Acercamos ahora otro artículo sobre la
problemática que la pandemia abre en las organizaciones, publicada
originalmente en el diario El Cronista, Sergio Sperat (Director de Estrategia
del Conocimiento en www.estratega.org)
nos acerca una mirada respecto a estos tiempos de crisis-
Leemos en el artículo:
Estrategias
para soñar: Qué se espera de un gerente en medio de la tormenta
Atravesamos
una crisis que requiere resiliencia y perseverancia. Pero los líderes no deben
dejarse agobiar por el insomnio ocasionado por las decisiones operativas, sino
seguir con su mirada estratégica puesta en el futuro de la organización, de las
personas que la conforman y del ecosistema de clientes, proveedores, aliados y
comunidades con quienes se vincula.
La historia de nuestra independencia
está repleta de héroes y todos fueron verdaderos
estrategas.
El General José de San Martín ideó,
concibió y ejecutó el cruce de los Andes. Los números de esta epopeya son
verdaderamente sorprendentes, más aún considerando que ocurrió en el año 1817:
junto a sus 7 subordinados directos, dirigió 6 cuerpos de
ejército simultáneos, de casi 5500 hombres, que recorrieron a pie o
a caballo unos 2800 km de travesía de montaña y alta montaña,
transportando 22 cañones de unos 1100kg c/u (cada cañón iba desarmado en 3
mulas) además de todas las armas y municiones de uso individual (sables,
pistolones, granadas, fusiles y sus municiones).
Todos esos hombres demandaban
vestimenta acorde a la amplitud térmica diaria y la altitud.
Había que alimentarlos en un ámbito desértico y árido al
extremo (por eso llevaban alimento seco y arriaban ganado vivo), había
que curar sus dolencias y enfermedades, había que atender
sus necesidades espirituales (se transportaban 3 altares móviles para
celebrar misa los domingos). San Martín debía comunicarse
fluidamente con toda su tropa durante el cruce, aun cuando la
distancia entre el primer y último hombre de la fila central del cruce era de 7
días de marcha…
El General Martín Miguel de
Güemes fue quien defendió durante 5 años seguidos la frontera
norte de la futura Argentina, en el límite de Salta y Jujuy con la actual
Bolivia, por donde intentaban ingresar las fuerzas del Rey de España. En
esos 5 años entre 1817 y 1822, siempre sufrió carencias humanas y
materiales: su “ejército” estaba mayormente conformado por milicianos no
entrenados y los gastos para mantener esta fuerza de unos 6000 hombres era
solventada en gran medida por donaciones (más o menos voluntarias) de los
hacendados de la región. Entre otras cosas, y debido a la escasez
de recursos, tuvo que crear un Departamento de Maestranza para construir
y arreglar armas, así como fabricar sus propias municiones y
pólvora.
La gran y recordada movilización
llevada a cabo por General Manuel Belgrano conocida como Éxodo
Jujeño de 1812, permitió que tan sólo 800 soldados exhaustos y doblegados, se
retiraran de Jujuy hacia el sur acompañados por todo el pueblo jujeño para no
dejarle a los 3000 soldados profesionales de las fuerzas españolas ninguna
posibilidad de descanso ni reabastecimiento. Al llegar a Tucumán, Belgrano y
los voluntarios de todos los pueblos que lo acompañaron en esta gesta hacia el
sur, presentaron batalla y vencieron a los españoles en forma
categórica, recuperando todo el Noroeste argentino.
Tres generales, tres líderes, tres
estrategas incuestionables.
En circunstancias críticas, sin
presupuesto suficiente y sin personal adecuado ni en cantidad necesaria. Como
le pasa al gerente general de cualquier empresa en la actualidad.
Para diseñar y definir el destino de
sus hombres, y de los pueblos y comunidades bajo su protección, seguramente
dormían poco. Pero a pesar de la soledad de tamañas decisiones,
también contaban con el apoyo y consejo de sus reportes. Belgrano,
Güemes y San Martín estaban prácticamente solos: no podían pedir ayuda al
gobierno, o si la pedían, no la recibían, o sólo era a cuentagotas. No
había una “casa matriz” (el gobierno central) que los salvara o les dijera cómo
abordar las difíciles decisiones que enfrentaban.
El liderazgo en una empresa recae en el
Gerente General, porque la estrategia de la compañía es su responsabilidad. Así
debe ser. Y si bien en estos momentos es más palpable que nunca la
soledad del líder, como buen estratega debe apoyarse en su equipo de
subordinados, sus gerentes, para la ejecución del día a día. Ellos son los que
hoy atienden las innumerables y desafiantes urgencias tácticas y
operativas. Así debe ser.
¿Qué se espera del estratega entonces?
Que sea capaz de soñar más allá de la tormenta actual, que tome
decisiones hoy, haciendo preguntas de respuesta incierta, pero que le permiten
prospectar el posible futuro de la organización que dirige. El
estratega debe soñar el futuro para tomar decisiones en el presente:
¿Quién será mi cliente del futuro?
¿Cómo estará conformada mi nueva demanda?
¿Qué buscarán los empleados del
futuro? ¿Tendremos empleados como los concebimos hasta ahora?
¿Cómo nos vincularemos con una sociedad
atravesada por cuestiones sanitarias, ambientales y profundas transformaciones
sociales?
¿Habrá nuevas regulaciones gubernamentales
que impacten en nuestro nuevo negocio?
¿Qué esperarán de la organización los
accionistas en el futuro, además de rentabilidad y dividendos?
Nuestros héroes del pasado fueron
capaces de soñar un país. Y por eso tomaron decisiones en su presente para
hacerlo realidad. Seguiremos al directivo actual capaz de
proyectar #escenarios futuros mediante prácticas como Strategic
Foresight que le permitan crear planes de acción
inmediatos que hagan realidad sus estrategias soñadas.
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