Un
nuevo aporte que Carles Ramió nos acerca desde su Blog, El Blog es público,
que nos invita a reflexionar sobre los modelos que deberían adoptar los
organismos públicos de cara a los desafíos de esta época. Leemos en el
artículo:
Once
reflexiones sobre el trabajo colaborativo
Las
administraciones inteligentes requieren del trabajo colaborativo para lograr
abrazar la denominada inteligencia colectiva. Es una evidencia que las nuevas
dinámicas de trabajo deben ser colaborativas tanto a nivel intersectorial, como
interdimensional y multidisciplinar. Los procesos de definición de la
estrategia, de toma de decisiones, de implementación, de control y la
evaluación deben estar cruzados por dinámicas de trabajo cooperativo. Este
trabajo colaborativo deber estar presente tanto intramuros de la Administración
como extramuros (mucho más difícil de lograr), con la participación de expertos
externos en diversas materias, de miembros de otras administraciones públicas,
de organizaciones socioeconómicas y de ciudadanos.
Las
dinámicas de trabajo colaborativo fomentan una capacidad profunda de análisis
tanto de prospectiva como de evaluación de los servicios y políticas públicas
que es el caldo de cultivo ideal para que la gestión pública implante dinámicas
de cambio y de transformación orientados a la mejora y a alcanzar una mayor
consistencia para resolver los nuevos retos. Se plantea con ello una
Administración orientada a la innovación y al aprendizaje continuo que de manera
articulada fomente la renovación de las estrategias y de los mecanismos de
gestión. La definición o redefinición de la estrategia en mayúsculas tendría
que ser, casi siempre, esencialmente colaborativa (tanto dentro como fuera de
la Administración). Inteligencia administrativa acompañada de inteligencia
social (inteligencia ciudadana, inteligencia de la sociedad civil organizada,
inteligencia académica e inteligencia empresarial). Por otra parte, la mecánica
propia del trabajo colaborativo también aporta estabilidad al sistema: se
conserva el acervo administrativo adquirido y se asegura la continuidad de las
experiencias exitosas y maduras. No todo es innovación y cambio. El trabajo
colaborativo representa una adecuada combinación y equilibro de organizaciones
que tienen capacidad para aprender y, a la vez, son capaces de atesorar, poner
en valor y aprovechar lo que ya saben y dominan y que, todavía, no ha quedado
obsoleto (Brugué, 2022).
Con
los mecanismos de inteligencia colectiva canalizados por la vía del trabajo
colaborativo sucede lo mismo que con la mayoría de las materias en gestión
pública: por una parte, se presentan como estrategias novedosas cuando
realmente no lo son y, por otra parte, es relativamente sencilla su
conceptualización, pero, en cambio, suele ser muy compleja su puesta en
práctica de manera eficaz (que aporten valor público) y eficiente (que no
colapsen con dilaciones excesivas tanto la gestión ordinaria como la
extraordinaria).
La
inteligencia colectiva implica un cambio significativo en las dinámicas de
trabajo de la Administración pública. A pesar que llevamos tiempo trabajando
aparentemente con sistemas colaborativos en la práctica no está claro que lo
hagamos de manera sustantiva, eficaz y eficiente. La inteligencia colectiva rompe
dos dinámicas tradicionales en la gestión pública: los procesos de toma de
decisiones top-down que, aunque no deberían desaparecer, tendrían que
complementarse con elevadas dosis de dinámicas bottom-up y de carácter
transversal. Una perversión habitual en este campo es que, a pesar que pasamos
buena parte del tiempo de trabajo reunidos o estableciendo dinámicas
colaborativas intersectoriales y multidisciplinares, la lógica que domina en
estas prácticas es la que cada uno defiende con uñas y dientes su feudo
competencial y profesional. Muchas veces los supuestos encuentros colaborativos
solo sirven para marcar territorio, para defenderse, para atacar y el resultado
suele ser un conflicto con consecuencias de bloqueo o de victoria de unos sobre
otros que deja insatisfecha y traumatizada a una parte de la organización.
Estas dinámicas no responden, obviamente, a los postulados del trabajo
colaborativo ni de la inteligencia colectiva. La esencia debería residir en la
cooperación y la colaboración para definir nuevos objetivos y resolver
problemas complejos mediante elevadas dosis de generosidad institucional que
superen los tradicionales mecanismos de patrimonialización administrativa,
profesional o personal. Se trata, por tanto, de un profundo cambio en la
cultura administrativa.
