un ciclo que colapsa cuando el entorno necesita algo que el método no puede dar: flexibilidad, vínculo, pertenencia, disfrute.
Bielsa reconoció en esa misma entrevista que quisiera ser diferente. Que admira a quienes son distintos. Eso habla de cierta conciencia, pero la conciencia sin cambio de conducta no es liderazgo. Es condición necesaria, mas no suficiente.
El mundo del management tiene una deuda pendiente con esta historia. La de dejar de romantizar la obsesión hasta el límite como virtud, la dureza extrema como profundidad y la distancia emocional como fortaleza. Un líder que destruye lo que toca —por brillante que sea su visión— no está construyendo nada. Está dejando escombros con buena estética. Y en la selección uruguaya, después de este Mundial, los escombros hablan por sí solos.
La pregunta, por lo tanto, no es qué le faltó a Bielsa. Es cuántos líderes, hoy mismo, están repitiendo su propio karma sin saberlo.
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miércoles, 24 de junio de 2026
miércoles, 17 de junio de 2026
viernes, 12 de junio de 2026
Huellas: Más trabajo y menos descanso - artículo
Presentamos un artículo publicado en el Cronista.
Más trabajo y menos descanso: solo el 16% de los empresarios duerme ocho horas por día
Los líderes empresarios trabajan más horas que el año pasado, se sienten menos conformes con su carga laboral y mantienen altos niveles de conexión fuera de horario
En medio de una agenda corporativa cada vez más demandante, el descanso aparece como una de las variables más débiles en la calidad de vida de los empresarios argentinos. Solo el 16% de los líderes consultados duerme un promedio de ocho horas por día, prácticamente el mismo nivel que en 2025, cuando el indicador había sido de 16,4%.
Además, el dato se combina con otras señales de desgaste. El 47% calificó su descanso como regular, el 60% aseguró sentirse medianamente estresado y el 83% reconoció que duerme con el teléfono encendido o silenciado. Este último punto muestra un deterioro frente al año pasado, cuando el 74,6% dormía con el celular prendido.
En ese contexto, Vistage Argentina presentó los resultados de su Informe Calidad de Vida 2026, un relevamiento anual que mide los factores que afectan el bienestar de los líderes empresarios mientras conducen sus compañías. La encuesta fue respondida por 508 empresarios miembros de la organización, con edades de entre 29 y 60 años.
A diferencia de la edición 2025, en la que participaron 536 empresarios, el informe de este año muestra un corrimiento hacia jornadas laborales más extensas. El 46% de los consultados trabaja entre 40 y 49 horas semanales, frente al 43% del año pasado. En paralelo, el 20% dedica entre 50 y 59 horas a sus tareas, contra el 18% registrado en 2025.
Más horas de trabajo
De esta manera, el grupo de empresarios que trabaja 40 horas o más por semana pasó del 67% al 72% en un año. La proporción de quienes trabajan 60 horas o más se mantuvo estable, en el 6%, pero bajó el peso de los segmentos con menor carga horaria: los que trabajan menos de 30 horas pasaron del 9% al 7%, y los que dedican entre 30 y 39 horas semanales cayeron del 24% al 21%.
Sin embargo, el cambio más sensible aparece en la percepción sobre esa carga. Este año, solo el 50% manifestó sentirse bien con la cantidad de horas que trabaja, siete puntos menos que en 2025, cuando el indicador había llegado al 57%. A su vez, el 51% dijo que disfruta de su trabajo, apenas por debajo del 52% registrado el año anterior.
También se profundizó la presencialidad. El 59% de los líderes afirmó que concurre a la oficina más de cuatro días por semana, frente al 57% de 2025. En paralelo, el 61% continúa respondiendo temas laborales una vez finalizada su jornada, dos puntos por encima del 59% observado el año pasado.
Por eso, la desconexión aparece como uno de los grandes desafíos del liderazgo empresario. Aunque la mayoría de los consultados mantiene una relación positiva con su trabajo, el informe expone una frontera cada vez más difusa entre la vida profesional y la personal. La extensión de la jornada ya no se mide solo en horas de oficina, sino también en la disponibilidad permanente que habilita la tecnología.
En palabras de Guadalupe San Martín, CEO de Vistage Argentina, los resultados plantean la necesidad de entender el bienestar como “el sistema mismo que sostiene la performance a largo plazo”. La ejecutiva advirtió que el rendimiento muchas veces se gestiona a expensas de pilares básicos como el descanso y la desconexión real.
