lunes, 31 de mayo de 2021

Telxínoe: Léonie Matthis (1883 - 1952)

La pintora Léonie Matthis fue una artista francesa radicada en Argentina. Nació en Troyes en 1883. Con quince años de edad ingresó en la Escuela de Bellas Artes de París, donde estudió diez años. En 1904, por primera vez la Academia de Bellas Artes de París admitió académicas del género femenino. Léonie Matthis fue una de ellas.

En España conoció al retratista asturiano Francisco Villar. Con él se casó e instaló en Buenos Aires. En 1919, Matthis obtuvo el primer premio único para extranjeros en el Salón Nacional. En la década de 1920 comenzó una línea de pinturas históricas, característica por sus series. En 1936 con motivo del IV Centenario de la Fundación de Buenos Aires produjo la primera serie de trece grandes cuadros titulada “Historia de la Patria a través de la Plaza de Mayo” por encargo de Oscar Carbone y María Luisa del Pino.

Su estilo retrata la época colonial en Argentina, pero sin centrarse en los acontecimientos políticos o históricos sino en escenas de la vida diaria de las personas o el aspecto de los edificios. Fallece en Buenos Aires en Julio de 1952.

Léonie Matthis en Tilcara, Jujuy (1924)


Autorretrato


25 de Mayo de 1810

Cabildo

El festejo del 25 de Mayo, en 1830

Almoneda pública de esclavos en la Plaza Mayor, 1760

Su bisnieta Paula Vergottini nos recuerda a la única mujer con firma en el Museo de la Revolución de Mayo.




domingo, 30 de mayo de 2021

Huellas: Liderazgo con y sin pandemia

Me acerca este artículo Eduardo Rainieri, sobre Liderazgo, escrito por Gabriela Oliván, Directora de Comunicaciones de Accenture Hispanoamérica y fundadora de WINN.

Leemos en el artículo:
Liderazgo con y sin pandemia
Los cambios sociales suelen tomar mucho tiempo, pero la pandemia actual que nos está afectando a todos, transformó nuestra sociedad de manera acelerada, consolidando cambios que habrían tomado 25 años sin COVID-19. En ese contexto, la salud cobró un nuevo estatus, es una preocupación diaria y un factor que influye en todos los aspectos de nuestras vidas. Uno de ellos es el laboral.
En este nuevo escenario, el liderazgo responsable se ha convertido en un factor clave. El líder de hoy debe ser sensible a lo que ocurre en el contexto que estamos viviendo. En un estudio reciente de Accenture, el 67% de más de 8.000 personas encuestadas a nivel mundial dijo creer que las empresas deben hoy cumplir un rol social, ir más allá de vender productos y servicios. Y las organizaciones tienen una gran oportunidad en ese sentido: de acuerdo con el Eldelman Trust Barometer de este año, mientras la confianza en los medios de comunicación ha caído de forma constante desde 2019, la confianza en el rol de las empresas está creciendo. Las compañías han entendido este llamado y, mientras en 2019 sólo el 35% de los líderes creía que tenía una responsabilidad por el bienestar de las personas con las que trabajan, ese número creció hacia un 50% en 2020.
Pero ¿cuál debe ser el foco? Centrarse en las necesidades de las personas. La famosa pirámide de Maslow que establece las necesidades básicas de todo ser humano se ha reformulado. Las personas nos hemos complejizado y ya no alcanza con las necesidades básicas. Actualmente, el 64% del potencial de un individuo está vinculado a poder destrabar diferentes factores. El primero de ellos es el financiero, contar con el dinero para afrontar las necesidades propias y de la familia. Luego la faceta emocional, mantener el bienestar mental. Se afirma que la próxima epidemia que vamos a encargar es la de las enfermedades mentales.
El tercer factor es la salud relacional. Hoy las personas estamos más solas que antes. Nos encontramos encerrados en nuestros hogares y por eso más que nunca necesitamos sentirnos vinculados, parte de un proyecto, de algo que nos transciende. Como líderes debemos ayudar a perseguir ese objetivo mayor, a desplegar sus vínculos y a asegurar su salud física. En esto, el propósito de negocio tiene un rol clave. Las empresas deben actualmente preguntarse si deben reformular esa visión o no. Las organizaciones a nivel regional han reconocido esta necesidad y el 82% de los ejecutivos en América Latina afirma que este año revisará su propósito corporativo.
Ante este aumento y diversificación de necesidades, los líderes deben enfocar sus esfuerzos en cinco puntos clave. Primero, permitir el aprendizaje continuo para asegurar una fuerza de trabajo lista para el futuro que tenga la capacidad de cambiar a escala, sobre todo en tiempos de transformación continua como el que vivimos hoy. En segundo lugar, escuchar las necesidades de las personas en los puntos más críticos, empoderándolos con data en tiempo real. Tercero, usar la tecnología para fomentar el trabajo flexible y más creativo. Así también, es fundamental impulsar el bienestar y la equidad laboral. Las necesidades de seguridad y relacionales son hoy más importantes que nunca. Y, finalmente, lo más importante, establecer y compartir métricas sobre los objetivos planteados en torno a la diversidad y equidad.
El bienestar de las personas debe ser un objetivo medible de las empresas, así como lo es, por ejemplo, el financiero. Sin capital humano el crecimiento es imposible. El liderazgo responsable es fundamental, con y sin pandemia.



Enlaces relacionados:
https://274sanievas.blogspot.com/2020/04/huellas-liderazgo-en-tiempo-de.html
https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-gerentes-en-la-pandemia.html
https://274sanievas.blogspot.com/2021/04/huellas-el-liderazgo-humilde.html



La Piramide de Maslow

La Pirámide de Maslow es una teoría sobre la motivación y trata de explicar qué impulsa la conducta humana. El nombre procede de su autor, el psicólogo humanista Abraham Maslow, que en la primera mitad del siglo XX habló en su obra de la teoría sobre la motivación humana. Esta teoría es una de las más conocidas, ya que explica de forma sencilla y muy visual el comportamiento humano según sus necesidades.

La pirámide se divide en cinco niveles que están ordenados de manera jerárquica teniendo en cuenta las necesidades que van atravesando los seres humanos. Cuando las personas tengan cubiertas sus necesidades básicas pasarán a otras necesidades más avanzadas, es decir, subirán de nivel en la pirámide. A medida que vayan satisfaciendo las necesidades más básicas, las personas desarrollarán deseos más elevados hasta llegar a la cima. En este sentido, Maslow estaba interesado en descubrir qué mueve a las personas en su forma de comportarse y por qué algunas se sienten más satisfechas que otras con sus elecciones.

Las 5 necesidades básicas de la piramide de Maslow

Actualmente, esta teoría es muy utilizada y analizada en marketing, ya que las empresas la tienen en cuenta para adecuar su mensaje, producto y comunicación para dirigirse al público e intentar que cubran y satisfagan alguna de sus necesidades. 

 


 

Los cinco niveles de la pirámide de Maslow son:

1. Necesidades básicas o fisiológicas (biológicas). Son la base de la pirámide y sobre este nivel se construye el resto. La necesidad más básica sería la de la supervivencia física, y ésta sería la primera en motivar nuestro comportamiento. Estas necesidades son las únicas inherentes en toda persona: respirar, vestirse, alimentarse, descansar, sexo, etc. Se cubre todo lo relacionado con el ser humano para que pueda sobrevivir.

2. Necesidades de seguridad. Se refiere a todos aquellos aspectos que nos hacen sentir seguros para mantener un orden y seguridad en la vida y poder vivir sin miedo. Es decir, seguridad física (salud), tener dinero (trabajo), necesidad de una vivienda… En esta etapa se cubren las necesidades que las personas necesitan una vez ya han sido cubiertas las necesidades biológicas.

3. Necesidades sociales o afiliación. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, el tercer nivel se relaciona con las necesidades sociales que implican sentimientos de pertenencia. Es decir, sentirse integrado en la sociedad a través de las relacionas interpersonales y el desarrollo afectivo: amistades, pareja, familia, ser parte de un grupo, recibir y dar afecto, etc.

4. Necesidades de autoestima o reconocimiento. Son aquellas relacionadas con la confianza, la reputación… De hecho, Maslow las clasificó en dos categorías: la autoestima –independencia, confianza en uno mismo, dignidad, logro, etc.-; y la reputación o respeto, que precede a la autoestima o dignidad.

5. Necesidades de autorrealización. Se trata del nivel más alto y únicamente puede ser satisfecho una vez todas las demás han sido alcanzadas. En esta etapa es cuando el ser humano busca su crecimiento personal y desarrollar todo su potencial para lograr su éxito. Son personas autorrealizadas aquellas que son conscientes de sí mismas y se preocupan por las opiniones de los demás (moralidad, creatividad, éxito…). Este quinto nivel es el más racional y el que nos diferenciaría de los animales, ya que el resto son necesidades de carencia.

La pirámide de Maslow sigue estando vigente hoy en día.




 

Páginas consultadas:

 

24ª Encuesta Anual de CEOs (PWC)

Cómo es habitual en este blog, presentamos la 24° Encuesta Anual de CEOs que todos los años Price Waterhose Coopers (PwC) realiza en el mundo respecto de las expectativas que presenta la economía mundial y presenta en el Foro Económico de Davos, Una agenda de liderazgo para enfrentar el mañana.



Realizada en enero y febrero de 2021, la 24ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC explora las opiniones de 5,050 directores ejecutivos de todo el mundo sobre cómo están reinventando sus empresas para mitigar las interrupciones globales, como el impacto de COVID-19, y garantizar un crecimiento sostenible.

El porcentaje de CEOs que manifiestan confianza en el crecimiento económico mundial es del 76%. Estos números superan ampliamente el 22% de 2020 y 42% de 2019 y representan el mayor nivel de optimismo desde que PwC inició la serie en 2012, con fuerte influencia de América del Norte y Europa Occidental, con 86% y 76%, respectivamente.




Pese a que los líderes empresariales a nivel global demuestran niveles récord de optimismo en cuanto a la recuperación económica que esperan, a un año del brote del coronavirus, el nivel de confianza en el crecimiento cayó entres los CEOs de la Argentina.

Según el capítulo local del sondeo, el 38% de los empresarios argentinos confía en que sus organizaciones crecerán en el corto plazo. El indicador empeoró respecto del mismo informe del año pasado de la Big Four, cuando llegó al 50%.

La inestabilidad en el plano del crecimiento económico es la mayor preocupación los ejecutivos locales, incluso supera al impacto económico de la pandemia. Con algunos matices, emergen otras inquietudes comunes, como la incertidumbre jurídica, el populismo y el aumento de las obligaciones tributarias. El mayor factor de preocupación es el desempleo, la variable que más creció respecto de 2020.

"La sensación de incertidumbre se extiende a otros tres temas: la regulación de la tecnología, la mejora de las capacidades del personal y las oportunidades en relación al cambio climático", detalla Santiago Mignone, socio a cargo de PwC Argentina.

De acuerdo a Mignone, la "Cuarta Revolución Industrial" está imprimiendo una veloz transformación social, de la mano de tecnologías que aprovechan la disponibilidad de grandes volúmenes de datos. "Pero el fenómeno también genera desafíos y debates en torno a la privacidad de la información personal, el contenido de Internet, la regulación y la ciberseguridad", sostiene.

En contramano de la tendencia local, el porcentaje de CEOs que manifiestan confianza en el crecimiento económico mundial es del 76%. Estos números superan ampliamente el 22% expresado en 2020 y el 42% de 2019. Representan el mayor nivel de optimismo en la serie histórica, desde que PwC inició el relevamiento en 2012, con fuerte influencia de América del Norte y Europa Occidental, con el 86% y el 76%, respectivamente.

En este sentido, alrededor del 36% de los CEOs expresó "mucha confianza" en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de su organización durante los próximos 12 meses, en comparación con el 27% en 2020. Si bien hubo un aumento en la confianza a nivel mundial, existe una amplia variación entre industrias, consecuencia de los cambios en el comportamiento de los consumidores ante la pandemia.

En los sectores de tecnología y telecomunicaciones se evidencian los niveles más altos de confianza con un 45% y un 43%, respectivamente, mientras que en transporte y logística (29%) y hotelería y ocio (27%), se encuentran los menos confiados en su capacidad para aumentar los ingresos.

Por su parte, los Estados Unidos extiende su liderazgo sobre China como principal destino de crecimiento. Se posiciona como el principal mercado que los CEOs buscan a nivel mundial para expandirse en los próximos 12 meses (35%), por sobre China (28%), cuando en 2020 el primero se encontraba sólo un punto porcentual por delante del segundo. Los vaivenes políticos y las tensiones existentes impactaron en las opiniones de los CEOs, que ya no consideran al gigante asiático como motor de la economía global.

Para los ejecutivos argentinos, si bien los Estados Unidos y China continúan siendo importantes, el primer lugar del podio lo mantiene Brasil, con el 44%, creciendo 15 puntos con respecto al año anterior, seguido por los Estados Unidos (33%). En tanto, México decayó seis puntos porcentuales, de 14% en 2020 a 9% este año.

"Luego de un año difícil, donde los CEOs hemos tenido que repensar y reconfigurar las estrategias de negocio y la forma en que las llevamos a cabo, debemos hacer frente a dos desafíos fundamentales: generar confianza en los stakeholders, cuyas expectativas están en su punto más alto, y adaptar los negocios y ofrecer resultados en un entorno que cambia rápidamente", considera Mignone.

"Aunque se desconoce cómo será la recuperación, está claro que no podremos volver a la situación anterior. Para generar los cambios necesarios y reestablecer la confianza, deberemos pensar de manera diferente y evaluar nuevas decisiones y sus impactos no sólo para los accionistas y el mercado, sino también para la sociedad en general.", finaliza.

 


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Entradas relacionadas:

lunes, 24 de mayo de 2021

Telxínoe: La Revolución de Mayo a través de las pinturas

La Revolución de Mayo fue reproducida por varios artistas, muchas de esas imágenes nos han acompañdo durante años, hemos buscado los nombres de esos artistas que nos han mostrado e inmortalizaron los relatos históricos. Estos artistas son Juan Manuel Blanes, Léonie Matthis, Ceferino Carnacini, Francisco Fortuny y Pedro Subercaseaux, quienes pintaron los sucesos de Mayo.

miércoles, 19 de mayo de 2021

Huellas: Oficinas: el cambio para el día después - articulo

Presentamos un artículo presentado en el periódico El Cronista, para la sección Apertura, de la periodista Marysol Antón, sobre el futuro de las oficinas de cara a la nueva normalidad, el día después de la pandemia.


Leemos en el articulo:
 
Oficinas: el cambio para el día después
 
La nueva funcionalidad de los espacios de trabajo se redefine a medida que se espera el fin de la pandemia. El modelo híbrido se instala como el más elegido tanto por colaboradores como por directivos
 
Mientras la vacancia de las oficinas Clase A sigue creciendo, y ya se ubica por encima del 11%, según especialistas del rubro inmobiliario, los directores de RR.HH. y CEOs solo piensan en cuándo será la vuelta a la oficina, cómo y qué rol tendrá desde ahora el espacio de trabajo.
 
El rebrote frustró los planes de muchas compañías, pero eso no quita que los planes hayan sido dejados de lado completamente. Las miradas son variadas, y eso abre el interrogante sobre qué papel jugará el tipo de propuesta laboral para atraer y fidelizar a los talentos.
 
Por ahora, según Mercer, el 38% de las empresas encuestadas indicó que la mayoría de los empleados continuarán trabajando remotamente en la medida en que sea posible, independientemente de los cambios en las normativas de distanciamiento. Un 13% de las firmas eligió que la mayoría de sus empleados vuelva a su lugar de trabajo y solo el 6% indicó que se dejará la decisión a los empleados. Finalmente, un 16% indicó opciones como la modalidad mixta o implementar un esquema rotativo por equipo.
 
Hay que ver qué quieren los colaboradores. "En un estudio que realizamos durante la pandemia, 60% de los trabajadores argentinos en modo home office afirmaron que trabajan más relajados desde su casa. A 5 de cada 10 les gustaría volver a hacer home office cuando todo vuelva a la normalidad. Pero, vemos que deshacerse de la oficina por completo no tendría demasiado sentido", detalla Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Grupo Adecco Argentina & Uruguay.
 
"No estamos volviendo a lo que era, estamos regresando al futuro. Las empresas ya piensan en esquemas como burbujas, remoto plus (2 días remoto y 3 presencial, o viceversa) o por semana. Los colaboradores ganan, pero los empleadores también, porque ha mejorado la productividad en estos meses", dice Maximiliano Schellhas, director General de Staffing de Randstad Argentina.
 
Por su parte, Juan Carlos Martínez, gerente de RR.II. de Bayton Group, señala que habrá que "trabajar la creatividad para que los colaboradores tengan ganas de ir a la oficina. Y los líderes deberán profundizar su contención, porque no para todos será lo mismo el proceso de volver. Será preciso ver las necesidades de cada persona".
 
Para tener idea de algunos cambios, las oficinas tienen sus protocolos que, por ejemplo, establecen un "máximo de ocupación del 30% de los espacios abiertos de trabajo. Los espacios cerrados, como las salas de reuniones, no se habilitarán inicialmente", cuenta Ricardo Fernández, responsable del área de Facilities, Proyectos Constructivos y Real Estate de SAP.
 
"Estamos redefiniendo la distribución de los espacios comunes para evitar conglomeraciones de personas y respetar la distancia social. Continuaremos tomando medidas de sanitización, distanciamiento y tope en porcentaje de ocupación, entre otros aspectos", agrega Delia Aguirre, gerente Regional de RR.HH. para Latinoamérica de Lenovo.
 
"Cuanto menos presencia tengan los empleados en la oficina, menos se verán ciertos beneficios que eran uso y costumbre antes, como snacks, talleres o momentos de relajación", describe Nicolás Rocha, director Regional de Bumeran Selecta. Más allá de los aspectos de espacio, para Natalia Terlizzi, CEO de HuCap, es importante "no olvidarse del Capital Humano y trabajar con los colaboradores para que la vuelta a la oficina no impacte en ellos desde lo emocional en miedos e incertidumbre. Así como también con quienes desean volver porque desde sus hogares se sienten desconectados con sus equipos".
 