Seguidamente
presentamos un conjunto de reflexiones y propuestas sobre como debería
entenderse el trabajo colaborativo como instrumento clave de la inteligencia
colectiva:
1. Carece de
sentido que la estrategia de una organización pública y sus decisiones más
sustantivas sean tareas exclusivas de su equipo directivo. La cúspide
jerárquica, para realizar estas actividades, debe beneficiarse de todo el
conocimiento que está distribuido por la organización. También exhorta al
conocimiento externo a la propia Administración. Esta necesidad suele ser
evidente cuando un ámbito público elabora un plan estratégico a largo
plazo, pero, en cambio, no es de utilización común de manera estructural y
constante para la redefinición de estrategias o para la toma de
decisiones. Por tanto, el trabajo colaborativo (top-down, bottom-up
y especialmente transversal y con redes externas) es esencial en la
dimensión estratégica.
2. Las dinámicas de
trabajo colaborativo deben estar bien ordenadas y dirigidas. Hay que descartar
lógicas asamblearias en las que se instala una dinámica constante de
tormenta de ideas que no posee un objeto claro de inicio y mucho menos de
destino. También habría que desestimar la idea de que el trabajo
colaborativo tiene una esencia democrática basada en la igualdad: todos
los empleados somos iguales y todos podemos aportar lo mismo. Las
organizaciones son asimétricas y no todo el mundo está en la misma
disposición para reflexionar, analizar o proponer. Pero esencialmente
habría que huir de este aroma igualitario asociado al trabajo colaborativo
en el que parece que sea un anatema que exista alguien que dirija- o
coordine estos procesos. Más bien al contrario, el trabajo colaborativo
requiere de organización, de un responsable que establezca el punto de
partida (que puede ser muy abierto o más focalizado en función de las
necesidades de la temática y del momento), que modere las aportaciones
(sin censuras pero evitando los habituales excesos en extensión discursiva
o en dinámicas narcisistas o corporativas que no aportan valor), que
exponga las conclusiones y las someta a debate, que pacte
responsabilidades, estrategias de acción y cronogramas de implementación.
El trabajo colaborativo debe estar orientado a la acción, al aporte de
valor: las diversas metodologías de trabajo colaborativo (reuniones
presenciales o virtuales, utilización de aplicativos colaborativos, etc.)
deberían estar orientados para tomar decisiones con el objetivo de
resolver problemas. Todo ello no es posible si no hay un responsable
encargado de ordenar, canalizar y multiplicar la acción colaborativa. La
deliberación colectiva sin un objeto concreto orientado a resolver
problemas no es trabajo colaborativo sino dinámicas sociales que deberían
escenificarse en una cafetería. Son incalculables el volumen de reuniones
profesionales a las que hemos asistido y salimos con la sensación de haber
pasado un buen (o mal) tiempo en un bar de copas. Los problemas sencillos
que debe resolver la Administración deberían ser resueltos por los canales
más tradicionales y no ser sometidos a dinámicas de trabajo colaborativo.
Un reto sin especial complejidad debe ser resuelto por el profesional con
mayor experiencia en la materia y, como mucho, solicitar la opinión a una
selección de colegas que dominan desde distintas perspectivas la temática.
En los casos en que problemas sencillos son sometidos a dinámicas de
trabajo colaborativo suelen complicarse y entrar en debates aleatorios que
suelen tener como resultado decisiones erráticas y de baja calidad. Pensar
mucho colaborativamente un tema sencillo suele complicarlo y estropearlo.
En cambio, para resolver problemas complejos la dinámica debería ser la
inversa a la del apartado anterior. Los canales tradicionales vinculados a
la jerarquía y a la especialización tecnificada no suelen ser eficaces
para resolverlos y hay que apelar a las dinámicas de trabajo colaborativo
para comprender mejor las dimensiones y aristas del fenómeno y proponer,
debatir distintos escenarios de respuesta, discutirlos y elegir
colaborativamente la que parece ser la mejor opción.
3. El incremento
casi exponencial de canales colaborativos debe ser ordenado y
protocolizado ya que, si no, se produce una tendencia natural hacia el
desbarajuste. Es usual que un empleado público de alto nivel tenga que
atender reuniones de trabajo presenciales y virtuales, diversas llamadas
telefónicas, estar pendiente del correo electrónico, de distintos
aplicativos colaborativos tipo teams, a la elaboración compartida
de documentos drive, a whatsapps emitidos por distintos
grupos o foros o por personas individuales, etc. Todos estos canales
pueden cruzarse en una misma dinámica colaborativa y generar el caos.
