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El festejo del 25 de Mayo, en 1830 |
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Enlaces relacionados:
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https://274sanievas.blogspot.com/2020/05/huellas-gerentes-en-la-pandemia.html
https://274sanievas.blogspot.com/2021/04/huellas-el-liderazgo-humilde.html
La pirámide se divide en cinco niveles que están ordenados de manera jerárquica teniendo en cuenta las necesidades que van atravesando los seres humanos. Cuando las personas tengan cubiertas sus necesidades básicas pasarán a otras necesidades más avanzadas, es decir, subirán de nivel en la pirámide. A medida que vayan satisfaciendo las necesidades más básicas, las personas desarrollarán deseos más elevados hasta llegar a la cima. En este sentido, Maslow estaba interesado en descubrir qué mueve a las personas en su forma de comportarse y por qué algunas se sienten más satisfechas que otras con sus elecciones.
Las 5 necesidades básicas de la piramide de Maslow
Actualmente, esta teoría es muy utilizada y analizada en marketing, ya que las empresas la tienen en cuenta para adecuar su mensaje, producto y comunicación para dirigirse al público e intentar que cubran y satisfagan alguna de sus necesidades.
Los cinco niveles de la pirámide de Maslow son:
1. Necesidades básicas o fisiológicas (biológicas). Son la base de la pirámide y sobre este nivel se construye el resto. La necesidad más básica sería la de la supervivencia física, y ésta sería la primera en motivar nuestro comportamiento. Estas necesidades son las únicas inherentes en toda persona: respirar, vestirse, alimentarse, descansar, sexo, etc. Se cubre todo lo relacionado con el ser humano para que pueda sobrevivir.
2. Necesidades de seguridad. Se refiere a todos aquellos aspectos que nos hacen sentir seguros para mantener un orden y seguridad en la vida y poder vivir sin miedo. Es decir, seguridad física (salud), tener dinero (trabajo), necesidad de una vivienda… En esta etapa se cubren las necesidades que las personas necesitan una vez ya han sido cubiertas las necesidades biológicas.
3. Necesidades sociales o afiliación. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, el tercer nivel se relaciona con las necesidades sociales que implican sentimientos de pertenencia. Es decir, sentirse integrado en la sociedad a través de las relacionas interpersonales y el desarrollo afectivo: amistades, pareja, familia, ser parte de un grupo, recibir y dar afecto, etc.
4. Necesidades de autoestima o reconocimiento. Son aquellas relacionadas con la confianza, la reputación… De hecho, Maslow las clasificó en dos categorías: la autoestima –independencia, confianza en uno mismo, dignidad, logro, etc.-; y la reputación o respeto, que precede a la autoestima o dignidad.
5. Necesidades de autorrealización. Se trata del nivel más alto y únicamente puede ser satisfecho una vez todas las demás han sido alcanzadas. En esta etapa es cuando el ser humano busca su crecimiento personal y desarrollar todo su potencial para lograr su éxito. Son personas autorrealizadas aquellas que son conscientes de sí mismas y se preocupan por las opiniones de los demás (moralidad, creatividad, éxito…). Este quinto nivel es el más racional y el que nos diferenciaría de los animales, ya que el resto son necesidades de carencia.
La pirámide de Maslow sigue estando vigente hoy en día.
Realizada en enero y febrero de 2021, la 24ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC explora las opiniones de 5,050 directores ejecutivos de todo el mundo sobre cómo están reinventando sus empresas para mitigar las interrupciones globales, como el impacto de COVID-19, y garantizar un crecimiento sostenible.
El porcentaje de CEOs que manifiestan confianza en el crecimiento económico mundial es del 76%. Estos números superan ampliamente el 22% de 2020 y 42% de 2019 y representan el mayor nivel de optimismo desde que PwC inició la serie en 2012, con fuerte influencia de América del Norte y Europa Occidental, con 86% y 76%, respectivamente.
Pese a que los líderes empresariales a nivel global demuestran niveles récord de optimismo en cuanto a la recuperación económica que esperan, a un año del brote del coronavirus, el nivel de confianza en el crecimiento cayó entres los CEOs de la Argentina.
Según el capítulo local del sondeo, el 38% de los empresarios argentinos confía en que sus organizaciones crecerán en el corto plazo. El indicador empeoró respecto del mismo informe del año pasado de la Big Four, cuando llegó al 50%.
