Factores de Contingencia

Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al momento de analizar qué parámetros de diseño afectan el diseño estructural, existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la selección de dichos parámetros de diseño, y viceversa.

Edad y tamaño

El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresión lineal, sino una secuencia de transiciones entre las distintas “etapas de desarrollo” de su vida. Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura de una organización las sintetizaremos en cinco hipótesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamaño :

Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Hipótesis 3: Cuanto más grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Hipótesis 5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnico

Mintzberg, utiliza el término Sistema Técnico en su acepción más estrecha, refiriéndose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos o servicios que desarrollará.

El concepto tecnología abarca también los conocimientos que le dan origen, en este sentido, la labor de los Contadores en la organización presupone una tecnología compleja, en función de los conocimientos necesarios para realizar las tareas, con un sistema técnico simple que puede ser una calculadora. 

A los efectos de analizar el sistema técnico, Mintzberg, recurre a los estudios de Woodward sobre producción industrial, este los clasifica en 3 (tres) sistemas  básicos:

1. Producción unitaria, realizada generalmente a pedido; caracterizada como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. El sistema técnico suele ser no estándar.
2. Producción en masa, realizada sobre la base de muchos productos iguales, con un sistema técnico estándar que condujo a todas las características de la burocracia clásica.
3. Producción de proceso, realizada mediante un flujo constante o intermitente de productos, está frecuentemente muy mecanizada, y tiene como resultado un trabajo que está altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros.

Podemos distinguir dos dimensiones: la regulación, que describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticación, que describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

Se presentan tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico:

Hipótesis 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Medio Ambiente o Entorno

Está relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

• Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico, 
• Complejidad: el ambiente de una organización (su tecnología) puede variar de simple a complejo,
• Diversidad de mercados: los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de áreas geográficas en las que las producciones son comercializadas,
• Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competición, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.

Mintzberg, indica 5 hipótesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en el que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:

Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

Hipótesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

Hipótesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura.

Hipótesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relación que Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos básicos, cuatro estructuras básicas:

	ESTABLE	DINAMICO
COMPLEJO	Descentralizado Burocrático (estandarización de destrezas)	Descentralizado Orgánico (ajuste mutuo)
SIMPLE	Centralizado Burocrático (estandarización de procesos de trabajo)	Burocrático Orgánico (supervisión directa)

Poder

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas técnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Existen también una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda del día, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organización.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hipótesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hipótesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusión, los factores situacionales afectan la estructura en sus distintos niveles (el sistema técnico afecta mayormente el núcleo operativo), como así también varios factores pueden afectar al mismo parámetro de diseño, por ejemplo la formalización del comportamiento es afectado, por la edad, el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el diseño organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

 

Charles C. Ebbets - "Almuerzo en lo alto de un rascacielos"

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.