Además, hay que añadir el inconveniente de que no todo el mundo utiliza de
forma adecuada estas tecnologías colaborativas: desde los que emplean los whatsapps
colectivos para temas lúdicos hasta los que manejan los mails con copias a
más miembros de los necesarios y/o con largas secuencias de mensajes que obligan
al lector a desentrañar una información compleja sin ningún filtro ni
aporte de valor por parte del último emisor. Otro problema usual es la
utilización diacrónica de estos mecanismos en función de dinámicas
individuales de trabajo: hay empleados que suelen aprovechar para hacer
sus aportes colaborativos antes de iniciar la jornada laboral y otros que
lo hacen justo al final de la jornada. El resultado es que la sensación
del colectivo suele ser de sobresalto constante hasta llegar a un colapso
que genera un enorme estrés. Además, cuando hay que atender un tema
urgente, que no puede demorase en el tiempo, la mayoría de los
participantes no contestan ya que están dedicados a otras ocupaciones. El
resultado es que se produce una constante fractura del tiempo de trabajo
que cada vez es menos reflexivo y profundo ya que apenas hay espacios para
la concentración mental. No es un tema nuevo: por ejemplo, estas fracturas
e interrupciones fueron analizadas por Mintzberg en su primer libro La
naturaleza del trabajo directivo (publicado en el lejano 1973). La
novedad es que ahora las interrupciones y la discontinuidad en el trabajo
se han multiplicado de manera exponencial. No es fácil ordenar todos estos
sistemas de comunicación vinculados al trabajo colaborativo, pero es
imprescindible hacerlo. Por ejemplo:
- Hay que
establecer la convención que los diversos aplicativos de trabajo
colaborativo no pueden utilizarse para temas personales y/o de carácter
lúdico (compartir anécdotas, conversar sobre cuestiones llamativas de
actualidad desvinculadas de la dimensión profesional, etc.). Es lógico que
los colectivos de empleados deseen socializar sobre estos temas no
profesionales, pero para ello deberían utilizar foros y canales
específicos.
- Para cada tema
objeto de trabajo colaborativo hay que definir un canal concreto de
comunicación (mail, teams, whatsapp, drive, etc.). El
líder del equipo de trabajo es el que debe definir esta regla en función
de las necesidades técnicas y de los tiempos de cada proyecto.
- Censurar las
malas prácticas como la de enviar información que no aporta valor,
información que previamente no este analizada, madurada y filtrada (por
ejemplo, una secuencia compleja de mails, o la copia masiva de mails a
múltiples destinatarios), información fuera de contexto temático o
temporal, etc. En este sentido, es usual que algunos empleados abusen de
estos mecanismos de interacción solo para demostrar que están presentes
cuando realmente están ausentes en aporte de valor al proceso y a la
organización.
- Los mensajes y
la información que se transmite deberían ser claras, bien redactadas y
elaboradas. Nunca proporcionar información críptica, difícil de comprender
o sujeta a diversas interpretaciones.
- Delimitar los
intervalos de tiempo para la utilización de estos canales colaborativos
para evitar la incómoda sensación (y muchas veces real) de estar
trabajando a todas horas sin permitir apenas tiempo de descanso y de
desconexión laboral.
- Definir un canal
preferente para resolver temas y problemas extraordinarios y urgentes.
Estos canales podrían utilizarse excepcionalmente fuera de los horarios de
trabajo previamente convenidos.
4.
Hay que huir de la cultura de que todos los participantes en el trabajo
colaborativo se sientan obligados a exponer sus posicionamientos. Las reuniones
de trabajo que se ordenan mediante rondas de intervenciones donde todos los
miembros deben expresar su opinión suelen seguir dinámicas negativas o incluso
perversas que generan un enorme cansancio grupal. Es usual que las sucesivas
intervenciones sean meras reiteraciones de argumentos previamente expuestos, la
exhibición de opiniones fuera de contexto, el despliegue de relatos vinculados
a filias y fobias profesionales y personales, etc. En el trabajo colaborativo
no es necesario que todos los miembros del equipo se sientan obligados a opinar
sobre todos los temas. Solo deben exponer sus posiciones cuando consideran que
presentan ideas novedosas que consideran que aportan valor al grupo.
5.
Hay que ser realistas y no todos los empleados públicos están capacitados para
el trabajo colaborativo. Por ejemplo, hay empleados públicos a los que siempre
todo lo que se expone les parece bien, otros que todo les parece deficiente,
pero sin acompañar sus discrepancias con argumentos de peso, u otros, que con
independencia de la materia objeto de discusión, despliegan siempre el mismo
relato usualmente fuera de contexto. Estos perfiles, excepcionales, deberían
ser excluidos de las dinámicas de trabajo colaborativo.
6.
De cara al futuro los procesos selectivos de los nuevos empleados públicos
deberían valorar la capacidad de los candidatos para trabajar de manera
colaborativa. Con independencia de sus potencialidades en estas dinámicas
deberían recibir también formación de entrada que incremente sus competencias
para el trabajo colaborativo.
7.
Lo mismo puede decirse de los nuevos procesos de selección de los líderes de
las organizaciones públicas en los que se tendría que ponderar sus capacidades
para liderar dinámicas de trabajo colaborativo. Hay que ir superando el perfil
de líder tradicional de carácter jerárquico y transformarlo hacia el líder
inspirador que ejerza de catalizador y de articulador de las lógicas de trabajo
colaborativo. Líderes capaces de trabajar por proyectos y líderes empáticos y
deliberativos, pero claramente orientados a la acción.
8.
En cada ocasión que decaen las dinámicas de trabajo colaborativo habría que
realizar una evaluación para detectar los motivos del fracaso como elemento de
aprendizaje para su mejora de cara al futuro.
9.
A nivel organizativo merece tomar en consideración si el trabajo colaborativo
puede hacer prescindibles a buena parte de los cargos intermedios (la línea
intermedia de Mintzberg). Es un tema polémico y delicado ya que hay distintas
posiciones técnicas al respecto (por ejemplo, los dos que suscribimos este
texto estamos en desacuerdo). Hace unos años defendíamos con mucho empuje a los
cargos intermedios en su función de traductores entre la estrategia y las
operaciones, en su desempeño como los grandes transmisores de la información,
etc. Una visión que ubicaba a los cargos intermedios como el corazón (el más
puro y profesional) de la organización. Pero las inercias de inflación orgánica
típicas en la Administración pública y el bajo perfil que, en la práctica,
asumen muchos cargos intermedios ha ido diluyendo con el tiempo su relevancia y
su capacidad de influencia. Los nuevos diseños y metodologías organizativas
como la dirección o gestión por proyectos y las propias dinámicas de trabajo
colaborativo han ido licuando toda vía más su rol activo en las organizaciones.
En este sentido, estimula a reflexionar sobre el papel y relevancia de los cargos
intermedios las actuales estrategias de algunas empresas punteras en la gestión
de la información y en el trabajo colaborativo (por ejemplo: Meta, Twitter o
Tesla) orientadas a reducir de una manera drástica sus cargos intermedios.
Antes se percibían los cargos intermedios como el cuerpo central de la
organización, la columna vertebral que articulaba la cabeza estratégica con las
extremidades operativas. Ahora, quizás, ya no hace falta esta columna vertebral
y las organizaciones modernas pueden operar con exoesqueletos de la mano del
trabajo colaborativo y de la gestión por proyectos. Pero debe tenerse en
cuenta, en especial en la operativización del modelo de trabajo colaborativo
que se está planteando, cuáles deben ser las dimensiones específicas y el
perfil de los equipos implicados para calibrar la oportunidad de contar con
directivos de línea que, en este nivel, conecten con la alta dirección. De
hecho, los referentes privados que se han citado corresponden a empresas que
gestionan información, con un alto componente tecnológico, pero no se
caracterizan por ser intensivas en personal, como es el caso –hoy en día y
parece que para un buen tiempo- de las organizaciones públicas. Cuestión a
parte, y es importante no mezclar diseños con aplicaciones erróneas o perversas
de los mismos, es que en muchos ejemplos el rol de este nivel intermedio no
esté cubriendo funciones esenciales para las cuáles fue concebido, como el
establecimiento de directrices, la gestión de las personas o el impulso,
seguimiento y evaluación de la actividad de los equipos.
10.
Bajo ningún concepto debería utilizarse el trabajo colaborativo como una forma
sutil para que los directivos públicos diluyan sus responsabilidades. No valen
excusas o imposturas como, por ejemplo, que la decisión la ha tomado el grupo
o, en un plano todavía más abstracto, la ha tomado la organización. No es
cierto, las decisiones las adoptan los directivos de las que son totalmente
responsables. Precisamente por su elevada responsabilidad los directivos inteligentes
cuando afrontan problemas complejos (no sencillos ni ordinarios) se acogen al
trabajo colectivo para asegurar una mayor calidad en su toma de decisiones,
pero siguen siendo sus decisiones y su responsabilidad.
11.
Una cuestión mucho más compleja es cómo se pueden lograr unos sistemas
colaborativos abiertos extramuros de la Administración. El empleo en varias
ocasiones del término “muro” implica una crítica explícita a la
dificultad que manifiestan las organizaciones públicas para ser permeables socialmente.
El diseño de administraciones públicas porosas a las distintas necesidades y
sensibilidades sociales no se resuelve únicamente con la denominada
participación ciudadana que suele estar canalizada en momentos y ámbitos muy
determinados. En este sentido, haría falta que toda la Administración y todos
sus modelos de gestión sean más permeables a la participación ciudadana. Por
tanto, el trabajo colaborativo también debería abrirse al conocimiento social
externo. Este principio es muy difícil de substanciar a nivel técnico y con una
orientación integral que incluya a casi todos los ámbitos de la gestión
pública. En todo caso estos obstáculos no deberían impedir un trabajo
colaborativo de naturaleza abierta. No hace falta que todas las decisiones ni todos
los proyectos estén accesibles a la sociedad, pero sí en algunos casos que se
considere que esta apertura puede aportar valor público. Pongamos algunos
ejemplos:
- El trabajo
colaborativo vinculado a la planificación y a la toma de decisiones que
afecte a un determinado sector puede abrirse a la participación activa de
representantes económicos, sociales y profesionales vinculados al mismo.
Esta apertura puede aportar un relevante valor en un mayor conocimiento
sobre las necesidades y problemas de un determinado sector y afinar mucho
más la toma de decisiones, los modelos de gestión, la mejora de las
interacciones con los actores socioeconómicos y con la ciudadanía en
general. Esta colaboración tiene el inconveniente que estos participantes
externos, sean actores económicos o sociales, poseen unos determinados
intereses que pueden colisionar con el bien común. Nuestras sociedades
operan con lógicas corporativas que representan determinados intereses y
con comunidades epistémicas, que poseen también intereses y atesoran
posiciones dogmáticas sobre la materia en cuestión. Conciliar estos
intereses forma parte de la política de alta intensidad y hay que ser
cuidadoso con este vector de trabajo colaborativo en el sentido que, en
muchos momentos, habrá que consultar a los directivos públicos de
naturaleza política. El trabajo colaborativo de carácter técnico y abierto
nunca puede ni debe suplantar a la dimensión política.
- Mucho más
sencilla es la incorporación, en determinados momentos del trabajo
colaborativo, a expertos procedentes del ámbito académico. Esta
colaboración puede aportar tres fortalezas a las dinámicas colaborativas:
por una parte, una mayor solidez conceptual y teórica; también, un
conocimiento comparado sobre lo que se hace en otras administraciones y
países y, finalmente, la función de esparring o mentoría al grupo interno
por parte de un externo con conocimientos sobre la materia.
- Sería
interesante contemplar la opción de invitar a determinadas dinámicas de
trabajo colaborativo a profesionales de otras administraciones públicas
que han impulsado proyectos similares, tanto exitosos como fallidos
(recordemos que se suele aprender más de los fracasos que de los
aciertos). El conocimiento interadministrativo e intergubernamental
representa uno de los grandes déficits de nuestro sistema con
administraciones públicas estancas. También se podría invitar a empleados
públicos de otros países con experiencia en la materia. Hay, por tanto,
que estimular convenios de colaboración entre distintas administraciones
públicas tanto nacionales como internacionales para fomentar un trabajo
colaborativo de carácter interadministrativo.
- Con las tres
propuestas anteriores no se consigue incorporar el conocimiento social en
su esencia más pura: los problemas, necesidades y expectativas del
ciudadano de a pie. Existe una importante inteligencia social que hay que
intentar aprovechar en la gestión pública. Se trata de una inteligencia
que tiene sus raíces en la realidad del día a día de la ciudadanía y en su
sentido común. Por tanto, no hay que desdeñar la posibilidad de incorporar
en determinadas fases de un proyecto colaborativo determinadas dinámicas
que permitan facilitar tanto la participación como la implicación de la
ciudadanía. Desde el ámbito de la participación ciudadana existe una
notable trayectoria en cuanto a metodologías para facilitar este proceso,
desde los propios procesos participativos a las denominadas asambleas
ciudadanas por sorteo (con la lógica de “mini-públicos”) o las consultas
si se ha conseguido acotar el tema y las opciones sobre las que se desea
consultar. El valor que pueden aportar estas colaboraciones puede ser
enorme para incorporar realismo social y para no perder la perspectiva
(muy habitual en las discusiones entre técnicos y especialistas) hacia y
para la ciudadanía.
Artículos relacionados:
Páginas
consultadas:
