En otro artículo publicado en el diario La Nación, Andrés Hatum, nos vuelva a presentar los problemas que asociados, que sufren las organizacones, cuando los inútiles ejercen el liderazgo.
Leemos en el artículo:
El
líder menos pensado: por qué los inútiles llegan al poder
La
consigna de "ascender o morir" con la que se mueven muchas de las
organizaciones termina promoviendo a ejecutivos a ocupar puestos para los que
no están preparados o en los que tienen que dejar de lado sus mejores
habilidades; cómo conjugar la carrera corporativa con la felicidad person.
Diez
años atrás, el sueño de Pedro era poder ser parte del equipo directivo de la
empresa donde trabajaba. "Top management" le decían a ese equipo de
estrellas. Parecía algo difícil de lograr, casi imposible. Desde su jefatura de
ventas, Pedro veía la calidad de vida de los directores, ese selecto grupo que
tenía autos corporativos importados, tarjetas corporativas, ego corporativo.
Pero Pedro sabía moverse bien políticamente, caminaba los pasillos y hablaba
con las personas adecuadas. En diez años, el salto en la carrera de Pedro fue
meteórica: de una jefatura a una dirección. Ahora Pedro manejaba su auto
importado corporativo y se daba cuenta de los pocos logros que había tenido en
su nueva posición, de lo poco preparado que estaba para la misma y de la
inseguridad que todo esto le generaba. Por otra parte la calidad de vida que él
idealizaba en los antiguos directores era una basura y el auto corporativo una
cárcel con cuatro ruedas. Pedro extrañaba sus días como jefe de ventas, un
puesto que lo apasionaba. Hoy no solo no le gusta lo que hace, siente que no
sirve para el mismo. Se siente un inútil.
Ascender
o morir es una consigna del mundo corporativo. La ambición es el factor común
de todos aquellos que quieran llegar al olimpo organizacional. El dulce néctar
de un suculento paquete de compensaciones y el estatus que ese lugar otorga
explican esta desmesura.
El
problema está en que muchas de las personas que ambicionan un gran crecimiento
profesional y ascensos permanentes pueden llegar al límite de su inutilidad y,
por ende, al fin de su vida corporativa. Es lo que suele llamarse el
"principio de Peter", nombre que le otorga el libro homónimo
publicado por Laurence Peter en 1969, que establece que las organizaciones
promueven a sus buenos empleados hasta el límite de su incompetencia. El
problema es no darse cuenta. Esteban Iriarte es argentino y CEO de la compañía
Millicom para Latinoamérica con base en Miami. El ejecutivo asegura a LA NACION
que "al haberse superado el límite de la competencia, todos en la
organización se dan cuenta menos el propietario de la incompetencia".
¿Será
por eso que muchos ejecutivos piden cambios de posiciones cada dos o tres años?
Claro, si alguien estuviera en una posición más de cinco años, por ejemplo,
estaríamos hablando no de un ejecutivo o ejecutiva exitosa, sino de un
incompetente estancado. Un horror.
Hace
unos años me contactó un exalumno, Mauro, quien tenía una posición cómoda en el
país como director de Sistemas en un banco de inversión "Tuve el
ofrecimiento del banco de ir a México a manejar la región. Pero lo rechacé. No
quería ser un súper ejecutivo. Me dí cuenta que quería ser feliz" Una
versión diferente a la del pobre Pedro a quien la carrera directiva lo terminó
defraudando (y probablemente él también a la compañía). Pero cuidado, la
decisión de ser feliz de Mauro tuvo consecuencias: su carrera quedó congelada y
a los dos años tuvo que cambiar de empresa. Costos y beneficios de cuando la
balanza se orienta más a la felicidad personal a costa de ralentizar la vida
profesional.
En
un artículo reciente de la revista inglesa The Economist se menciona un estudio
que se realizó con 40.000 vendedores en 131 empresas diferentes y concluye que
las compañías tienden a promover a los mejores vendedores. Es que los buenos
vendedores son convincentes, tienen carisma y persistencia para vender, asevera
el artículo. Sin embargo, no son las mismas capacidades que hacen falta para
liderar un equipo de ventas: planificación estratégica y administración de
recursos. Muchos buenos vendedores terminan ahogados en tareas que detestan.
Cuando uno logra llegar al estado de incompetencia es una cuestión de culpas
compartidas entre la persona que no supo medir correctamente el riesgo y se
dejó llevar por sus ambiciones, y la propia empresa, que no pudo hacer una
evaluación correcta del individuo frente al desafío que se propuso.