En este sentido, Francisca Sanhueza Valencia, Country Manager de Biotronik para Cono Sur, adelanta que estarán generando programas de salud para sus empleados: "Retomaremos los enfocados en la salud física, emocional y psicológica del equipo, basados en prácticas como mindfulness y yoga, entre otras. Tenemos previsto retomar los espacios sociales virtuales y tener talleres de empatía y de comunicación".
 
En Etermax "desarrollamos encuestas para entender la experiencia cambiante de los colaboradores y capacitaciones de comunicación efectiva, gestión de cambio, neurociencias y gestión de las emociones para líderes, con el objetivo de propiciar una comunicación clara y funcional y para generar un ambiente de trabajo óptimo y armónico", añade Sebastián Peña, CHRO.
 
"La pregunta que nos guía en esta transformación es: ¿para qué vamos a ir a la oficina?, ¿qué actividades son las que vamos a hacer ahí? Existen dos principales motivos: para la creatividad y la colaboración, que florece en la interacción y socialización, y para la concentración y el foco. Nuestra futura oficina será un espacio de encuentro y de trabajo creativo, multidisciplinario, de interacción entre equipos", detalla Victoria Derico, vicepresidente de RR.HH. de ViacomCBS Cono Sur.
 
Con gran parte de sus colaboradores en tareas presenciales, La Caja también dispuso un protocolo para garantizar la seguridad de todos. "En la casa central las puertas de acceso se abrieron completamente, los ascensores se suspendieron y el comedor interno, al que asisten cientos de empleados por día, se manejó por un sistema de turnos para evitar la conglomeración de personas", detalla Jorge Habif, director de RR.HH.
 
"El valor de la oficina como un espacio compartido, donde se puede vivir la cultura de una firma y generar el engagement se mantendrá. Pero la forma en que se dará el uso cotidiano es algo que iremos aprendiendo nuevamente", dice Mariana Porris, Manager de RR.HH. de Kimberly-Clark Argentina, Uruguay y Paraguay.
 
DESCENTRALIZADO
 
"Una tendencia es el uso de oficinas descentralizadas, de modo que los trabajadores se trasladen a la oficina que les quede más cerca de su domicilio o de acuerdo a la tarea que desempeñen", dice Mercedes Ginevra, de GNVGroup.
 
Eduardo Di Buccio, business development manager de CBRE, sostiene que esto "implica crear varias oficinas de menor tamaño y densidad, más cercano a zonas suburbanas fuera del centro urbano".
 
"La envergadura de las compañías, sumado a la oferta de oficinas fuera de los submercados tradicionales de Buenos Aires, hace que este modelo sea de difícil aplicación. Por otro lado, las limitaciones en el uso del transporte público y la aversión a lugares congestionados podrían facilitar el crecimiento de submercados fuera del centro tradicional", agrega.
 
Del mismo modo se está pensando el espacio dentro de la oficina: con flexibilidad y movimiento. "Se repiensa en tamaño y funciones. Se profundiza la tendencia a que las personas ya no tengan escritorios propios, sino que trabajen en open spaces", suma Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search.
 
"Este futuro del trabajo impactará en los líderes, que tendrán que adaptarse y romper las históricas estructuras de las oficinas, la presencialidad, la comunicación, motivación y supervisión; aspectos que tendrán que desarrollarse con equipos parciales y en un mismo ámbito compartido", dice Hernán Baños, director general de Expertise Consultores.
 
Para Carlos Contino, socio gerente de Cona RH, se vislumbra "el ocaso de una forma laboral y el corrimiento hacia un tipo de trabajo para el que hay que preparar a nuestras fuerzas laborales. El desarrollo de mercados laborales más adaptativos se da en un contexto donde las nuevas tecnologías y la hiperconectividad favorecen que las personas ya no vayan al trabajo, sino que la tarea vaya hacia ellos".
 
Hasta marzo, no eran pocas las empresas, sobre todo las de IT, que competían por el talento diseñando mejores paquete de beneficios, y entre sus ingredientes siempre estaban las oficinas. "La oficina era un alto valor de atracción y planeamos que lo siga siendo. Mantendremos las zonas diseñadas para aumentar la creatividad o tomar un respiro o disfrutar de un encuentro.
 
Por ejemplo, la sala de música, la pista de bowling o los espacios de chill out y de parrilla, cada oficina tiene su mística. Modificaremos las áreas de trabajo para que sean más colaborativas y se amplíe la gama de alternativas de formas de trabajo", explica Eduardo Oppenheimer, VP Corporate Real Estate de Globant.
 
