CEOs y Gerentes: Daniel Herrero de Toyota Argentina

Hoy presentamos un reportaje a Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina, que fuera publicado en el portal AgendAR; leemos en el artículo:
 
Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina y Adefa, vicepresidente de IDEA.
 
En plena crisis de 2002, Toyota fue la primera automotriz radicada en la Argentina que anunció una inversión. Ahora es la responsable de la mitad de las exportaciones locales de vehículos, y la tercera compañía que más factura en Argentina, detrás de YPF y el Banco Nación. Nos parece oportuno reproducir este reportaje a su presidente desde hace diez años, Daniel Herrero.
 
¿Cómo está viendo la situación económica de la Argentina?
 
Estamos en un momento muy difícil. Tenemos que empezar por atender lo urgente, pero ver lo importante. La salida es vía el crecimiento, crecimiento para incluir. Ahí es donde tenemos que trabajar entre todos, dialogando, buscando el consenso para poder crecer, generando empleo que nos permita incluir más. La pandemia nos trajo a todos un grado de incertidumbre y ha cambiado reglas de juego que complican un poquito más. Entonces tenemos que trabajar fuerte. Soy optimista. La Argentina tiene oportunidades.
 
De hecho, nosotros, como Toyota, estamos pensando este año en batir el récord de producción y exportaciones. La capacidad de generación está y tenemos que trabajar para eso. No creo que sea difícil. Hay que buscar rápidamente los consensos de gobiernos, empresas, sindicatos para salir adelante. Creo que salimos, pero salimos trabajando codo a codo y, por sobre todas las cosas, generando empleo. Ese es el problema más grande después de la pandemia. Cuando se corra el velo final de la pandemia va a haber mucha gente sin trabajo y tenemos todos la responsabilidad de ayudar a arreglar eso.
 
¿Cuál es el secreto para que Toyota sea una excepción en este contexto?
 
Ojalá podamos replicar nuestra experiencia. Los que estamos acá no somos extraterrestres. Somos argentinos y tenemos las mismas herramientas que tienen todos. La gran diferencia que tenemos es el trabajo en equipo, el diálogo entre todos los actores de la cadena de valor. Y que pensamos en un largo plazo sustentable. Cada vez que hemos hecho un crecimiento de producción, lo hicimos a sabiendas de que en cualquier circunstancia ese crecimiento lo íbamos a mantener. No es que dijimos: “Uy, vamos a hacer 10.000 unidades más el año que viene porque como viene bien el tipo de cambio las vendemos con descuentos y después el otro año vemos qué pasa”. Siempre que hemos crecido lo hemos hecho teniendo un destino a donde poner lo que fabricamos y de manera competitiva para sostenerlo en el tiempo. El largo plazo te permite afrontar crisis como la de este momento. Por ahí tenemos suerte. Alguno te puede decir que elegimos fabricar vehículos comerciales en un momento en que Latinoamérica tiene boom de minería y soja. OK, está bien. Es parte de lo que es el proyecto. Sabíamos que un vehículo comercial era más inelástico en términos de demanda y eso nos daba sustentabilidad.
 
¿Cómo les está afectando la segunda ola de Covid-19?
 
Seguimos con los mismos esquemas de control. Hacemos PCR en la planta y desde que arrancamos a trabajar en la pandemia tuvimos 2.200 casos. El 50% más o menos fue asintomático. Y de esos, solamente 37 personas fueron por contacto estrecho. Es decir que el protocolo dentro de la planta funcionó. ¿Cuál es el problema? Por el paso del tiempo han aflojado un poquito los controles. Antes de Semana Santa veníamos con contagios promedio de alrededor de nueve o diez personas por día. Después de Semana Santa pasamos a 44. Eso nos hizo tener que suspender un turno de producción por una semana. Afortunadamente, y en esa relación de responsabilidad mutua que tenemos con la gente, con el sindicato, lo hemos podido recuperar trabajando feriados y los fines de semana. Y tuvimos que tomar 500 personas para atender los puestos de quienes se contagian o son contacto estrecho. Entonces lo vamos llevando en esta situación de incertidumbre, pero tratando de mantener el nivel de producción. No hay una dicotomía entre salud y economía, sino que hay que hacer la economía con salud, porque una de las decisiones más difíciles fue parar la planta por la pandemia. Toyota tiene la espalda, puede pasar dos meses cerrado. Al proveedor del primer anillo lo ayudo y va a zafar, pero de los proveedores del segundo y tercer anillo teníamos dudas de si iban a estar vivos cuando quisiésemos volver a producir. Nuestra responsabilidad excede lo que es exclusivamente la planta sino que es toda la cadena de valor que depende de este negocio.
 