Correr
contra el reloj de la vida corporativa nos hace olvidar muchas veces las cosas
que queremos y valoramos. A veces es cuestión de hacerse unas preguntas muy
simples pero eficaces para saber si estamos alineados entre lo que hacemos y lo
que queremos hacer: ¿Disfruto este trabajo? ¿La actividad que realizo se acerca
a mi vocación? Lo que estoy haciendo ¿me hace feliz?
A
los 20 años estas preguntas pueden ser insignificantes. Cuando la adrenalina
juvenil va más rápido que el análisis que podemos realizar, todo termina siendo
un desafío. Pero luego de los 40 años estas preguntas son significativas para
no terminar siendo promovidos a puestos que no nos agregan valor a nuestras
vidas. Es más, para mucha gente el crecimiento profesional y los ascensos en
las compañías terminan siendo inversamente proporcional al grado de felicidad
que poseen: mientras más alto se encuentran en la organización más infelices son.
Es que estas personas no alinearon nada. Solo pensaron en llegar. El tema es a
dónde.
Cada
promoción implica no solamente mayor responsabilidad, también mayores
compromisos, menos tiempo personal, abrir la agenda a muchas más personas. Para
algunos es algo maravilloso, para otros esto puede implicar el infierno
personal y profesional. "Me levanto a las 6 de la mañana y a las 8 empiezo
con una maratón de reuniones de los temas más variados que te puedas
imaginar", comenta un directivo. "La mitad del mes me la paso
viajando por la región. Veo poco a mis hijos adolescentes y tengo la sensación,
al final del día, que llegué a donde quería, gano un montón pero no genero nada
substancial. La sensación de vacío es grande".
Ahora
bien, la incompetencia puede surgir, como hemos visto, por querer superar los
límites de nuestras propias posibilidades. Esto sucede cuando las
organizaciones nos llevan al límite de la incompetencia o cuando uno mismo
llega a ese punto. En ese momento es cuando un jefe corre riesgo de convertirse
en un inútil. Sin embargo, la incompetencia también puede darse cuando, además
de forzar el crecimiento hasta los límites de la inutilidad, nos encontramos
con pseudo líderes que no ven la realidad.
Competencia
vs confianza
Tener
un líder inútil puede generar muchísimos inconvenientes para una organización.
En Estados Unidos, el bajo compromiso de los empleados resultante de malos
jefes, implica una pérdida de productividad anual estimada en US$500.000
millones.
Un
gran problema es la falta de obstáculos que tienen las personas inútiles para
llegar a posiciones de poder. Hay que tener en claro que lo que nos permite
obtener un empleo no es siempre lo mismo que se requiere para hacer bien el
trabajo.
Cuando
Roger Federer ganó su octavo título en Wimbledon, un periodista de la BBC le
preguntó cuál era el secreto de su éxito. Federer respondió que su auto
confianza era la clave. Él creía en sí mismo y por eso ganaba. ¿Y el rol del
talento? Es el talento que lidera la confianza más que viceversa. Por eso hay
que tener en cuenta la diferencia entre la competencia y la confianza. No es lo
mismo.
La
competencia es cuán bueno uno es en algo. La confianza es cuán bueno uno cree
que es. La competencia es una habilidad, la confianza una creencia sobre esa
habilidad. Cuanto mayor el gap entre confianza y competencia, es más probable
que la persona sea insoportable, soberbia, egocéntrica e inútil como líder.
Generalmente tendemos a creer que somos mejores de lo que realmente somos.
Esteban
Iriarte tuvo varias experiencias laborales antes de encumbrarse como CEO, y en
ese trayecto padeció la incompetencia de algunos jefes: "A inicios de mi
carrera profesional reportaba a alguien que con veinte años de experiencia ya
había logrado su silla de gerencia. Su trabajo básicamente era perdurar, el mío
aprender. Perdurar no es un trabajo fácil, necesita destreza y competencia.
Para esta jefa que tuve sus colaboradores éramos enanos a los que no nos dejaba
crecer. Yo tratando de crecer, ella tratando de criar enanos del jardín. Fue un
desastre" , explica. Luego de seis meses sin hablarse, el negocio en riesgo
y al borde de renunciar, Iriarte cambió de estrategia producto de que su mentor
en ese momento lo ayudó a repensarse "Confronté menos, traté de
entenderla, y al final me fui, pero cuando logré ser su par", explica.
"Es
fácil ver cuando alguien es incompetente", asevera Iriarte. "Cuando
alguien no funciona en la posición que ocupa por incompetencia termina
impactando en los resultados y hay muchísimo ruido a su alrededor. El
incompetente se hace evidente para todo el mundo".