La inestabilidad en el plano del crecimiento económico es la mayor preocupación los ejecutivos locales, incluso supera al impacto económico de la pandemia. Con algunos matices, emergen otras inquietudes comunes, como la incertidumbre jurídica, el populismo y el aumento de las obligaciones tributarias. El mayor factor de preocupación es el desempleo, la variable que más creció respecto de 2020.
"La sensación de incertidumbre se extiende a otros tres temas: la regulación de la tecnología, la mejora de las capacidades del personal y las oportunidades en relación al cambio climático", detalla Santiago Mignone, socio a cargo de PwC Argentina.
De acuerdo a Mignone, la "Cuarta Revolución Industrial" está imprimiendo una veloz transformación social, de la mano de tecnologías que aprovechan la disponibilidad de grandes volúmenes de datos. "Pero el fenómeno también genera desafíos y debates en torno a la privacidad de la información personal, el contenido de Internet, la regulación y la ciberseguridad", sostiene.
En contramano de la tendencia local, el porcentaje de CEOs que manifiestan confianza en el crecimiento económico mundial es del 76%. Estos números superan ampliamente el 22% expresado en 2020 y el 42% de 2019. Representan el mayor nivel de optimismo en la serie histórica, desde que PwC inició el relevamiento en 2012, con fuerte influencia de América del Norte y Europa Occidental, con el 86% y el 76%, respectivamente.
En este sentido, alrededor del 36% de los CEOs expresó "mucha confianza" en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de su organización durante los próximos 12 meses, en comparación con el 27% en 2020. Si bien hubo un aumento en la confianza a nivel mundial, existe una amplia variación entre industrias, consecuencia de los cambios en el comportamiento de los consumidores ante la pandemia.
En los sectores de tecnología y telecomunicaciones se evidencian los niveles más altos de confianza con un 45% y un 43%, respectivamente, mientras que en transporte y logística (29%) y hotelería y ocio (27%), se encuentran los menos confiados en su capacidad para aumentar los ingresos.
Por su parte, los Estados Unidos extiende su liderazgo sobre China como principal destino de crecimiento. Se posiciona como el principal mercado que los CEOs buscan a nivel mundial para expandirse en los próximos 12 meses (35%), por sobre China (28%), cuando en 2020 el primero se encontraba sólo un punto porcentual por delante del segundo. Los vaivenes políticos y las tensiones existentes impactaron en las opiniones de los CEOs, que ya no consideran al gigante asiático como motor de la economía global.
Para los ejecutivos argentinos, si bien los Estados Unidos y China continúan siendo importantes, el primer lugar del podio lo mantiene Brasil, con el 44%, creciendo 15 puntos con respecto al año anterior, seguido por los Estados Unidos (33%). En tanto, México decayó seis puntos porcentuales, de 14% en 2020 a 9% este año.
"Luego de un año difícil, donde los CEOs hemos tenido que repensar y reconfigurar las estrategias de negocio y la forma en que las llevamos a cabo, debemos hacer frente a dos desafíos fundamentales: generar confianza en los stakeholders, cuyas expectativas están en su punto más alto, y adaptar los negocios y ofrecer resultados en un entorno que cambia rápidamente", considera Mignone.
"Aunque se desconoce cómo será la recuperación, está claro que no podremos volver a la situación anterior. Para generar los cambios necesarios y reestablecer la confianza, deberemos pensar de manera diferente y evaluar nuevas decisiones y sus impactos no sólo para los accionistas y el mercado, sino también para la sociedad en general.", finaliza.
Páginas consultadas:
Presentamos
un artículo presentado en el periódico El Cronista, para la sección Apertura, de la periodista Marysol Antón, sobre el
futuro de las oficinas de cara a la nueva normalidad, el día después de la
pandemia.
El
siguiente es un artículo publicado en el Blog es Público, donde Marcelo Lasagna
nos presenta el problema que enfrentan los líderes cuando pretenden transformar
las organizaciones públicas. Leemos en el artículo:
Liderazgo Adaptativo: ¿Cómo liderar la transformación en las organizaciones públicas?
En los tiempos que corren, a quienes les toca ejercer el liderazgo se enfrentan a uno de los principales desafíos organizacionales: la necesidad que las organizaciones y las personas se adapten rápido y bien a entornos cada vez mas dinámicos y exigentes. Esto le está ocurriendo hoy a las administraciones públicas, cuya exigencia de reinventarse está en boca de todos y emerge fuertemente en las agendas políticas.