Cuestión de balance
En el plano familiar, los resultados muestran una leve mejora. El 48% de los empresarios comparte entre dos y cuatro horas diarias con su entorno cercano, contra el 46% registrado en 2025. A la vez, el 69% aseguró que disfruta mucho de ese tiempo, el mismo porcentaje que el año pasado. El 26% dijo tener un disfrute promedio de esos momentos, un punto menos que en la medición previa.
De todos modos, el tiempo personal sigue relegado. Solo el 16% de los líderes dedica más de ocho horas semanales a actividades propias que no están relacionadas ni con el trabajo ni con la familia. Aunque el 73% afirma disfrutar de esos espacios, el informe muestra que el margen disponible para hábitos de recuperación, ocio o cuidado personal continúa siendo limitado.
En comparación con 2025, el estrés declarado bajó: el 60% de los consultados se siente medianamente estresado, frente al 65% del año pasado. Pero esa mejora convive con indicadores que todavía muestran presión sobre el bienestar cotidiano, como el bajo nivel de sueño, el descanso regular y la alta presencia del celular durante la noche.
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miércoles, 10 de junio de 2026
miércoles, 27 de mayo de 2026
Huellas: La inteligencia artificial como revolución laboral - artículo
¿Cómo aplicar la inteligencia artificial en el trabajo?, este artículo publicado en La Nación nos permite adentrarnos en el tema.
Revolución laboral: cómo usar inteligencia artificial para ganar productividad y escalar un emprendimiento
Cada vez más pymes incorporan herramientas de IA para automatizar tareas, mejorar la atención al cliente y reducir costos; pero aparecen nuevos desafíos laborales y culturales, según los entrevistados de Manual de Emprendedores
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa de la ciencia ficción para convertirse en el motor de una de las revoluciones laborales más profundas de la historia moderna. En apenas unos años, esta tecnología dejó de ser un terreno exclusivo de las grandes compañías de Silicon Valley para estar al alcance de cualquier emprendimiento.
Hoy hay usos para todo tipo de negocios, con soluciones que ayudan a gestionar la facturación, crear contenido o dar una atención al cliente personalizada. Las cifras del mercado local validan este entusiasmo: el 84% de las pequeñas y medianas empresas del país consideran positivo el impacto de la inteligencia artificial y el 70% de los emprendedores argentinos planean incorporarla en sus operaciones diarias, de acuerdo con una encuesta elaborada por Microsoft.
“La inteligencia artificial no consiste en incorporarla ‘porque sí’ o porque ‘hay que tenerlo’, sino en identificar aquellos procesos repetitivos y burocráticos que suelen ser el componente del trabajo que a nadie le gusta. Ese es el lugar perfecto para aplicar IA generativa. Porque si reemplazamos ese componente y lo automatizamos, nos queda la parte de nuestro trabajo que es la más importante y la que más nos gusta. No vamos a reemplazar la toma de decisiones, el pensar en lo que se viene, imaginar cuál es el futuro emprendimiento", reflexionó Lucas Petralli, profesor e ingeniero en IA ,durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, elaborado junto con Andreani y Personal.
Hay que partir de la base de que no hay un solo tipo de inteligencia artificial en el mercado. Hubo una primera oleada que fue la IA predictiva, caracterizada por la necesidad de procesar grandes volúmenes de datos y de requerir inversiones más elevadas. Eso hizo que su adopción quedara, en gran medida, limitada a compañías con mayor espalda financiera. Pero en los últimos años irrumpió la IA generativa, una tecnología capaz de crear textos, imágenes, audios y código en cuestión de segundos.
A través de la democratización de herramientas ChatGPT, Claude o Gemini, se bajó la barrera de entrada de tecnologías que antes eran muy costosas. Esto permite que los negocios que las adopten puedan ser más eficaces y así escalar su operación. De acuerdo con el mismo reporte de Microsoft, aquellas marcas que integraron soluciones de IA estiman una ganancia de productividad del 34%.
“Hoy la inteligencia artificial funciona como una especie de ‘exocerebro’ muy barato. Por unos US$20 mensuales te potencia, de un modo que no tiene relación entre el costo y beneficio que te da. Me potencia a mí, me hace ganar tiempo, me resuelve mejor que las personas físicas, aunque siempre hay un filtro final. Hice un robotito para manejar las ventas, y eso me liberó dos sueldos, dos personas que hoy tengo dedicadas a agregar valor de otra manera y mejorar la atención al cliente“, contó Francisco Piñero Pacheco, fundador de Casa Vegana y Mamma Sabe.