"Lo primordial es garantizar la salud de las personas y seguiremos utilizando el teletrabajo. La lucha contra el Covid-19 está lejos de haber terminado. Estamos dispuestos a trabajar con los ciudadanos y los gobiernos para superar este desafío y redefinir por medio de la tecnología el nuevo modelo híbrido de trabajo que va a existir", concluye Adrián De Grazia, Americas Inside Sales Director & Argentina Country Lead de Intel.
 
"Aumentó la vacancia. Empresas que se dieron cuenta que podían trabajar a distancia sin inconvenientes dejaron los espacios físicos. Las empresas de servicios y IT encabezan esta lista. Otras redujeron los espacios al implementar sistemas de trabajo físico rotativo. Algunas recurren al uso de espacios de coworking cuando necesitan espacio físico, reduciendo su gasto en alquiler y mantenimiento", describe Juan Ignacio Mel, gerente Comercial de Mel Propiedades.
 
En esta nueva etapa laboral, hay un condimento que tomó mayor relevancia: la higiene. "Instalamos un abrepuertas que funciona con los pies y aplicamos protocolos para que no se compartan vasos, platos y cubiertos", detalla Matías Victory, gerente de RR.HH. de MCain Cono Sur. "Se adecuaron los aires acondicionados compartidos en el edificio con un filtro especial. En todos los espacios se cuenta con alcohol en gel y también diseñamos un uso de circulación obligatoria. Con esto logramos que las personas no compartan espacios, ya que hay caminos para que solo se pueda circular por un pasillo con un sentido", añade.
 

 
Páginas consultadas
https://www.cronista.com/apertura-negocio/empresas/oficinas-el-cambio-para-el-dia-despues/?utm_term=Autofeed&utm_medium=Social&utm_source=Twitter#Echobox=1621411912
 
Entradas relacionadas:
https://274sanievas.blogspot.com/2019/08/huellas-oficinas-abiertas-o-cerradas.html
https://274sanievas.blogspot.com/2021/03/huellas-el-regreso-las-oficinas.html
 

Para reflexionar: Síndrome de Cabeza Quemada, como evitarlo


 

lunes, 17 de mayo de 2021

Telxíone: Javier Villafañe II

Hoy volvemos a presentar a Javier Villafañe, esta vez con un cuento leído por Hernán Casciari: La cucaracha, que lo leyera en su espacio televisivo




Link del video:

viernes, 14 de mayo de 2021

Humor en la oficina


 

Huellas: Liderazgo adaptativo en la administración pública

El siguiente es un artículo publicado en el Blog es Público, donde Marcelo Lasagna nos presenta el problema que enfrentan los líderes cuando pretenden transformar las organizaciones públicas. Leemos en el artículo:

Liderazgo Adaptativo: ¿Cómo liderar la transformación en las organizaciones públicas?

En los tiempos que corren, a quienes les toca ejercer el liderazgo se enfrentan a uno de los principales desafíos organizacionales: la necesidad que las organizaciones y las personas se adapten rápido y bien a entornos cada vez mas dinámicos y exigentes. Esto le está ocurriendo hoy a las administraciones públicas, cuya exigencia de reinventarse está en boca de todos y emerge fuertemente en las agendas políticas.

En las organizaciones conviven dinámicas de exploración y explotación, cuyas lógicas son fundamentalmente diferentes e involucran estructuras muy distintas. Un liderazgo adaptativo integra ambas lógicas. Urge a quienes lo encarnan ser ambidiestros, manejando la tensión que produce una y otra dinámica, aprovechando esas rendijas de tensión creativa como ventanas de oportunidad. El nivel de éxito que se alcance en esas integraciones creativas es lo que posibilita la capacidad de adaptación de una organización. Ello supone un liderazgo que impulse y habilite espacios para el desarrollo de capacidades dinámicas, mas allá de las capacidades operativas: mas inerciales, menos dúctiles.

Las capacidades dinámicas se refieren a la habilidad de la organización para construir, integrar y reconfigurar competencias internas y externas en entornos que cambian rápidamente. El aprendizaje es central en el enfoque de las capacidades dinámicas, y las colaboraciones y asociaciones entre personas sirven como vehículos importantes para que se produzca el aprendizaje. En el liderazgo adaptativo, los líderes permiten esa integración al actuar como «conectores organizacionales» que crean vínculos que apoyan las transiciones de una lógica a otra, de la ejecución a la exploración y viceversa. Koldo Echebarria escribía en un reciente artículolos jefes en las organizaciones, incluso en las mas planas, son un instrumento de coordinación”.

