El tablero de comando también suele ser denominado tablero de control y es empleado por los directivos de una organización para analizar su marcha o gestión, evaluando en forma constante y sistemática la organización en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el logro de la estrategia definida.
El Tablero de Comando, forma parte del sistema de información integrado de una organización, conjuntamente con el Sistema Contable, y el Sistema Presupuestario.
Concepto
El tablero de comando es un sistema de información cuya característica básica es organizar y presentar los datos a los directivos de una organización para el control de gestión y la toma de decisiones. Representa una exposición dinámica donde constan aquellos indicadores y sensores que significativamente pueden contribuir al diagnóstico integral de la gestión. Es el producto final de un sistema integrado de información para el Control de Gestión.
Es una herramienta de uso en los niveles de conducción o supervisión que permite diagnosticar adecuadamente una situación y de efectuar su monitoreo en forma permanente.
Del análisis e interpretación de la información proporcionada por el tablero de comando se pueden obtener algunas conclusiones:
a) Si la gestión realizada se mantiene dentro de las pautas estratégicas predefinidas.
b) Evaluación del desempeño de áreas, procesos o personas.
c) Analizar el impacto en la ejecución de lo planificado.b) Evaluación del desempeño de áreas, procesos o personas.
d) Cómo impactan en la organización los cambios que se producen en el contexto externo.
e) Qué metas debieran ser replanteadas o reformuladas.
Pasos para la implementación
Para desarrollar un tablero de comando podemos considerar 3 etapas:
Etapa Nº 1. Definición de la información necesaria.
La organización generalmente plantea su estrategia, para que las personas que trabajan en la misma actúen en función de dichos objetivos estratégicos. Estos últimos deben ser expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medición acordados oportunamente.
Para definir los objetivos, la dirección debe trabajar en forma conjunta con las gerencias o responsables de sectores – depende del tamaño de la empresa - y evaluar qué información necesitan, quién la debe brindar y en qué fecha se deben presentar los informes.
Este proceso de comunicación de la estrategia permite a la dirección asegurar que todos los niveles de la organización la conozcan, la comprendan y que los objetivos departamentales e individuales se alineen a ella. La amplia participación para la creación de un Tablero de Comando lleva más tiempo, pero ofrece las ventajas de obtener más información de mayor cantidad de directivos, que los mismos logren una mayor comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa y un mayor compromiso para lograr dichos objetivos.
En principio, el tablero de comando se nutre en primera medida de información interna, y la misma debe:
a) Incluir toda la información que la alta dirección ha definido como potencialmente estratégica.
b) Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para que sea motivo de análisis en los diferentes niveles de la organización.
c) Que pueda ser comprendida y analizada para su discusión en las reuniones entre superiores, subordinados y pares.
La información externa, que se incluya en un tablero de comando, puede provenir de organismos públicos, competencia, publicaciones especializadas, etc. En todos estos casos se deberá asegurar y aclarar la confiabilidad y el origen de la fuente de información.
Etapa Nº 2. Fijar los indicadores claves.
En esta segunda etapa hay que realizar la tarea de calcular índices y evaluaciones, o sea, convertir la información primaria que se ha definido y recolectada en la primera etapa, en información secundaria mediante el análisis, procesamiento y comparación de la misma. A su vez, hay que definir qué nivel de información se va a exponer en el Tablero de Comando mediante indicadores o sensores.
Es necesario tener en cuenta que en el Tablero de Comando solo se debe presentar la información relacionada con áreas claves, es decir aquellos sectores o situaciones que es relevante monitorear porque pueden afectar la continuidad o el progreso de la empresa o sector.
Los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos representativos de la realidad considerados para explicar algún aspecto de la misma
Los indicadores pueden ser datos, índices o ratios.
Definidas las áreas e indicadores que se van a utilizar en el Tablero de Comando, estos representan en si un diagnóstico completo de la gestión de un área en particular y de la organización en general, por lo tanto es necesario resguardarla y clasificarla a fin de tenerla disponible en el momento adecuado y no permitir la pérdida o filtración de la misma.
Todo el proceso de armado de los indicadores es conveniente realizarlo con la participación real de los sectores involucrados, lo cual da lugar a la discusión de los objetivos y el proceso de negociación correspondiente.
Etapa Nº 3. Puesta en Marcha. El análisis de los indicadores
El Tablero de comando permite monitorear si la organización en su conjunto han alcanzado las metas establecidas.
En las organizaciones, normalmente, se realizan reuniones periódicas para analizar los resultados alcanzados y brindar las explicaciones o causas que motivaron que los mismos no fueran los esperados o planificados. El Tablero de Comando, es la herramienta que le brinda información a los distintos ejecutivos para la evaluación de dichos resultados.
Los distintos niveles jerárquicos que analizan los indicadores del Tablero de Comando deben estar en condiciones de detectar aquellas situaciones de debilidad o que representan problemas para la organización para determinar la mejor acción para su solución. También se deberían considerar las oportunidades que se pueden aprovechar y las amenazas que es necesario desterrar.
Esto implica que la organización debe analizar seriamente la evidencia y, llegado el caso, reconsiderar las conclusiones sobre las que se elaboró la estrategia, por ejemplo: sobre condiciones del mercado, conducta de los competidores y capacidades internas. El resultado de tal revisión puede ser reafirmar sus conceptos sobre la estrategia actual, ajustar relaciones cuantitativas o concluir que la organización requiere una estrategia diferente a la luz de las nuevas condiciones del mercado y/o de las capacidades internas.
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