Coordinación en cinco

De acuerdo a lo que leemos en Diseño de Organizaciones Eficientes de Henry Mintzberg, los cinco mecanismos coordinadores parecen explicar la manera fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.

1. Ajuste mutuo

Este mecanismo consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.

La adaptación se utiliza en grupos muy pequeños (dos personas en una canoa), en la etapa embrionaria de la organización (una estructura formada por tres o cuatro personas) y en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados (equipo de trabajo interdisciplinario).

2. Supervisión Directa

A medida que la organización supera su estado más elemental, el uso de la adaptación se complica cada vez más por el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por consenso en un grupo de gran tamaño.

En estos casos se recurre naturalmente a otro mecanismo de coordinación: la autoridad formal. La autoridad consigue la coordinación al hacer responsable a una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando su tarea, es decir, un cerebro único que controla numerosas manos.

Siguiendo el ejemplo de la canoa, quince personas no pueden coordinarse mediante el ajuste mutuo, necesitan un líder o jefe que mediante instrucciones coordine el labor de todos.

3. Estandarización de los Procesos

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer (y como), sino de sus resultados.

Así se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse a través de la fijación de un estándar de diseño o de rendimiento.

De este modo, por ejemplo, a un operario se le ordena fabricar una silla; o a un gerente de división se le pide que incremente las ventas un 10%. Estos estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades

En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados, necesitándose otro tipo de coordinación. La solución consiste en normalizar los conocimientos del trabajador en el momento de su contratación.

Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Por ejemplo, un Hospital no contrata estudiantes sino médicos recibidos. Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una operación de apendicitis, apenas necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparación de ambos, cada uno sabe exactamente lo que puede esperar de la labor del otro. Sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinación.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una organización, ya que mantiene la cohesión de su estructura. Por otra parte, en una organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos, ya que no puede depender de uno sólo de ellos; aunque en cierta etapa de su vida, al menos, las organizaciones adoptan un mecanismo principal en detrimento de los otros.

Bibliografía:

Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

Luis del Prado, Dirección Estratégica, Fundación OSDE, Buenos Aires, 1998.

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.