Este es un artículo publicado oportunamente en el diario La Nación, y que me recomendara su lectura mi amigo Eduardo Rainieri, que nos parece interesante para reflexionar el liderazgo en estos tiempos difíciles.
Liderar en la incertidumbre: el desafío de
gestionar en tiempos de coronavirus
En situaciones
límites, las organizaciones necesitan una conducción empática, que sepa
adaptarse a un nuevo escenario de inestabilidad y priorizar la comunicación con
sus equipos
Por: Andrés Hatum
y Nicolás José
Isola
El coronavirus
mantiene paralizada a buena parte del mundo. Vehículos militares patrullan las
calles de diferentes países informando que la población no puede salir de sus
casas, salvo casos de extrema gravedad. Si lo hacen por motivos irrelevantes
pueden recibir multas o ser detenidos. Los sistemas de salud del Primer Mundo
están totalmente colapsados. Pocos previeron esta debacle con tiempo. La
subestimación, como el virus, fue global. Gestionar personas en el marco de una
pandemia es una tarea compleja. Los parámetros que se deben usar son otros: los
valores más hondos, los de la vida, se ponen en juego y las jerarquizaciones
habituales no funcionan.
Un conflicto de semejante escala es más que un cisne
negro o un evento inesperado, es una crisis tamaño mamut: una secuencia de
eventos de gran escala y rapidez que producen desorientación y la sensación de
pérdida de control. Un ejemplo, el VIX, el índice de volatilidad usado en el mundo
bursátil, llamado vulgarmente como "índice del miedo", pasó de 12 a
80 puntos en las últimas semanas. La incertidumbre de un virus mundial produjo
una inestabilidad generalizada.
Junto con Italia, España es uno de los países donde el
coronavirus ha sido más virulento. Allí, María Victoria Zingoni está liderando
la situación en Repsol. Ella es directora general de Negocios Comerciales y
Química, presidenta de Repsol Electricidad y Gas y miembro del Comité Ejecutivo
de Repsol, y está considerada una de las 15 directivas decisivas en España. Y
un detalle: es argentina. "Una de las cosas que hemos hecho rápido como
compañía es reconocer la crisis y es lo que tenés que hacer para poder moverte.
Hay que diferenciar crisis de emergencia. Emergencia es un hecho puntual en
algún lugar de la empresa. Una crisis nos toca a todos por igual. Cuando hay
una emergencia hay planes de continuidad de las operaciones. Pero en la crisis
hay un grado de incertidumbre enorme, no sabés qué necesitás para responder.
Una vez que estás en modo crisis es clave poner reglas de juego claras y
rápidamente. En nuestro caso decidimos una forma de trabajo remota,
comunicarnos todos los días, ser transparentes en la comunicación, fomentar la
colaboración y dejar en claro nuestras prioridades que son la seguridad de la
gente, la continuidad de las operaciones y estar cerca del cliente. Además,
trabajar en equipo y con flexibilidad por el grado de incertidumbre".
Comunicación
En tiempos de
crisis, la comunicación es clave porque sostiene el tejido comunitario. Se
precisa de una coordinación y un lenguaje que ayuden a cohesionar a la gente.
La palabra bien pronunciada une. Liderar en la incertidumbre implica una serie
de habilidades y comportamientos específicos, que no son poseídos por todos los
líderes.
En estas semanas, vimos a algunos referentes tomando
una actitud demasiado segura y positiva frente a esta crisis, eso genera
sospechas acerca de su conocimiento y de su manejo de la realidad.
Para Joaquín Navajas, profesor y director del Laboratorio
de Neurociencias de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) e investigador del
Conicet, un desafío importante que tienen los líderes es que muchas de las
características que los convirtieron en tales suelen ser peligrosas en
contextos de crisis. "Los buenos líderes tienen auto-confianza, lo cual
los hace propensos a tener un sesgo de exceso de optimismo y resulta que dicho
sesgo proviene de una incapacidad que tienen algunas personas de reaccionar
adecuadamente a contextos negativos. El cerebro de los excesivamente optimistas
no procesa la información negativa como debería".
Cuestión de confianza
Una virtud indispensable en medio de la oscuridad es
que cada palabra aporte luminosidad y lleve confianza. La especialista en
liderazgo Amy Edmonson, en un artículo en Harvard Business Review, considera
que, durante una crisis, la transparencia del líder es un valor primordial:
"Ser claro en lo que se sabe, en lo que no se sabe y en lo que se necesita
aprender más."
Esconder las malas noticias es un acto reflejo de
muchas organizaciones. Hablar claro cuando la crisis emerge y ser sinceros con
la gravedad del asunto es una estrategia vital para moverse rápido. Relativizar
y hacerse los superados no es de líderes, sino de narcisistas que creen poder
hacerle frente a todo. No sirve hacerse el James Bond.
La comunicación debe ser pedagógica y tener una
claridad inusitada: cero ambigüedad e ironía. Es la firmeza serena, no el
autoritarismo ni la improvisación, la que deja entrever que quien está
comandando esa nave en medio de la turbulencia conoce las variables en juego y
tiene criterio para buscar las mejores alternativas. En ningún lugar como en el
temblor de las crisis es tan cierto que los gestos hablan más fuerte que las
palabras. Cuidado líderes: el cuerpo habla.
Quién lidera en la incertidumbre, debe pensar que está
siendo mirado por gente asustada que precisa aquello que no tiene: confianza y
profesionalismo. Y la confianza no se sobreactúa ni se impone: la confianza se
tiene y se comparte. La empatía de quien expone y se expone en medio de una
crisis profunda debe considerar la fragilidad y escepticismo de cada uno de los
involucrados. Hay que convencer explicando. No hay otra alternativa.
Paciencia y empatía
La
paciencia y el respeto ante el miedo ajeno es crucial. "Te entiendo y por
eso estoy aquí para resolver este berenjenal". Estamos juntos, nadie
suelta la mano de nadie. Esto también va a pasar.
Hay que
comprender que en una crisis de gran escala, como es la pandemia del
coronavirus, la primera actitud humana es la de la supervivencia; asegurar las
necesidades básicas. Hemos visto la desesperación de mucha gente por proveerse
lo necesario, e incluso de más, generando colas y faltantes. Esas personas
desorbitadas son las mismas que al día siguiente se sientan a trabajar y a
conducir procesos. Los líderes tienen que tener en cuenta que ahora están
trabajando con personas que están sufriendo la incertidumbre. Deben ser
empáticos y generar una diferencia positiva en la vida de las personas con
quienes comparten el trabajo.
Zingoni
explica que "mi agenda hoy tiene tres partes: gestión de crisis, una parte
operativa que debo poder de mantener y, finalmente, estar cerca del equipo,
mantener la motivación, ayudarlos a entender qué está pasando y darles
confianza. De esto último aprendí mucho. La palabra empatía en su máxima
expresión toma mucha relevancia. Saber qué le pasa a cada persona es
crítico".
"El
aislamiento nos hace perder nuestros grupos de apoyo y ayudar a que el otro
tenga estabilidad emocional es clave. Yo les dije que está permitido llorar y
gritar. Yo también lo hago, pero sé cuándo hacerlo. Y cuando transmito un
mensaje al equipo lo hago con un optimismo contenido, pequeñas píldoras que nos
ayuden a pensar en el día de mañana", asegura la ejecutiva argentina
radicada en España. Evitar el exitismo de la esperanza fácil. No generar falsas
expectativas.
Equipos de crisis
La
pandemia actual requiere que los líderes y las organizaciones se preparen para
lograr seguir con el negocio en este momento único. En un reciente estudio de
McKinsey se recomiendan diferentes tipos de networks de equipos para poder
confrontar la crisis.
Por un
lado, estarán los equipos que pondrán sus cabezas a pensar en situaciones
extremas e inusuales, imaginando nuevos escenarios. Por el otro, la network de
equipos que actuarán sobre la marcha del negocio, como los equipos de supply
chain para asegurar que la cadena de suministros no se rompa o equipos de
tecnología para facilitar y hacer eficiente el trabajo desde casa.
Los
líderes deben accionar esos equipos para que puedan dar respuestas efectivas a
la magnitud. Andrés Ocampo es CFO de Geopark, una petrolera independiente
listada en la bolsa de Nueva York (GPRK), con operaciones en seis países de
América Latina, 600 empleados y US$600 millones de facturación. "Nosotros
tuvimos un doble impacto. Uno fue el coronavirus que bajó la demanda mundial de
petróleo. Además, los árabes anunciaron que iban a empezar una guerra de
petróleo lo que llevó al barril de 65 a 25 dólares. Una tormenta perfecta.
Además, a fin de año compramos una compañía por US$315 millones. Arrancamos el
año pensando tener un Ebitda de US$400 millones y ahora ese número pasó a 100
millones. Nos peinaron 300 millones".
Ante
esta situación en la empresa, la comunicación para Ocampo fue fundamental.
"Creamos un comité de crisis que se reúne varias veces por día. El comité
se aboca a mantener la rentabilidad y a cuidar a la gente y su salud. Lo
primero que decidimos es mantener la calma y transmitirle a la gente esa calma.
Les transmitimos a todos las medidas que estábamos tomando, que estábamos
financieramente sanos para pasar la tormenta. Y es clave mostrar que el equipo
directivo está tranquilo y trabajando en forma alineada, así como tomar las
medidas adecuadas: todo el senior management y el directorio nos bajamos el
sueldo voluntariamente ya que esto tiene un impacto en caja enorme, realizamos
un ajuste brutal también, reduciendo 60% las inversiones consolidadas de la
empresa. Bajamos de US$200 millones a US$70 millones la inversión, cerramos
yacimientos marginales y redujimos costos. Y esto no hubiera sido posible sin
un equipo armado para la crisis y todos alineados", explica el ejecutivo
de la petrolera. Es imposible atravesar la tempestad solos.
Respirar y decidir
La
intuición sola no es suficiente. Hay que desarrollar la cautela y la
observación para entender cómo se desarrolla la crisis e ir tomando decisiones.
Las crisis de grandes magnitudes y escalas son dinámicas y se van desarrollando
con imprevisibilidad. Esto requiere que los líderes organizacionales hagan
pausas para poder tomar una mejor perspectiva de los componentes de la situación,
anticipándose para luego actuar.
El líder
que se enfrasca en la vorágine, terminará devorado por el ojo del huracán. Si
bien las crisis urgen y piden acción pura, un buen líder encontrará el espacio
para poder reflexionar y actuar en consecuencia.
Se dice
fácil, el asunto es tener el temple en estos momentos de pánico. Conocer los
propios límites y capacidades es crucial para navegar los mares de la
incertidumbre. Quien no se conoce, tiende a sobreactuar o a ningunear. Se trata
de conducir: hacer llegar a la otra orilla a ese barco que está a punto de
naufragar.
Ocampo y
Zingoni coinciden en la importancia de este tema. El primero señala: "nos
tomamos 36 horas para no tomar decisiones. Es un momento crítico y poder hacer
una pausa te abre la cabeza para analizar todo. Luego de 36 horas nos sentamos
con todas las ideas y comenzamos a definir temas". Zingoni enfatiza:
"Necesitamos que la gente reaccione rápido y que tenga una pausa para
saber cómo convivir en el día de mañana. Mi rol durante el día es ayudarlos a
tener las prioridades claras y actuar rápido sin sobrerreaccionar ya que las
decisiones que tomemos hoy van a impactar en nuestro mediano plazo. La pausa
para pensar y saber qué riesgo tomamos es fundamental".
El líder
post-coronavirus
La
crisis del coronavirus en algún momento pasará lo que abre nuevos
interrogantes. "Es prematuro sacar conclusiones para el futuro, pero creo
que primero destaco que tengo un equipo mejor de lo que pensaba. La gente tiene
mucho más para dar y como líderes tenemos que sacarlo y no esperar que venga
una nueva crisis. Creo también que nos pelearemos menos internamente.
Aprendimos que trabajando más en equipo de forma transparente es más
constructivo. Y finalmente, hemos pasado a teletrabajar en forma automática en horas
y nos damos cuenta que se puede hacer y, además, somos más eficaces",
señala Zingoni.
Ocampo
considera que el aprendizaje va a ser enorme "Estas cosas dejan cicatrices
y pensás: ¿qué hubiera hecho si hubiera sabido que esto venía? Aprendí a
ponerme más al servicio de la gente para que las cosas se hagan de forma
eficiente y rápida y generar mayor apertura y confianza".
Que esta
tremenda crisis sanitaria, económica y laboral no sea en vano. No podemos
darnos el lujo de volver a la comodidad de nuestra zona de confort. Pasado este
doloroso tsunami, sería inadmisible volver a barrenar igual. Por eso precisamos
aprovechar cada minuto del camino que este virus nos está obligando a recorrer.
Es un confinamiento global que, posiblemente, pasaremos por primera y única vez
en nuestra vida. Es importante sacarle provecho. Vivimos llenándonos la boca
con el lifelong learning y la necesidad de reaprender. Ahora, este virus nos
exige hacerlo carne de un modo brutal. Debemos exprimir esta crisis, es una
fruta agria y jugosa que puede servirnos para que transformemos no sólo
nuestras acciones sino nuestro interior, ese que está siendo probado con el
confinamiento. Esta pandemia hizo y hará vibrar las napas mismas de nuestra
concepción del trabajo.
El
coronavirus no será el fin del mundo, pero quizás sea el final de un tipo de
mundo laboral al que nos habíamos acostumbrado. Hay que tener cuidado con los
giros copernicanos, a veces, quienes los viven, pueden ser los últimos en
registrarlos.
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| Ilustración Ariel Escalante |
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