En una organización compleja conviven, en general, dos tipos de liderazgo: uno de base ejecutiva, que podemos llamar operativo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del negocio según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo. El otro es el liderazgo adaptativo, el cual crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas, se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben siempre las cambian, las interpretan. Este solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. No son robots. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio. Lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Es lo que Margaret Wheatley señala como uno de los principios del cambio organizacional: la libertad esencial de cada persona para ser creativo en las organizaciones. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas y mas se arraiga el sentido de pertenencia.

El liderazgo adaptativo busca ayudar y crear las condiciones de la observación constante en la organización. Por tanto, el cómo los líderes perciben ellos mismos la incertidumbre y la complejidad es un primer filtro que puede condicionar la organización. Si hay miedo y ansiedad puede llevar a la reducción de oportunidades, si hay confianza y coraje puede llevar a la generación de nuevas oportunidades. En un contexto creativo y de aprendizaje, como el que debe ayudar a habilitar el líder adaptativo, el determinante crítico del liderazgo es la gestión de las relaciones, ya que cuando éstas no son causales ni lineales, su manejo se complica. La gente no tiene toda la información, tiene diferentes niveles de acceso a ella para comprender los cambios externos, lo que se les está pidiendo. La percepción del problema suele ser muy diferente entre la gente involucrada. El ejercicio del liderazgo adaptativo aboga, en consecuencia, por la transparencia de la información y la generación de confianza.

En los contextos de emergencia, el líder adaptativo forma parte de redes complejas y en sus interacciones con otros, co-evoluciona hacia una realidad construida colaborativamente. Habilita espacios y procesos de auto-organización en los que se requiere una manera de escuchar y de compromiso con otros que ven y piensan diferente. Este tipo de liderazgo propone escuchar abierta y reflexivamente desde posiciones distintas para abrir nuevas posibilidades emergentes. Se dan patrones en donde las personas simultáneamente cooperan y compiten. Nada de control. Intentar controlar la complejidad nos lleva al rotundo fracaso de los procesos creativos. Ayuda la construcción de relatos significativos a través de conversaciones poderosas. La metáfora como “atractor” de la dinámica organizacional para definir el propósito de una acción o solución. Hacer emerger la solución basada en una narrativa que posibilite el acuerdo y un nivel de certeza de intersubjetividad. Así se construye futuro.

El liderazgo adaptativo exalta la naturaleza social de la organización: como vehículo de transformación tanto a nivel interno como del ecosistema del que forma parte, por lo que permitir la auto-organización se vuelve un desafío relevante para conseguir dinamizar procesos creativos que encuentren soluciones ante la desafiante complejidad. Los procesos creativos ayudan a generar confianza a través del ejercicio de la libertad de crear y hacer. El liderazgo adaptativo ayuda a capturar y dar forma a lo emergente, lo nuevo. Orientado a metas amplias y de largo plazo estos nuevos espacios de liderazgo configuran las propiedades emergentes de un sistema complejo y sus nuevas narrativas para dar forma a futuros más ricos y sostenibles.

Lecciones para un liderazgo adaptativo orientado al cambio organizacional:

  • Piensa en redes y colaboración
  • Gestiona relaciones
  • Trabaja en distintos niveles y escalas de la organización
  • Cataliza la auto-organización
  • Aprovecha la disrupción
  • Facilita, empodera, no dirige
  • Detecta la sorpresa, da pie a la serendipia
  • Facilita la ejecución, posibilita la exploración

 



  

miércoles, 12 de mayo de 2021

Huellas: Las Organizaciones Públicas Ambidiestras y Estratégicas - artículo

Un nuevo aporte que Carles Ramió nos acerca desde su Blog, El Blog es público, que nos invita a reflexionar sobre la capacidad de gestión que tienen que tener los organismos públicos. Leemos en el artículo:

Organizaciones públicas ambidiestras y estratégicas

Las nuevas organizaciones públicas deben ser ambidiestras en el sentido que, por una parte, tengan la capacidad de gestionar con solvencia el día a día de la gestión institucional y, por otra parte, posean la capacidad de estar atentas a los cambios del entorno y anticipar escenarios de futuro y estrategias para poder abordarlos de manera proactiva e innovadora. Esto implica que, a parte que puedan existir una unidad ad hoc de análisis de prospectiva y definición de estrategias, todas los ámbitos de la organización deben poseer una doble agenda: una para atender la gestión de las tareas rutinarias y estructurales de la organización y, otra para prestar atención a los potenciales cambios y definir estrategias para asumirlos e integrarlos con rapidez con ingredientes innovadores tanto en las acciones a desarrollar como en los mecanismos de gestión para poderlos abordar. Todas las unidades de la organización deben estar pendientes de manera constante en definir estrategias de futuro. La estrategia es más abierta, contingente, plural y con un carácter previo a las lógicas organizativas vinculadas a la planificación (que es un mecanismo más cerrado y pautado que la definición y el establecimiento de estrategias institucionales).

Los cambios de carácter tecnológico, económico, social y político en el siglo XXI son tan profundos y rápidos que hacen imprescindible que las instituciones públicas posean una orientación y visión estratégica, es decir: una elevada capacidad institucional de análisis de prospectiva. Se define como pensamiento estratégico el enfoque que observa la situación actual, pero con una perspectiva de futuro. En otras palabras, aquel que es capaz de anticipar el efecto de las acciones, una visión a largo plazo, creativa y orientada al logro de objetivos puntuales. Las administraciones públicas deberían incorporar e institucionalizar esta metodología en los procesos de toma de decisiones y de manera especial en las decisiones públicas que afecten a políticas y servicios que deben definirse a largo plazo. La elaboración de potenciales escenarios de futuro (visión proactiva) debe ser uno de los puntales de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.

Aunque el futuro no se puede predecir es esencial que las instituciones públicas definan escenarios posibles de futuro y elaboren análisis de riesgos. El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado y que siempre está abierto a múltiples desenlaces, que son denominados futuribles. Hay dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y se puede influir en él. Las administraciones públicas de la región, son globalmente muy potentes por sus competencias de producción y de regulación. Representan el único actor con capacidad para poder moldear parcialmente el futuro siempre y cuando posean la capacidad de anticiparse. No hay que imaginar solo el futuro, sino que las instituciones públicas deben también trabajar en construirlo para buscar una mayor equidad, para minimizar los riesgos sociales ante los cambios tecnológicos y económicos y para preservar la sostenibilidad medioambiental. Es ahora una función inexcusable para las instituciones públicas anticiparse y moldear el futuro para defender el interés general. En el caso de un organismo vinculado a la tecnología agraria este posicionamiento proactivo y estratégico debería ser el ingrediente básico de su identidad corporativa.

Durante los últimos años múltiples gobiernos nacionales y regionales han elaborado planes y escenarios de futuro a una década vista, buena parte de ellos centrados en los impactos de los avances tecnológicos. Hay que mantener y ampliar estos esfuerzos enfocados a la prospectiva estratégica mediante equipos multidisciplinares estables y variables con profesionales con competencias de análisis estratégico y de prospectiva. La creación de gabinetes de prospectiva en los entornos presidenciales podría ser una iniciativa para institucionalizar al máximo nivel el pensamiento estratégico a largo plazo. En este sentido, los países de Iberoamérica deberían sumarse sin demoras al selecto grupo de países y organismos internacionales pioneros en la institucionalización de gabinetes de análisis de prospectiva (denominados Foresight Unit), como, por ejemplo: Canadá, EEUU, Francia, Reino Unido, OCDE, Comisión Europea. España recientemente (principios de 2020) ha creado en el entorno presidencial la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo. Esta propuesta no es nueva ni en las organizaciones privadas ni en las instituciones públicas. Por ejemplo, en el mundo empresarial, pensar en términos prospectivos es algo muy habitual. Hay algunas grandes compañías que poseen sus propios equipos (servicios de estudios), y otras que recurren a consultoras para obtener esta inteligencia. Este tipo de análisis ha ido ganando peso en los últimos años. La visión más a largo plazo es especialmente relevante, por ejemplo, en el sector energético. En el caso de gobiernos, Finlandia detectó la necesidad de pensar en el futuro ya en el año 1993. Entonces crearon una comisión de expertos que a día de hoy sigue funcionando y generando informes para el Parlamento.  En Francia este tipo de oficina existe desde después de la Segunda Guerra Mundial. Antes más centrada en la planificación económica. Ahora, dedicada a hacer informes de referencia. Avanzan en temas que no están en la agenda y que proporcionan una visión del país en su conjunto. Los países de Iberoamérica también han realizado importantes esfuerzos en análisis de prospectiva (comisiones de expertos, informes de centros universitarios y de consultoría, colaboraciones con think tanks o fugaces oficinas de prospectiva in house). Pero como es usual en la región este tipo de empeño ha carecido de continuidad en el tiempo y de cristalizar institucionalmente.

Por otra parte, las administraciones públicas deben mantener y ampliar sus vínculos con las universidades para colaborar en esta actividad estratégica y de prospectiva. Finalmente, los distintos equipos nacionales y regionales deberían estar conectados y colaborar a nivel nacional y a nivel iberoamericano.

Por último, habría que vincular los documentos e iniciativas derivadas de la prospectiva estratégica al proceso de elaboración de los presupuestos (incrementar los vínculos institucionales entre las unidades de prospectiva y las de presupuestos) para que las iniciativas estratégicas no residan solo en un plano estrictamente teórico.


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