En su caso, el principal agente que tiene en su negocio se encarga de hacer un análisis del embudo de ventas y, de las 3500 tiendas a las que venden, atiende a 1500 dietéticas y biomarkets. Eso le permitió detectar conductas y patrones de los compradores casi en tiempo real, y así desarrollar una acción de venta más rápida. “El retorno es muy fácil. Una persona que hacía esto en ocho horas, ahora le dedica una sola y las otras siete las dedica a crear valor en otras cosas”, explicó.
Otro caso lo tuvo Andreani. Desde la compañía le dieron acceso a herramientas de IA a los 350 trabajadores internos que tienen en el área de tecnología, además de 100 colaboradores externos, y el resultado fue que en enero produjeron un 30% más que en diciembre. Y en febrero, la cifra volvió a aumentar un 30% frente al mes anterior. “Hoy todos los desarrolladores tienen al lado un agente de IA que los asiste. Eso se traduce en menor time to market: podemos entregarle al negocio, mucho más rápido, las funcionalidades que nos está pidiendo”, dijo Sebastián Sarasate, CTO de Andreani.
De todos modos, la incorporación de la inteligencia artificial puede producir tensiones internas con los trabajadores. Puertas para adentro de las organizaciones, hay empleados que atraviesan el temor de ser reemplazados en su puesto, otros que tienen dificultades para introducirlas en sus tareas diarias, o que sienten una sobrecarga laboral.
“Hay un elefante en la sala del que emprendedores y compañías no están hablando: el miedo y la angustia existencial que genera la inteligencia artificial. Por primera vez, no solo puede reemplazar tareas operativas, sino también aspectos vinculados al juicio y a capacidades que hasta ahora considerábamos exclusivamente humanas. Por eso, las empresas necesitan explicar con claridad por qué están incorporando IA y ayudar a las personas a repensar el valor de su rol dentro de la organización. Si solo se les pide que se adapten o aprendan nuevas tecnologías, sin mostrarles cuál será su lugar en ese nuevo escenario, es muy probable que aparezca resistencia o incluso un boicot al cambio", sumó Martina Rua, especialista en innovación e IA.
Pero superados los primeros roces con los trabajadores y con un correcto abordaje por parte de los emprendedores, el 63% de los empleados argentinos considera que es una herramienta clave para mejorar su rendimiento diario, según el último informe de Randstad WorkMonitor. Para Rua, la IA está quitando puestos de trabajo, pero también creó nuevos roles. El desafío a la hora de incorporar la IA es entender cada rol que hay dentro de la organización, desagregar sus tareas, definir qué se puede automatizar y, sobre todo, cuáles son necesarias eliminar.
Los errores más comunes
Para Petralli, uno de los errores más comunes que cometen los emprendedores es utilizar un modelo de lenguaje que no fue creado para ese fin, un problema que suele aparecer cuando se les pide a la IA generativa hacer cálculos o análisis numéricos sin una herramienta específica. “Es como hacer una cuenta de memoria. En la realidad, yo me doy la vuelta y lo hago con la calculadora; si yo no entiendo que el modelo debe hacer eso, el resultado va a estar mal”, explicó.
Hay una frase de Anthropic que usó para referirse al tema: “Los modelos son tan buenos como el contexto que reciben”. Es decir, que si la IA entrega un resultado que no era el esperado, no es por la tecnología en sí, sino que se comunicó mal el contexto. “Si no armamos bien ese contexto, si no entendemos cómo funciona nuestro emprendimiento, cuáles son sus procesos o las tareas de cada persona, el modelo tampoco lo va a entender. Y ahí es donde muchas veces le terminamos echando la culpa a la IA por ineficiencias o desconocimientos que, en realidad, también existen a nivel humano dentro de la empresa”, consideró Petralli.
Hoy la diferencia ya no pasa por quién tiene acceso a estas tecnologías, sino quién sabe usarla mejor. Pero a nivel local, todavía queda camino por recorrer. En América Latina, países como Chile, Brasil, Uruguay, Colombia y Costa Rica lideran la adopción de inteligencia artificial, mientras que la Argentina ocupa el sexto puesto en el Índice Latinoamericano de IA, elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).
