Diseño centrado en el trabajo y en la tarea - Peter Drucker

Todos los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos:

* Por etapas en el proceso.

Cuando construimos una casa primero se ponemos los cimientos, luego la estructura y el techo, y finalmente el interior.

* De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.

Una típica fábrica metalúrgica mono producto, donde el la maquinaria y el herramental se encuentra ubicado en distintos lugares de la fábrica, o en una universidad donde el alumno se dirige a las distintas aulas donde se imparten las clases.

* Agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario.

Por ejemplo, en la filmación de una película, el director, las cámaras y el sonido se agrupan en un determinado lugar del set.

Este tipo de agrupamiento tiene su origen en la “organización funcional” (Fayol), donde se organiza el trabajo en “grupos afines de habilidad”. En ella, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición del trabajador permanece fija.

En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores con distintas habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una labor.

Ambos conceptos son muy antiguos, pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son nuevos.

El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización debe aplicar en el trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los dos –es decir, la estructura funcional y el equipo.

La estructura funcional

El diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un “hogar”. Todos comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad

Para cada individuo (hasta la alta dirección) es difícil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.

Por otro lado, es económica, en el sentido que muy pocas personas en la cúspide se dedican a planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Sin embargo, la organización funcional, es antieconómica porque aparecen fricciones en la medida en que la organización se vuelve más compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.

Donde es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas a la gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente estrechos de tamaño y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad. La virtud fundamental y también el defecto esencial de la organización funcional es el hecho de que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su función es la más importante, subordinando los intereses de las demás funciones a ella.

Las comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se deterioran tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa cada vez más, y se interesa principalmente en su propia y estrecha especialidad.

Como estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más elevado. Solamente el hombre que está en la cumbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organización tiende a interpretar erróneamente las decisiones y a aplicarlas mal.

Asimismo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional asigne importancia a la adquisición del conocimiento de la propia organización, pero es intrínsecamente importante no exhibir una “curiosidad impropia” acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalización estrecha.

La organización funcional tiende a anular la capacidad administrativa de un individuo, precisamente porque en general asigna importancia a la habilidad funcional más que a los resultados y el desempeño.

¿Es posible compensar los defectos?

Las limitaciones y defectos mencionados fueron evidentes desde el comienzo mismo, por consiguiente, se ha reflexionado mucho en la posibilidad de compensarlos, y sobre todo corregir el principal defecto: la tendencia de la organización funcional a orientar erróneamente la visión de los miembros, la contribución y los resultados a los esfuerzos y a la actividad misma.

Theodore Vail, en la Bell Telephone System, hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa típica no hallamos estas condiciones.

Su alcance es limitado

Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organización es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organización funcional; es incompatible con ella.

Dónde es eficaz el funcionalismo

El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboración simple y pocos mercados que atender, sin mucho campo para la innovación. Cualquier entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y nunca como “el principio”, incluso en las compañías que se ajustan al modelo de Fayol, el diseño y la estructura de la alta dirección requieren un principio de diseño diferente.

El equipo

Un equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors.

Todas las empresas –y para el caso cualquier institución- han venido utilizando equipos para las tareas ad hoc no repetitivas. Pero sólo en los últimos tiempos hemos advertido que el equipo es también un principio de diseño permanente, estructural. La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composición puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos constante, aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de equipos.

Algunos ejemplos

Los equipos se han popularizado mucho, e incluso corren riesgo de verse perjudicados al convertirse en moda; las “fuerzas de tareas”, los “equipos de proyectos”, las “organizaciones de forma libre”, los “pequeños grupos”, etc. Pero un Hospital puede ser un ejemplo sencillo. El componente estructural del hospital es un equipo movilizado ad hoc, originado en “servicios”, en vista a las necesidades del paciente individual según define el capitán del equipo –el médico- con la enfermera como funcionario ejecutivo del grupo.

Sus lecciones

Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc; pero no una organización basada en el equipo como diseño permanente. Si las tareas no cambian, o su importancia relativa o su secuencia permanecen invariables, no se necesita la organización de equipos, y no tiene objeto constituirlos.

Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo propio.

Cualidades y las limitaciones de los principios del equipo

El equipo tiene cualidades evidentes. Todos conocen siempre el trabajo del conjunto, y se sienten responsables del mismo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también mucha adaptabilidad. Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad; su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros están haciendo que presta escasa atención a su propia labor. Los equipos apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la preparación de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente a raíz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas puede ser “tolerante” y funcionar. Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros.

El alcance de la organización por equipos

La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la organización. Es un complemento, aunque muy necesario. Bien puede ocurrir que la organización por equipo determine la cabal efectividad del principio funcional, y sea el factor que le permita alcanzar los objetivos concebidos por sus diseñadores.

Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento

El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definición. Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso inútil de aprendizaje. Necesitamos meditar cuáles son las actividades fundamentales en las cuales se requiere un elevado nivel de conocimiento especializado.

Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos. Un número cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas.

Por lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de la organización, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organización, como el trabajo de la dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento.

 

Bibliografía:
Peter Drucker, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2001.