¿Cuántos empleados tiene Toyota en la Argentina?
 
Estamos arriba de 6.500. Edad promedio 25 años, con lo cual es difícil decirle a un chico de 25 años…
 
Dos cosas: primero ¿un tercio de los empleados de Toyota Argentina se enfermó de coronavirus? Eso es mucho más que el porcentaje total de la población. Obviamente ustedes hacen mucho testeo y, por lo tanto, descubren mucho más casos.
 
Lo que pasa es que, acá te vas a sorprender, llevamos hechos 15.000 tests.
 
Y segundo, sus empleados son muy jóvenes…
 
Y una de las normas que nos pusimos para estas 500 personas nuevas que tomamos para estos reemplazos de la pandemia es buscarles trabajo, no quiero que se vayan, algo hay que hacer para que se queden. Pedimos que fuera gente que estuviera sin trabajo. No queríamos sacarle el trabajo a nadie y ayudar también a lo que es la sociedad con gente que estaba fuera del mundo laboral. Sabemos que en este proceso de pandemia es muy difícil que se vuelvan a reinsertar.
 
¿Cómo Toyota crea empleo en la Argentina? Muchos empresarios discuten las normas laborales o la preparación de los jóvenes, pero ustedes toman empleados y jóvenes.
 
Cuando vos tenés una relación de confianza con el sindicato y con el convenio podés hacer las normas que necesitás para tu crecimiento, es totalmente posible. Y en el caso de los jóvenes, hemos tenido experiencias en donde a veces hay que hacer un poquito de papá para ponerlos dentro de la organización. Cuando alguien se suma a la familia Toyota, uno le ofrece tener un trabajo de por vida, se da la capacitación para que pueda crecer profesional y personalmente. Eso es parte del atractivo. Y otra de las cosas que siempre hablamos con los chicos y en especial con los argentinos es que necesitamos muchísima comunicación. El argentino no quiere que lo manden. Quiere ser parte de todo. Tener tu área de contención hace que el ausentismo, fuera de lo que es pandemia, era del 2% y la eficiencia de producción en la planta, del 95%. Eso te hace una planta de nivel global competitiva, sin ningún tipo de problemas… y en la Argentina. Ese es el ejemplo que tenemos que replicar. Arrancamos, por ejemplo, en nuestro proceso de transformación de una compañía de fabricación de autos a prestar servicios de movilidad, desarrollamos la plataforma de movilidad de Kinto para la Argentina y se la terminamos vendiendo a toda Latinoamérica. Y como la experiencia era tan buena y el manejo estaba en la Argentina, el call center de Kinto de habla hispana en Latinoamérica, lo manejamos desde acá. Quiere decir que hay potencial de hacer.
 
¿Pero cómo se puede crear más trabajo en la Argentina?
 
Tenés un montón de cosas que vienen por delante en la industria automotriz. Tenés un proceso de transformación gigante en lo que es el auto, que camina a ser una plataforma electrónica más que un commodity de metal. Por ejemplo, un proveedor nuestro está anunciando una inversión para radicarse en Baradero para hacer productos electrónicos, que es el el futuro del auto que viene. Un paragolpes vale 80 dólares, un estéreo vale 500. Si vos seguís fabricando paragolpes, vas a perder la tecnología del mundo. Lo más probable es que termines importando autos en el futuro. Tenemos que trabajar muchísimo en la educación porque los trabajos del futuro van a ser distintos a los que tenemos hoy en día. Si ves nuestra planta y la comparamos con la más avanzada de Japón, allá todo el proceso de soldadura se ha robotizado. En la planta argentina tenemos el 55% robotizado. Si nosotros robotizamos todo, tenemos que darle otra salida laboral a ese empleado, ¿no? Es ahí donde va la capacitación. Ese chico a lo mejor ya no va a soldar, pero sí va a tener que aprender a programar el robot, mantenerlo y hacer otras tareas que irán creciendo, por ejemplo, en la compañía de movilidad o en los nuevos proyectos que tengamos.
 
¿Por qué el ejemplo de Toyota no se replica en el resto de la economía argentina?
 
Es difícil, ¿no? A veces, el tema de ceder para crecer no se da en todos lados. En la industria automotriz, con el sindicato hemos tenido una relación de diálogo y confianza muy buena. El año pasado discutimos por los derechos de exportación. El Gobierno necesitaba cobrarlos. Había proyectos que venían a la Argentina que eran netamente exportadores. Y si el derecho de exportación seguía, ese proyecto se caía. En el diálogo entre Gobierno, sindicato y empresas, el acuerdo final fue que todo lo que llegase hasta el nivel de producción del año pasado pagaba derechos exportación y todos los incrementales de exportación, no. El resultado es que este año vas a exportar 40% más de autos que el año pasado. El diálogo y el consenso y entender lo que necesita cada uno es lo que le falta a la Argentina.
 
En la industria automotriz, con el sindicato hemos tenido una relación de diálogo y confianza muy buena (…) El diálogo y el consenso y entender lo que necesita cada uno es lo que le falta a la Argentina.
 
Hablando de diálogo, Toyota viene reclamándolo para que la industria automotriz argentina evolucione hacia autos eléctricos y autónomos. ¿Cuándo se venderán y cuándo se fabricarán en la Argentina?
 
Llegar pueden llegar mañana a la mañana. Va a demorar un poco más que en otros países por un tema lógico de infraestructura. Si analizamos, por ejemplo, un país como Costa Rica, que tiene 100% de energía renovable, no tiene industria automotriz y tiene distancias cortas, es muy probable que diga que a partir de mañana importa autos eléctricos. Ahí la huella de carbono es cero porque la fabricación de baterías está en otro lado. Esa es una situación. Ahora, vamos al otro extremo, un Brasil con distancias largas, todavía sin infraestructura, con una matriz energética mixta entre térmica y renovable y en donde el combustible principal es el etanol, que deviene de una industria grandísima como es la de la caña de azúcar. No creo que Brasil diga mañana a la mañana que deja afuera a todos los que están produciendo caña de azúcar y se dedica a importar autos eléctricos. Va a haber otra transición. En el caso de Toyota, lo que propone es poner todos los vehículos electrificados, ya sean híbridos, eléctricos o a hidrógeno, a disposición para hacer una mezcla de acuerdo con la conveniencia de cada país. Europa va a evolucionar mucho más rápido. Tiene infraestructuras. En Argentina es muy difícil, ¿no es cierto? Todavía no tenés las rutas de la provincia de Buenos Aires pavimentadas, con lo cual va a ser muy difícil que tengas una infraestructura para recargar tu auto eléctrico ahí. Entonces, en el caso de países como la Argentina, veremos una evolución a un eléctrico a lo mejor en las ciudades, vas a ver un híbrido e interactuando en el resto del país y probablemente en transportes pesados. Vas a tener intermedios como el gas hasta llegar al hidrógeno, ¿no?
 
Toyota ya está fabricando un híbrido en Brasil…
 
Sí, Toyota ya está fabricando las dos versiones del Corolla, el común y el Cross, híbridos. Nuestra promesa es que antes de 2025 tenemos que tener todas las versiones que fabricamos en el mundo en una versión convencional y otra electrificada. Hilux está dentro de ese programa. Y nosotros queremos que en la Argentina también se fabrique electrificada y convencional. Es una tecnología que viene y no la podés evitar.
 
¿Van a ser la primera gran automotriz en fabricar autos eléctricos en la Argentina?
 
No, hay otras automotrices en la misma dirección. Incluso tenés alguna fábrica más chiquitita que ya están haciendo autos puramente eléctricos.
 
Claro, el Tito en San Luis…
 
Pero en el caso nuestro estamos hablando de hacer algo ya con una escala mayor y pensando en exportaciones.
 
¿Qué pasa con la inflación? ¿El Gobierno les está pidiendo que bajen los precios de los autos, que subieron en 2020 por encima de la inflación? ¿Avanza en un acuerdo de precios para bajar los insumos industriales?
 
Cuando vos medís punta a punta de un año al otro, hay muchos factores que influyen en lo que es el precio de un auto. El año pasado había incentivos, que este año no los hay. Tenés una demanda mayor. Tenés algunas escalas de impuestos internos que también le han pegado al auto, por lo cual lo hablamos con el Gobierno y creo que estamos llevando una postura lo más parecida o alineada a lo que es la inflación. Pero no hay ninguna presión del Gobierno en ese sentido. Charlamos solamente para ver en qué situación estábamos y analizar toda esa serie de factores que influyen en el precio final de un auto.
 
¿Y hubo algún acuerdo por los insumos que abastecen al sector automotor?
 
No, no, por ahora no, no hay acuerdo, se está trabajando. Toda la industria automotriz sufre este cambio de patrones de consumo a nivel mundial de un commodity como el acero, con oferta restringida por la pandemia. Están hablando de un crecimiento alrededor del 60% en dólares. Si vos ves, por ejemplo, un flete, un contenedor que trae partes de Asia, si antes de la pandemia valía 2.000 dólares, ahora vale 7.000. Por efecto del cambio de consumo, en los circuitos integrados, que son usados en teléfonos, electrodomésticos, hasta tenés falta de provisión.
 
Cuando usted dice que se está trabajando, ¿quiénes? ¿El Gobierno o las automotrices están negociando con sus proveedores?
 
Estamos tratando entre todos y ahí hasta puedo llegar a hablar como presidente de ADEFA (Asociación de Fabricante de Automotores). Empezamos a buscar el entendimiento, como lo hemos hecho con los derechos de exportación. Yo te garantizo este nivel de producción para que pueda cubrir tus costos fijos y de esa manera minimizamos el impacto de precio en la materia prima. Este es el gran esquema o el diálogo de la industria automotriz para maximizar el volumen y, de esa manera, distribuir mejor los aumentos que tenemos.
 
Usted acaba de asumir como vicepresidente primero del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA), organización de la que siempre ha recelado el kirchnerismo…
 
Estoy convencido de que las empresas privadas son las que pueden ayudar a salir de esta coyuntura. Y lo tenés que hacer teniendo el diálogo, charlando hacia dónde o cómo nos podemos ayudar entre los dos para sacar adelante el proyecto Argentina. Entonces ves experiencias como Seamos Uno, en el arranque de la pandemia, en donde IDEA trabajó activamente para generar todo esa solidaridad en términos de alimentos para esa coyuntura tan difícil. Las empresas, con diálogo, pueden hacer mucho más. Ver qué es lo que necesita el otro para crecer. La única manera que tiene la Argentina de incluir es el crecimiento.
 
Estoy convencido de que las empresas privadas son las que pueden ayudar a salir de esta coyuntura. Y lo tenés que hacer teniendo el diálogo, charlando hacia dónde o cómo nos podemos ayudar entre los dos para sacar adelante el proyecto Argentina.
 
¿Por qué fracasa el diálogo muchas veces en la Argentina?
 
Porque no se entienden o a veces las discusiones migran de lo profesional a lo personal. Hay que ir a un diálogo maduro, entender lo que le pasa al otro y tratar de buscar soluciones que permitan a los dos estar mejor. La industria automotriz es un ejemplo muy claro en su relación con el sindicato, con el Gobierno, con la asociación de proveedores, este año va a crecer y generar empleo. Hoy tenés la industria del conocimiento funcionando bien. Si vos ves Vaca Muerta, que estuvo parada, con algún entendimiento se ha puesto en marcha de vuelta.
 
Cuando la donación es voluntaria, como en Seamos Uno, no hay problema, pero después algunos ricos no quieren pagar el aporte solidario…
 
Estás de vuelta en el proceso de diálogo. Si yo te hago participar, te explico claramente hacia dónde lo voy a usar, es mucho más fácil uno acepte o entienda. Es lo mismo que con la ley del teletrabajo. Si vos hacés una ley de teletrabajo sin llamar a los que prestan el teletrabajo, es muy difícil que compartas el 100% o que te pongas de acuerdo. En la planta de Toyota había un gran tema de reemplazo de las viejas herramientas neumáticas por herramientas eléctricas, que tienen menos impacto. En ese momento fui claro con el sindicato y le dije: “Muchachos, tienen razón, las eléctricas son mejores, pero necesito un año para juntar la plata y cambiarlas. Lo único que te pido es aguantame sin hacerme lío. La plata, por más que me grites, no la tengo. Quedate tranquilo que en un año las vas a tener”. Y funcionó. Hoy están felices con las herramientas eléctricas.
 
¿A usted le ha tocado tener que pagar el aporte solidario o no?
 
No, yo no. No soy el dueño, soy empleado (risas).
 
La suerte de no ser tan rico (risas)… Como los trabajadores que tienen la suerte de pagar el impuesto a las ganancias…
 
En la planta eso lo tuvimos.
 
Recuerdo: operarios no querían trabajar horas extra porque no querían pagar Ganancias…
 
Ahí tenés que entender el pensamiento de cada uno, ¿no? Yo comparto que cuando ves que el salario promedio de la Argentina son 60.000 pesos, un salario de la industria automotriz lo supera ampliamente y por eso paga Ganancias. Decís, bueno, esta persona está mucho mejor que cualquier otro. Pero tenés que entender a un chico de 25 años cuando le den el sobre con tanto descuento… automáticamente lo multiplica por 12 y dice que le sacaron el auto nuevo o las vacaciones o los ladrillos para su casa, y termina con una sensación de frustración y enojo.
 
¿Cuánto gana un obrero de la industria automotriz?
 
En promedio, estás en alrededor de 150.000 pesos.
 
 

Páginas consultadas:
https://agendarweb.com.ar/2021/06/06/reportaje-a-daniel-herrero-presidente-de-toyota-argentina/