“En un contexto donde todos tenemos acceso a la misma tecnología y a las mismas herramientas, la verdadera ventaja competitiva va a estar en quién pasa más rápido a la acción. En usar la IA para resolver problemas que siempre tuvimos y que antes no podíamos resolver. Nuestro desafío es cómo hacemos para que la mayor cantidad posible de nuestros 10.000 colaboradores incorpore la IA a su trabajo diario. Eso requiere formación, acompañamiento y, sobre todo, liderazgo. No hay transformación digital sin transformación humana. Si usamos la IA para resolver los problemas reales del negocio, los beneficios para la compañía llegan solos”, cerró Sarasate.
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martes, 26 de mayo de 2026
Huellas: Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan - artículo
Presentamos un artículo publicado en La Nación, donde Andrés Hatum no acerca al universo de la búsqueda de ejecutivos para las empresas. Leemos en el mismo:
Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan
De transformadores y disruptivos a tradicionales y equilibrados: seleccionar a un líder nunca es una decisión puramente técnica, es una apuesta sobre el futuro de la organización
Hace algunos años, un headhunter recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.
El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.
La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.
Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.
Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.
La ilusión del líder transformador
Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.
Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”
La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.
Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”
En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.
Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.
Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.
Filtros invisibles
Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”
En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.
En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.
El poder de una hora
Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.
Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.
Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”
Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.
El nuevo perfil de líder
En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.
Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.
Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.
Discurso y realidad
Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.
Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.
El futuro del headhunting
La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.
Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.
Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.
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miércoles, 20 de mayo de 2026
miércoles, 13 de mayo de 2026
miércoles, 6 de mayo de 2026
miércoles, 29 de abril de 2026
Huellas: El impacto de la inteligencia artificial (IA) en el mercado laboral
En un posteo en la cuenta de X de “AI Highlight” (@AIHighlight), podemos aproximarnos a la preocupación que algunos investigadores sobre cuáles son las profesiones con mayor peligro de ser reemplazado por la Inteligencia Artificial .
Leemos en el posteo:
EXCLUSIVA (Traducido del inglés por X): Anthropic acaba de publicar un estudio que mapea exactamente qué trabajos está reemplazando su propia IA en este momento.
Los trabajadores más en riesgo no son quienes nadie esperaba. Son mayores. Tienen más educación. Ganan un 47% más que el promedio. Y tienen casi cuatro veces más probabilidades de poseer un título de posgrado que los trabajadores que la IA no está tocando.
El argumento es directo. Anthropic creó una nueva métrica llamada "exposición observada". No lo que la IA podría hacer teóricamente. Lo que está haciendo realmente ahora en entornos profesionales, medido contra millones de conversaciones reales de Claude de usuarios empresariales.
Para trabajadores de computación y matemáticas, la IA es teóricamente capaz de manejar el 94% de sus tareas. Actualmente está manejando el 33% de ellas. Para roles de oficina y administrativos, la capacidad teórica es del 90%. El uso observado actual es del 40%. La brecha entre lo que la IA puede hacer y lo que ya está haciendo es enorme. Los investigadores son explícitos sobre lo que viene después. A medida que las capacidades mejoran y la adopción se profundiza, el área roja crece para llenar la azul.
El hallazgo demográfico es lo que hace que el artículo sea incómodo. Los trabajadores más expuestos a la IA ganan un 47% más en promedio que el grupo menos expuesto. Es más probable que sean mujeres. Es más probable que tengan educación universitaria. Esta no es una historia sobre trabajadores de almacén o conductores de camiones. Es una historia sobre abogados, analistas financieros, investigadores de mercado y desarrolladores de software. Exactamente el grupo cuya educación se suponía que los aislaría.
Los programadores de computadoras mostraron la mayor exposición observada a la IA en un 74.5%. Representantes de servicio al cliente en un 70.1%. Operadores de entrada de datos en un 67.1%. Especialistas en registros médicos en un 66.7%. Analistas de investigación de mercado y especialistas en marketing en un 64.8%. Estas no son predicciones. Son mediciones de trabajo que ya está ocurriendo en plataformas de IA en este momento.
Luego está el hallazgo del pipeline que nadie está discutiendo lo suficientemente alto.