En las organizaciones conviven dinámicas de exploración y explotación, cuyas lógicas son fundamentalmente diferentes e involucran estructuras muy distintas. Un liderazgo adaptativo integra ambas lógicas. Urge a quienes lo encarnan ser ambidiestros, manejando la tensión que produce una y otra dinámica, aprovechando esas rendijas de tensión creativa como ventanas de oportunidad. El nivel de éxito que se alcance en esas integraciones creativas es lo que posibilita la capacidad de adaptación de una organización. Ello supone un liderazgo que impulse y habilite espacios para el desarrollo de capacidades dinámicas, mas allá de las capacidades operativas: mas inerciales, menos dúctiles.
Las capacidades dinámicas se refieren a la habilidad de la organización para construir, integrar y reconfigurar competencias internas y externas en entornos que cambian rápidamente. El aprendizaje es central en el enfoque de las capacidades dinámicas, y las colaboraciones y asociaciones entre personas sirven como vehículos importantes para que se produzca el aprendizaje. En el liderazgo adaptativo, los líderes permiten esa integración al actuar como «conectores organizacionales» que crean vínculos que apoyan las transiciones de una lógica a otra, de la ejecución a la exploración y viceversa. Koldo Echebarria escribía en un reciente artículo “los jefes en las organizaciones, incluso en las mas planas, son un instrumento de coordinación”.
En una organización compleja conviven, en general, dos tipos de liderazgo: uno de base ejecutiva, que podemos llamar operativo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del negocio según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo. El otro es el liderazgo adaptativo, el cual crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas, se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben siempre las cambian, las interpretan. Este solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. No son robots. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio. Lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Es lo que Margaret Wheatley señala como uno de los principios del cambio organizacional: la libertad esencial de cada persona para ser creativo en las organizaciones. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas y mas se arraiga el sentido de pertenencia.
El liderazgo adaptativo busca ayudar y crear las condiciones de la observación constante en la organización. Por tanto, el cómo los líderes perciben ellos mismos la incertidumbre y la complejidad es un primer filtro que puede condicionar la organización. Si hay miedo y ansiedad puede llevar a la reducción de oportunidades, si hay confianza y coraje puede llevar a la generación de nuevas oportunidades. En un contexto creativo y de aprendizaje, como el que debe ayudar a habilitar el líder adaptativo, el determinante crítico del liderazgo es la gestión de las relaciones, ya que cuando éstas no son causales ni lineales, su manejo se complica. La gente no tiene toda la información, tiene diferentes niveles de acceso a ella para comprender los cambios externos, lo que se les está pidiendo. La percepción del problema suele ser muy diferente entre la gente involucrada. El ejercicio del liderazgo adaptativo aboga, en consecuencia, por la transparencia de la información y la generación de confianza.
En los contextos de emergencia, el líder adaptativo forma parte de redes complejas y en sus interacciones con otros, co-evoluciona hacia una realidad construida colaborativamente. Habilita espacios y procesos de auto-organización en los que se requiere una manera de escuchar y de compromiso con otros que ven y piensan diferente. Este tipo de liderazgo propone escuchar abierta y reflexivamente desde posiciones distintas para abrir nuevas posibilidades emergentes. Se dan patrones en donde las personas simultáneamente cooperan y compiten. Nada de control. Intentar controlar la complejidad nos lleva al rotundo fracaso de los procesos creativos. Ayuda la construcción de relatos significativos a través de conversaciones poderosas. La metáfora como “atractor” de la dinámica organizacional para definir el propósito de una acción o solución. Hacer emerger la solución basada en una narrativa que posibilite el acuerdo y un nivel de certeza de intersubjetividad. Así se construye futuro.
El liderazgo adaptativo exalta la naturaleza social de la organización: como vehículo de transformación tanto a nivel interno como del ecosistema del que forma parte, por lo que permitir la auto-organización se vuelve un desafío relevante para conseguir dinamizar procesos creativos que encuentren soluciones ante la desafiante complejidad. Los procesos creativos ayudan a generar confianza a través del ejercicio de la libertad de crear y hacer. El liderazgo adaptativo ayuda a capturar y dar forma a lo emergente, lo nuevo. Orientado a metas amplias y de largo plazo estos nuevos espacios de liderazgo configuran las propiedades emergentes de un sistema complejo y sus nuevas narrativas para dar forma a futuros más ricos y sostenibles.