Las
personas más ineptas sobrevaloran más sus capacidades. Los más competentes, por
otra parte, demuestran un espíritu más crítico y dudas, especialmente cuando se
trata de su expertise. Es que mientras uno más conoce, mayor claridad se tiene
respecto a lo que uno sabe y no sabe. El axioma de Sócrates "yo solo sé
que no sé nada" encaja perfectamente para los más competentes. Por el
contrario, mientras menos se conoce, menor es la posibilidad de darse cuenta de
las limitaciones que uno tiene. Si a esto le agregamos que aquellos que tienen
un exceso de confianza creen que saben lo que no saben, las consecuencias de su
accionar pueden ser imprevisibles. Se asume que la gente que tiene una alta
autoestima y exceso de confianza es competente. Sin embargo, no existiría
relación entre ambas cualidades de acuerdo a Chamorro-Premuzic en su último
libro publicado por Harvard Business Press.
El
ex ministro inglés David Cameron es un claro ejemplo de exceso de confianza
cuando convocó al referéndum del Brexit. Con un resultado adverso a lo que él suponía,
puso en peligro el futuro de Gran Bretaña y Europa y, por supuesto, liquidó su
carrera política. Una razón por la cual los líderes que tienen exceso de
confianza son susceptibles de tomar decisiones peligrosas es que son inmunes al
feedback negativo.
El
exceso de confianza afecta tanto a hombres como a mujeres, pero más a los
varones. Un estudio encontró que 30% de los hombres sobrestiman sus capacidades
frente al 15% de las mujeres.
Carisma
vs competencia
El
carisma explica fundamentalmente la prominencia de líderes psicópatas. Pero no
todos los líderes carismáticos son psicópatas. Algunos directamente son
inútiles. Sin embargo, cuando un líder es competente y es seguro de esa
competencia, no necesariamente necesita ser carismático.
Amancio
Ortega, el fundador y chairman de Zara, la multinacional textil española y la
persona más rica de Europa, no habla en público y no acepta premios o
reconocimientos. Cuando los líderes son humildes, los empleados emulan su
comportamiento, admiten errores, comporten el crédito de los éxitos con el
equipo y son más receptivos a las ideas de otros y al feedback.
Los
líderes carismáticos tienen más posibilidades de convertirse en psicópatas o
narcisistas, de acuerdo a una reciente investigación. El narcicismo es 40% más
alto en hombres que en mujeres. Alrededor del 5% de los CEO son narcisistas,
comparado con el 1% de la población en general.
Con
esto no decimos que el carisma no importa. Theresa May, la primera ministra
británica, obtuvo su puesto por la percepción general de ser una persona más
competente que carismática. May ha tenido muchos problemas con el proceso del
Brexit y se demostró incapaz de unir al país detrás de esta idea, aisló a la
oposición y se puso en contra de los miembros del parlamento, inclusive de su
partido. Un líder que dice que invita a que se presenten ideas pero las ignora,
no es un buen líder definitivamente. May demostró no solo no ser carismática,
algo que ya se sabía, sino ser incompetente, algo que resultó ser una sorpresa
para muchos y que terminó con su carrera política.
La
competencia es más importante que el carisma. Los gerentes quieren
fundamentalmente tener presencia y carisma para persuadir a sus equipos de
seguir sus ideas. Sin embargo, necesitan pensar más en acompañar al equipo,
entenderlo, ponerse en el centro de sus necesidades y tener ideas claras más
que inspirar como único objetivo, porque muchos líderes carismáticos inspiran
hasta que la gente se da cuenta que detrás de esa inspiración hay un cascarón
vacío.
Una
pregunta que toda persona debe hacerse a lo largo de la vida profesional es si
está siguiendo sus vocación o si simplemente corre tras una carrera directiva
por el simple hecho de correr. Los que se acerquen a la vocación en sus vidas
profesionales difícilmente lleguen a su límite de incompetencia ya que, lo que
sea que estén haciendo, lo harán con pasión y lo disfrutarán. Esta gente es la
más preparada para adaptarse a los cambios del mercado. Stephen Hopkins definió
a la inteligencia como la capacidad de adaptarse a los cambios. Aquellos que
siguen su vocación son los más capacitados para lograr esta adaptación. Al
contrario, si son del segundo grupo, aquellos que desean promocionar para
adquirir mayor estatus o beneficios, difícilmente logren adaptarse ya que
estarán perdidos en entender qué quieren. Estas personas deberían consultar a
Pedro, nuestro director que todavía recuerda con nostalgia lo feliz que era
cuando trabajaba en lo que realmente disfrutaba.
Páginas
consultadas
Enlaces relacionados:
