Cómo volver al trabajo: del mito del home office soñado a ir la oficina pero solo unos días
Tras un año de home office cuyos efectos empiezan a ser cuestionados, las empresas planifican el retorno a sus sedes. Qué modalidades de trabajo están pensando y hasta dónde llegará la presencialidad.
El
cambio abrupto en las modalidades de trabajo que ocasionó el Covid-19 y la
aceleración tecnológica que trajo aparejado provocó una verdadera revolución
en el mundo del trabajo. El modo de operar presencial quedó en cuestión y
ante la perspectiva de superar el momento crítico de la pandemia, la vuelta a
la oficina se llena de interrogantes. ¿Qué sentido tiene la presencialidad
si la operación y la productividad parece asegurada en un mundo virtual donde
todo se resuelve, desde mega deals que involucran miles de millones de dólares
hasta la compra del supermercado? El home office mostró todos sus beneficios
y potencialidades. También sus limitaciones. Y ahora, ante la posibilidad de
volver a las oficinas, hay que tomar decisiones ponderando nuevas variables.
Según una investigación global realizada por Adecco, la pandemia trajo cambios en las actitudes y expectativas entre los trabajadores y sus empleadores. Tanto unos como otros buscan mayor flexibilidad; el contrato de trabajo basado en horas quedará en el pasado y surgirá un nuevo perfil de liderazgo empático. Se espera un modo de trabajo híbrido y flexible y 74 por ciento de los trabajadores esperan combinar el trabajo en la oficina con el remoto. Este ideal -la mitad del tiempo en la oficina y el resto en forma remota- trasciende geografías, generaciones y estado parental. La extensión de la jornada laboral también está en cuestión: ocho horas por día y 40 por semana no parece adecuado para 69 por ciento de los trabajadores que quieren trabajar por resultados, mientras 74 por ciento de los ejecutivos está de acuerdo en revisar la duración de la semana laboral.
A nivel local, prueba y error parece el método elegido. Ni trabajar todo el día en la oficina, ni todo el día en casa. En general, las empresas buscan un equilibrio que permita hacer remotas algunas tareas para combinar los aspectos más positivos del home office sin perder lo valioso de la presencialidad.
COORDINACIÓN
EMOCIONAL
Según Ricardo Bäcker, socio de Bäcker & Partners, especialista en reclutamiento de ejecutivos, en la experiencia del home office no todo es positivo. "Ningún extremo lo es. Con el tiempo las empresas notaron la falta de interacción. No se puede mantener el trabajo remoto de todos de modo permanente", dice. Vacío social, mayor cansancio y saturación son los síntomas de tantos meses de home office. "Se llegará a una nueva modalidad que se empieza a descubrir y a definir su forma", cuenta. Lo que es seguro es que a la oficina no se vuelve todos los días ni todo el día en un gran porcentaje de casos. Sí se volverá para interactuar, laboral o socialmente. Aunque la productividad no cayó con el home office y las empresas puedan ahorrar muchos metros cuadrados de espacio, la falta de interacción informal, en los pasillos, en el café, provocó un distanciamiento emocional entre las personas.
"Hay coordinación operativa, pero a veces los temas necesitan resolverse con la coordinación emocional", dice. "Está avalado por la neurociencia: cuando una persona está distendida, en su zona de "recompensa emocional", es cuando mejor funciona; ahí aparece el potencial de crear y de resolver problemas. Y la gente descubrió que el lugar de trabajo es una fuente de gratificación social y de amistades", afirma.
Para resolver el asunto, muchas empresas analizan un sistema de tercios. Como mínimo, que se vuelva un tercio del tiempo, y como máximo, dos tercios. Será voluntario para cada uno posicionarse en ese rango, siempre y cuando no sean actividades que requieran la presencia física. ¿Por qué la vuelta no es completamente presencial? Porque todos descubrieron que trabajando en remoto se puede ser productivo y al mismo tiempo ocuparse de los hijos, de la pareja, de su salud. Y, además, se descubrió cuánto tiempo se pierde en los embotellamientos. Para Bäcker, el plus de la presencialidad tiene impacto en el negocio. "Una empresa que solo opera, sin mejorar, pierde competitividad. Esa es la parte sobre la cual se va a trabajar ahora, diseñando una forma mixta de operar", explica. El tiempo ayudará a definir los nuevos estándares. "Las empresas están descubriendo su camino; los líderes toman conciencia de nuevas formas de coordinar a sus equipos en este contexto, cómo ocuparse de uno mismo y a la vez cómo lograr los objetivos", dice.
En el caso de Nespresso, "la necesidad de conectar personalmente es el propósito que nos mueve a estar reunidos en la oficina", dice Diego Orlando, HRBP de la firma. "Se puede trabajar perfectamente de manera remota pero la conexión personal dará ese plus en la gestión de equipos, en la creación del vínculo de confianza y en potenciar y fortalecer las relaciones humanas bajo los valores que impulsamos", dice. Optaron por un esquema mixto para cuidar el clima de trabajo y el sentido de pertenencia. La vuelta a la oficina es dosificada; lo mismo promoverán en sus clientes que eligen la marca a través de los Mini Coffee Points. "Nuestros equipos pueden ser altamente efectivos en modo virtual pero piden y demandan espacios de interacción social presencial; hay un lado B del trabajo remoto en el cual las rutinas y tiempos de trabajo y vida personal se desdibujan", reconoce. La vuelta a las oficinas -ahora remodeladas- comenzó en forma progresiva y voluntaria desde noviembre y en febrero comenzará la segunda etapa. El esquema de regreso definitivo se evalúa junto a Nestlé, tomando los aprendizajes de 2020.
PRUEBA
Y ERROR
Alex Sakkal, cofundador y director de Nómada, desarrolladora inmobiliaria dedicada al diseño y gerenciamiento de edificios corporativos, especula que la productividad durante el home office se mantuvo porque no había opciones al uso del tiempo libre. "No podemos ponderarla en un año donde estuvimos en nuestro domicilio solo trabajando y cuidando de nuestra familia. Estar encerrados frente a un monitor en casa, ¿es sostenible en el largo plazo? Salir a trabajar implica vincularnos con otros, con la ciudad, con distintos espacios y escenarios: es estimular nuestros sentidos", cuestiona. Para él, esta pandemia pondrá en perspectiva cómo conectarse con la calidad de vida y la oficina deberá amoldarse a esa expectativa, no desaparecer. "En nuestro último edificio en el Distrito Tecnológico casi el 70 por ciento anunció el regreso. Será opcional, con dotaciones limitadas y en una dinámica de prueba y error", cuenta.
Para el empresario, las firmas todavía ponderan los costos directos de mantener las oficinas versus el impacto en rentabilidad que puede generar la falta de equipos cohesionados por la no presencialidad. "El gran desafío es reinventar el espacio de trabajo", dice. "El proceso de volver se sustentará en los estímulos positivos para regresar y la percepción de seguridad". En Nómada propusieron a sus clientes regresar con una simultaneidad de entre 35 por ciento y 50 por ciento en la dotación en edificios con controles inteligentes de temperatura corporal, estaciones sanitizantes, demarcaciones en todas sus áreas comunes y protocolos de ingresos y circulación dependiendo del horario del día.
El layout de las plantas también cambió: ahora hay necesidad de espacios reservados para conservar la privacidad y espacios vinculares que promueven la interacción. "Posiblemente sea necesario generar puestos de trabajo móviles. Será un desafío coordinar a los equipos en esquemas tan flexibles y lograr que la infraestructura tecnológica de la oficina tolere esquemas tan versátiles sin interferencias", explica.
Según Rafael Valera, broker senior de Cushman & Wakefield, aunque la premisa fundamental sea bajar costos hay que adecuar el contexto laboral a estrictos protocolos sanitarios para invitar a los empleados a volver al espacio físico de trabajo. "Es el desafío más importante para que los colaboradores retornen: se vienen cambios de cultura organizativa más allá del uso de los espacios basado en protocolos. Mantener la cohesión y la motivación de los equipos en el tiempo y el sentido de pertenencia es uno de los objetivos", dice.
Para el consultor Miguel Terlizzi, presidente de Hucap, cómo volver a la oficina es el tema que más preocupa a los líderes de recursos humanos, luego del crecimiento del costo laboral. "Muchas organizaciones, en pos de la continuidad del teletrabajo, comienzan a rescindir contratos de alquiler o poner en venta parte de sus oficinas. Es válido, pero no hay que pensarlo solamente como un "ahorro de metros cuadrados de oficinas". "Primero, hay que garantizar que el esquema de teletrabajo, full o mixto, no afecte la emocionalidad de los colaboradores, su productividad, el sentido de pertenencia, la motivación o la comunicación, más allá de cualquier ahorro en costos", puntualiza. Mariano Muñoz, director de Capital Humano de Genneia, concuerda y advierte contra posturas extremas.
"Mantener la virtualidad en forma coactiva puede traer serias consecuencias en el tejido relacional y engagement de los colaboradores. El trabajo es algo que hacer y no un lugar donde ir", resume la experiencia de los colaboradores de la firma. Para él, el modo de trabajo que dejará la pandemia será híbrido. "En los colaboradores se presentan deseos de volver porque los vínculos e identidad dentro de los equipos son retroalimentados y favorecidos con la presencialidad", explica. Así implementaron un cronograma de vuelta voluntaria a las oficinas organizados en fases y porcentajes de ocupación (20, 50 y 70 por ciento). "Sobre el grupo que manifestó interés en volver establecimos criterios de selectividad, por ejemplo, cargas de familia, distancia y necesidad de presencialidad de la tarea y mantenemos la exclusión de colaboradores que sean población de riesgo", explica.
¿Aprendizajes? "El management debe ser evolutivo y adaptativo. Los líderes incorporaron dinámicas de coordinación e interdependencia mediante vínculos virtuales que ahora van a ser competencias básicas requeridas para liderar equipos", dice Muñoz para quien lo principal es construir consensos internos para incorporar estas prácticas a la cultura organizacional.
TODO ES FLEX
Según una investigación de Mercer, hay funciones o departamentos que se convertirán en total o parcialmente remotos después de la pandemia. Contabilidad y Finanzas encabeza la lista. Le siguen Administración, Recursos Humanos, IT y Compras. En cuanto a las organizaciones, 68 por ciento prevén que los empleados utilicen acuerdos de trabajo flexible una vez que la pandemia haya terminado. ¿Cómo serán estos acuerdos? Semana laboral comprimida (14 por ciento); los empleados pueden elegir trabajar desde casa o la oficina (38 por ciento); horario de trabajo flexible (73 por ciento); part time (16 por ciento); otro (19 por ciento). Y a nivel local, 38 por ciento de las empresas continuará con el trabajo remoto para la mayoría de sus empleados, en la medida en que sea posible e independientemente de las normativas de distanciamiento social. Del resto, el 13 por ciento decidió que la mayoría de los empleados vuelva al lugar de trabajo -a menos que haya una razón válida para no hacerlo-; el 27 por ciento aún no lo ha definido; el 6 por ciento indicó que se dejará la decisión a los empleados y se evaluarán casos particulares, y un 16 por ciento optará por una modalidad mixta de home office y días de oficina.
"El trabajo remoto ayuda en algunos aspectos, pero tensiona en otros", acuerda Ivana Thornton, directora de Career. "La ley de teletrabajo y la nueva forma de trabajo impulsa a las compañías a revisar su propuesta de valor en términos de beneficios y resignifica los conceptos de flexibilidad y bienestar, que tomarán otras formas, al trabajar desde casa", dice.
Para Alexandra Manera, directora de Adecco, los desafíos en torno a organizar los tiempos y lugares de trabajo continuarán por un tiempo más. Y en un futuro no tan lejano ya no existirán las jornadas de ocho horas. "Esto desafía a que los empleados establezcan límites claros, distribuyendo su tiempo familiar, personal, tiempo libre y horas de sueño", dice, reconociendo que trabajar en modalidad home office fue algo totalmente nuevo para el 56 por ciento de los trabajadores. En cuanto a la vuelta a la oficina, Manera destaca la importancia de los protocolos: "Hay que asegurarse de que los equipos los entiendan, interpreten e internalicen". Esa será la clave para un retorno seguro que capitalice todas las ventajas de la presencialidad.
LA
"NUEVA" OFICINA
Así como los edificios corporativos encontrarán su funcionalidad en el nuevo contexto, las oficinas se reconvierten y dejan de ser un espacio transaccional para convertirse en un espacio vincular. Si ahora tienen pantallas para reuniones virtuales, mamparas para demarcar espacios individuales, señalética que indique la circulación y sensores de temperatura, el management también deberá cambiar. Ahora, con un estilo de liderazgo diferente con mayores capacidades emocionales, deberá demostrar mayor comprensión, adaptabilidad, habilidades de comunicación y capacidad de establecer relaciones que incluyan a todo tipo de trabajadores, independientemente de donde se encuentren.
Para BBVA, de todos los cambios y transformaciones que trajo la pandemia, redefinir patrones laborales como el lugar y las condiciones de trabajo son algunas de las consecuencias que más rápidamente se materializan. Proyectan un modelo híbrido, que recoja lo mejor del trabajo presencial y remoto, conservando la interacción social y el sentimiento de equipo que se vive en la presencialidad. "Los porcentajes de uno y otro dependerán del tipo de función: no será el mismo esquema para todos", aclaran en la entidad. Los metros cuadrados destinados al trabajo individual se convertirán en espacios colaborativos y los lugares destinados a las transacciones de los clientes serán espacios de asesoramiento. "El foco está puesto en recuperar el vínculo", dicen. "La gente extraña la presencialidad y el intercambio con los compañeros; retomar progresivamente el contacto personal nos reconforta como equipo, refuerza nuestra cultura, la colaboración y la creatividad", agregan.
Para organizar la vuelta definieron dos grandes momentos: el retorno con pandemia y la post pandemia. En el primero, se establecen protocolos y un sistema de turnos. En las áreas centrales, desde diciembre los líderes definen los grupos que van regresando progresivamente. Como consecuencia de todos estos cambios, la cultura de trabajo evolucionó: se pasa de una mentalidad de mando a un estilo de liderazgo diferente, que busca impulsar el crecimiento de los equipos a través de la confianza en que ellos pueden organizar su tiempo y su trabajo.
En Telecom también reconocen que la experiencia de trabajo está atravesada por una transformación cultural. "La ambición es pasar de una estructura jerárquica a otra más horizontal, organizada en células ágiles y trabajo interdisciplinario", dicen. Una vez superada la pandemia, la experiencia de trabajar en la telco será más dinámica y colaborativa, con un mix presencial y remoto. "Estamos transformando los edificios de la empresa en verdaderos centros integrales de experiencia, con espacios de co-working, encuentro, intercambio y colaboración lo que fortalecerá una cultura digital, de trabajo en equipos sin fronteras", añaden. Cerca del 80 por ciento del personal quisiera combinar una modalidad de trabajo entre presencial y remoto. ¿Qué opinan los líderes? Que el 90 por ciento de sus equipos de trabajo pueden resolver sus tareas en modalidad virtual de igual o mejor manera que en forma presencial.
¿Cómo se definirá el nuevo bienestar de los colaboradores? Flexibilidad es una de las palabras clave que se expresará en horarios, lugares físicos de trabajo y modalidades de contratación. Los directivos necesitarán más empatía que nunca para lograr compaginar las necesidades y deseos de las personas con los objetivos de negocios.
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