La Estructura Simple

La estructura simple (también llamada organización empresarial) es la que suele encontrarse, principalmente, en las etapas iniciales de la formación de las organizaciones. De acuerdo con el modelo de Greiner (1972), sería la forma estructural de las organizaciones que se encuentran en la fase I, de crecimiento a través de la creatividad. Y esto se fundamenta en el hecho de que, en las primeras etapas de funcionamiento de una organización, una sola persona (o unos pocos socios, por ejemplo) realiza todas las tareas junto a un pequeño grupo de colaboradores. Además de las organizaciones en sus inicios, son representativas de este tipo estructural: una universidad con un rector muy activo; una tienda minorista; un taller de reparaciones de electrodomésticos; una carpintería metálica. (Volpentesta, 2000)

Mecanismo coordinador principal: supervisión directa.

Parte Clave: cumbre estratégica

Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica. 

Factores situacionales: joven; pequeña; sistema técnico no sofisticado; ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Se caracteriza, en esencia, por lo que no es o no posee; no es una organización elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Solo parte de su comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgánica.

Es la no estructura; evitando usar todos los dispositivos formales de la misma y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general. Así, la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en la cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico de pocas personas que lo acompaña.

El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base no formalizada y la coordinación entre esas unidades recae sobre el gerente general o dueño de la empresa.

La comunicación fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.

La formulación de la estrategia es la única responsabilidad de la cumbre estratégica, y este proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analítico. Por ello, no sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del gerente general respecto de la adaptación de la organización a su ambiente. Por lo tanto, estrategia es frecuentemente una extensión de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos más importantes del trabajo del gerente general. Pero también se le da mucha atención a la conducción y a controlar la información para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos más formales del trabajo gerencial son de menor importancia, así como lo son las necesidades de distribuir información y recursos permanentemente, ya que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica.

Condiciones de la Estructura Simple

El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. A causa de no poder predecirse su estado futuro, la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Otra condición común a las estructuras simples es un sistema técnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones técnicas, y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo. La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cuál sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su Estructura administrativa. Se ve obligada en confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. Así, podemos concluir en que la mayoría de las organizaciones Pasa por la estructura simple en sus años formativos. Muchas organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura más allá de este periodo. Para ellas la comunicación informal es conveniente y efectiva. Más aun, su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor estandarización.

Por lo general, a partir de su necesidad de ajustarse al contexto algunas organizaciones simples pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación, casi en ausencia de supervisión directa de jefes; constituyendo un híbrido que se puede denominar “estructura más simple”, que refiere a una estructura simple con los canales laterales de comunicación abiertos como tendrá la adhocracia. 

Otra variante, “la organización en crisis” aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organización a centralizar sin importar cuál sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del gerente general y sirve también para reducir el grado de burocratización.

Las necesidades personales de poder producen otra variante, “la organización autocrática”; cuando un gerente general atesora poder y evita la formalización del comportamiento para no afectar su derecho de mandar, y por voluntad diseñara una estructura. El mismo resultado se produce en la organización carismática cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo dan.

Otro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la dirección por parte del propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta un proceso de burocratización. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es la firma empresarial. Este diseño parece ser el mejor ejemplo de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la vez, trata de mantener un sistema técnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura orgánica y centralizada. Estas organizaciones fabriles, generalmente, son pequeñas por lo que puede permanecer orgánica y el empresario retener un control estrecho de la empresa. Frecuentemente es también joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también carismático, él ha fundado su propia firma porque no podía tolerar los controles que le imponían las burocracias en que había trabajado.

Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple

Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en el gerente general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; también favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralización puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. El gerente general puede quedar tan inmerso en problemas operativos perdiendo de vista cuestiones estratégicas, o viceversa. También es una configuración que depende de la salud y los antojos de un solo individuo, sea este el dueño o el gerente general.

Como todas las configuraciones, funciona efectivamente solo en los casos en que puede restringirse a las situaciones apropiadas. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero careciendo de una administración desarrollada, se convierte en un problema fuera de su estrecho rango de condiciones. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organización que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente a los mismos. Así, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal enemigo.

Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misión. Mucha gente disfruta de trabajar en una organización pequeña donde su conducción sabe a dónde la está llevando. Por eso, la organización tiende a crecer rápidamente. Pero otras personas, la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una sola persona marca el ritmo de su funcionamiento, ellos no se sienten participes. Ese directivo de la organización, a su vez, puede hacer abuso de su autoridad fácilmente.

Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005. 
Volpentesta, Jorge Roberto, Organizaciones, Procedimientos y Estructuras, Ediciones Osmar D. Buyatti, 2000.

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