Los investigadores de Anthropic encontraron una disminución del 14% en la tasa de búsqueda de empleo para trabajadores de 22 a 25 años en ocupaciones altamente expuestas desde el lanzamiento de ChatGPT. No hay un efecto comparable para trabajadores mayores de 25. Los roles de nivel de entrada nunca fueron solo trabajos. Eran el terreno de entrenamiento donde los analistas junior se convertían en analistas senior, donde los abogados junior aprendían cómo se sostienen los argumentos. Si esa capa desaparece, nadie ha respondido la pregunta de dónde viene la próxima generación de profesionales senior.
El detalle enterrado en el artículo que la mayoría de las coberturas pasó por alto: el 30% de los trabajadores estadounidenses no tienen exposición alguna a la IA. Cocineros. Mecánicos. Barman. Lavaplatos. La tecnología que está remodelando las carreras profesionales es completamente irrelevante para aproximadamente un tercio de la fuerza laboral. La división ya no es entre habilidades altas y bajas. Es entre presencia y ausencia. La compañía que publica este estudio es la misma que vende la IA que está haciendo el reemplazo. Anthropic tenía todos los incentivos comerciales para suavizar estos hallazgos. Los publicaron de todos modos.
Si gastaste cuatro años y $200,000 en un título para conseguir una carrera de cuello blanco, la compañía que construye Claude acaba de confirmar que tu trabajo está más expuesto que el del barman que sirve bebidas en tu fiesta de graduación.
Fuente: Anthropic, "Labor market impacts of AI: A new measure and early evidence"
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martes, 28 de abril de 2026
Huellas: La trampa del despido
En un posteo en la cuenta de X de “El Mercurio Ahora o Nunca” (@elmercurioAON), podemos aproximarnos a la preocupación que algunos investigadores están viendo en la aplicación lisa y llana de la Inteligencia Artificial en el mercado laboral.
Leemos en el posteo:
Dos investigadores de la Universidad de Pensilvania y la Universidad de Boston acaban de publicar un trabajo que desnuda el riesgo que nadie quiere nombrar: Cada empresa que reemplaza trabajadores con inteligencia artificial está eliminando, al mismo tiempo, a sus propios futuros clientes. Los despedidos dejan de gastar y, si son suficientes, el mercado entero se queda sin poder adquisitivo.
Los números son claros y los ejecutivos lo saben, pero nadie se detiene. Quien no automatice pierde cuota de mercado frente al competidor que sí lo hace, reduce costos y baja precios.
Es un dilema del prisionero en tiempo real: la estrategia dominante para cada jugador individual es destructiva para el conjunto.
Las soluciones tradicionales: renta básica universal, impuestos al capital o negociación colectiva, no alteran el incentivo de ninguna empresa individual para seguir reemplazando humanos.
Peor aún, la mejora continua de la IA acelera el problema en lo que los autores llaman “efecto Reina Roja”: todos corren más rápido para no quedarse atrás, pero al final todos terminan con la misma automatización total y con una demanda destruida.
El único mecanismo que la matemática señala como viable es un impuesto pigouviano por cada tarea automatizada, que obligue a las empresas a pagar por la demanda que eliminan. Porque esto no es una simple transferencia de riqueza de trabajadores a accionistas: es una pérdida seca en la que ambos bandos terminan perdiendo.
El link de paper mencionado, se puede consultar aquí: arxiv.org/abs/2603.20617
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miércoles, 11 de marzo de 2026
Huellas: Mala relación entre jefes y empleados - artículo
Hoy a partir de acuerdo con la última edición del estudio Líderes o Jefes, elaborado por la plataforma de empleo Bumeran, el 73% de los trabajadores del país aseguró que en algún momento consideró dejar su empleo debido a una mala relación con su jefe, lo que hace necesario reflexionar sobre las relaciones laborales en las que convivimos, como así también en las expectativas que ponemos en nuestra labor y las metas que esperamos cumplir. En este sentido, acercamos el siguiente artículo publicado en Infobae, para reflexionar sobre el tema:
7 de cada 10 trabajadores consideró renunciar por tener una mala relación con su jefe, según un estudio
Casi la mitad de los encuestados mantiene una percepción negativa de sus superiores, señalando la falta de reconocimiento y de escucha como las principales falencias en el liderazgo actual
El vínculo entre los empleados y sus superiores directos se ha consolidado como un factor crítico para la retención de personal en el mercado laboral argentino. Según la última edición del estudio Líderes o Jefes realizado por la plataforma de empleo Bumeran, el 73% de los trabajadores en el país consideró abandonar su puesto de trabajo debido a una relación deficiente con su jefe.
Esta cifra, aunque elevada, muestra un descenso de cuatro puntos porcentuales en comparación con los resultados obtenidos en 2025, cuando el 77% de los encuestados manifestaba haber tenido esa intención. El informe, que contó con la participación de 3.081 trabajadores y especialistas en Recursos Humanos de la región, revela que casi la mitad de los empleados en Argentina (49%) mantiene una percepción negativa sobre sus superiores: un 26% califica la relación como regular y un 23% directamente como mala.
Federico Barni, CEO de Bumeran, señaló que estos resultados confirman que el vínculo con el liderazgo es hoy un factor determinante para la permanencia y el bienestar de las personas. “Nos sugiere que actualmente existe una necesidad urgente de transformar el rol del liderazgo, de modo de potenciar y motivar el crecimiento de los equipos”, explicó el ejecutivo.
Los motivos del desgaste en la relación
El informe desglosa las causas que alimentan la percepción negativa de los trabajadores hacia quienes ocupan cargos jerárquicos. Entre aquellos que califican su relación con el jefe como regular o mala, el 50% identifica la falta de reconocimiento como el principal problema.
A este factor le siguen la falta de escucha ante las necesidades del equipo, mencionada por el 48% de los consultados, y la ausencia de confianza del superior hacia su personal o el resto del equipo, señalada por un 47 por ciento. Estas deficiencias en el trato diario y en la gestión del capital humano impactan directamente en la valoración del jefe como figura de autoridad: el 59% de los talentos argentinos no considera que su superior sea un verdadero líder.
En términos comparativos, Argentina se posiciona como el segundo país de la región con la percepción más crítica sobre el liderazgo de los jefes, solo superado por Chile, donde el 65% de los trabajadores no identifica a sus superiores como líderes. Le siguen Panamá con un 54%, Perú con un 53% y Ecuador, que registra el nivel más bajo de insatisfacción con un 46%.
La visión de los especialistas en Recursos Humanos
La problemática no solo es percibida por los empleados, sino que es validada por los expertos en gestión de personal. El 44% de los especialistas en Recursos Humanos en Argentina califica el liderazgo dentro de sus organizaciones como “deficiente”. Este dato marca un deterioro significativo respecto a 2025, cuando el porcentaje de percepción negativa por parte de los expertos era del 31 por ciento.
A pesar de que el 98% de estos profesionales coincide en que es fundamental para el funcionamiento de una organización que los cargos jerárquicos sean ocupados por buenos líderes, las acciones para revertir las deficiencias parecen ser limitadas. El 66% de los responsables de Recursos Humanos informó que sus empresas no implementan estrategias específicas para ayudar a desarrollar habilidades de liderazgo en sus cuadros directivos.
En los casos donde sí se detectan problemas de liderazgo persistentes, las organizaciones suelen recurrir a medidas drásticas. El 50% de los especialistas indicó que explora alternativas como la reasignación de roles, cambios en la estructura o incluso la terminación del empleo. Por otro lado, un 44% opta por crear planes de desarrollo específicos o mantener conversaciones con el superior para señalar áreas de mejora.
Cualidades y aspiraciones de los trabajadores
El estudio también indagó sobre las características que los empleados consideran indispensables en un superior. El 64% de los encuestados destacó que la cualidad más valorada es que el jefe escuche las necesidades de los miembros del equipo. En segundo lugar, el 60% señaló la importancia de que contribuya al crecimiento personal y profesional del personal, mientras que un 57% priorizó que sea una persona comunicativa.
Paradójicamente, la mayoría de los trabajadores argentinos cree poseer las condiciones para mejorar esta situación desde adentro. El 81% de los consultados considera que tiene las cualidades necesarias para convertirse en líder, y un 84% manifestó que le gustaría tener la oportunidad de desempeñar ese rol.
Las motivaciones para aspirar a un cargo de jerarquía están centradas en el cambio cultural: el 65% de quienes desean liderar lo harían para mejorar las condiciones laborales y el ambiente de trabajo para todos, y un porcentaje idéntico lo haría para guiar y apoyar a otros en su desarrollo profesional.
Para los especialistas en Recursos Humanos, el éxito de un buen líder es fácilmente identificable a través de indicadores concretos. El 74% afirma que se distingue por el clima de trabajo que genera en su equipo, el 70% por el aumento en la satisfacción y el compromiso de los empleados, y un 66% por los resultados operativos que obtienen sus equipos de trabajo.
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