Lecciones para un liderazgo adaptativo orientado al cambio organizacional:
Los cambios de carácter tecnológico, económico, social y político en el siglo XXI son tan profundos y rápidos que hacen imprescindible que las instituciones públicas posean una orientación y visión estratégica, es decir: una elevada capacidad institucional de análisis de prospectiva. Se define como pensamiento estratégico el enfoque que observa la situación actual, pero con una perspectiva de futuro. En otras palabras, aquel que es capaz de anticipar el efecto de las acciones, una visión a largo plazo, creativa y orientada al logro de objetivos puntuales. Las administraciones públicas deberían incorporar e institucionalizar esta metodología en los procesos de toma de decisiones y de manera especial en las decisiones públicas que afecten a políticas y servicios que deben definirse a largo plazo. La elaboración de potenciales escenarios de futuro (visión proactiva) debe ser uno de los puntales de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.
Aunque el futuro no se puede predecir es esencial que las instituciones públicas definan escenarios posibles de futuro y elaboren análisis de riesgos. El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado y que siempre está abierto a múltiples desenlaces, que son denominados futuribles. Hay dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y se puede influir en él. Las administraciones públicas de la región, son globalmente muy potentes por sus competencias de producción y de regulación. Representan el único actor con capacidad para poder moldear parcialmente el futuro siempre y cuando posean la capacidad de anticiparse. No hay que imaginar solo el futuro, sino que las instituciones públicas deben también trabajar en construirlo para buscar una mayor equidad, para minimizar los riesgos sociales ante los cambios tecnológicos y económicos y para preservar la sostenibilidad medioambiental. Es ahora una función inexcusable para las instituciones públicas anticiparse y moldear el futuro para defender el interés general. En el caso de un organismo vinculado a la tecnología agraria este posicionamiento proactivo y estratégico debería ser el ingrediente básico de su identidad corporativa.
Durante los últimos años múltiples gobiernos nacionales y regionales han elaborado planes y escenarios de futuro a una década vista, buena parte de ellos centrados en los impactos de los avances tecnológicos. Hay que mantener y ampliar estos esfuerzos enfocados a la prospectiva estratégica mediante equipos multidisciplinares estables y variables con profesionales con competencias de análisis estratégico y de prospectiva. La creación de gabinetes de prospectiva en los entornos presidenciales podría ser una iniciativa para institucionalizar al máximo nivel el pensamiento estratégico a largo plazo. En este sentido, los países de Iberoamérica deberían sumarse sin demoras al selecto grupo de países y organismos internacionales pioneros en la institucionalización de gabinetes de análisis de prospectiva (denominados Foresight Unit), como, por ejemplo: Canadá, EEUU, Francia, Reino Unido, OCDE, Comisión Europea. España recientemente (principios de 2020) ha creado en el entorno presidencial la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo. Esta propuesta no es nueva ni en las organizaciones privadas ni en las instituciones públicas. Por ejemplo, en el mundo empresarial, pensar en términos prospectivos es algo muy habitual. Hay algunas grandes compañías que poseen sus propios equipos (servicios de estudios), y otras que recurren a consultoras para obtener esta inteligencia. Este tipo de análisis ha ido ganando peso en los últimos años. La visión más a largo plazo es especialmente relevante, por ejemplo, en el sector energético. En el caso de gobiernos, Finlandia detectó la necesidad de pensar en el futuro ya en el año 1993. Entonces crearon una comisión de expertos que a día de hoy sigue funcionando y generando informes para el Parlamento. En Francia este tipo de oficina existe desde después de la Segunda Guerra Mundial. Antes más centrada en la planificación económica. Ahora, dedicada a hacer informes de referencia. Avanzan en temas que no están en la agenda y que proporcionan una visión del país en su conjunto. Los países de Iberoamérica también han realizado importantes esfuerzos en análisis de prospectiva (comisiones de expertos, informes de centros universitarios y de consultoría, colaboraciones con think tanks o fugaces oficinas de prospectiva in house). Pero como es usual en la región este tipo de empeño ha carecido de continuidad en el tiempo y de cristalizar institucionalmente.
Por otra parte, las administraciones públicas deben mantener y ampliar sus vínculos con las universidades para colaborar en esta actividad estratégica y de prospectiva. Finalmente, los distintos equipos nacionales y regionales deberían estar conectados y colaborar a nivel nacional y a nivel iberoamericano.
Por último, habría que vincular los documentos e iniciativas derivadas de la prospectiva estratégica al proceso de elaboración de los presupuestos (incrementar los vínculos institucionales entre las unidades de prospectiva y las de presupuestos) para que las iniciativas estratégicas no residan solo en un plano estrictamente teórico.