Un nuevo aporte que Carles Ramió nos acerca desde su Blog, El Blog es público, que nos invita a reflexionar sobre los modelos que deberían adoptar los organismos públicos de cara a los desafíos de esta época. Leemos en el artículo:
Once reflexiones sobre el trabajo colaborativo
Las administraciones inteligentes requieren del trabajo colaborativo para lograr abrazar la denominada inteligencia colectiva. Es una evidencia que las nuevas dinámicas de trabajo deben ser colaborativas tanto a nivel intersectorial, como interdimensional y multidisciplinar. Los procesos de definición de la estrategia, de toma de decisiones, de implementación, de control y la evaluación deben estar cruzados por dinámicas de trabajo cooperativo. Este trabajo colaborativo deber estar presente tanto intramuros de la Administración como extramuros (mucho más difícil de lograr), con la participación de expertos externos en diversas materias, de miembros de otras administraciones públicas, de organizaciones socioeconómicas y de ciudadanos.
Las dinámicas de trabajo colaborativo fomentan una capacidad profunda de análisis tanto de prospectiva como de evaluación de los servicios y políticas públicas que es el caldo de cultivo ideal para que la gestión pública implante dinámicas de cambio y de transformación orientados a la mejora y a alcanzar una mayor consistencia para resolver los nuevos retos. Se plantea con ello una Administración orientada a la innovación y al aprendizaje continuo que de manera articulada fomente la renovación de las estrategias y de los mecanismos de gestión. La definición o redefinición de la estrategia en mayúsculas tendría que ser, casi siempre, esencialmente colaborativa (tanto dentro como fuera de la Administración). Inteligencia administrativa acompañada de inteligencia social (inteligencia ciudadana, inteligencia de la sociedad civil organizada, inteligencia académica e inteligencia empresarial). Por otra parte, la mecánica propia del trabajo colaborativo también aporta estabilidad al sistema: se conserva el acervo administrativo adquirido y se asegura la continuidad de las experiencias exitosas y maduras. No todo es innovación y cambio. El trabajo colaborativo representa una adecuada combinación y equilibro de organizaciones que tienen capacidad para aprender y, a la vez, son capaces de atesorar, poner en valor y aprovechar lo que ya saben y dominan y que, todavía, no ha quedado obsoleto (Brugué, 2022).
Con los mecanismos de inteligencia colectiva canalizados por la vía del trabajo colaborativo sucede lo mismo que con la mayoría de las materias en gestión pública: por una parte, se presentan como estrategias novedosas cuando realmente no lo son y, por otra parte, es relativamente sencilla su conceptualización, pero, en cambio, suele ser muy compleja su puesta en práctica de manera eficaz (que aporten valor público) y eficiente (que no colapsen con dilaciones excesivas tanto la gestión ordinaria como la extraordinaria).
La inteligencia colectiva implica un cambio significativo en las dinámicas de trabajo de la Administración pública. A pesar que llevamos tiempo trabajando aparentemente con sistemas colaborativos en la práctica no está claro que lo hagamos de manera sustantiva, eficaz y eficiente. La inteligencia colectiva rompe dos dinámicas tradicionales en la gestión pública: los procesos de toma de decisiones top-down que, aunque no deberían desaparecer, tendrían que complementarse con elevadas dosis de dinámicas bottom-up y de carácter transversal. Una perversión habitual en este campo es que, a pesar que pasamos buena parte del tiempo de trabajo reunidos o estableciendo dinámicas colaborativas intersectoriales y multidisciplinares, la lógica que domina en estas prácticas es la que cada uno defiende con uñas y dientes su feudo competencial y profesional. Muchas veces los supuestos encuentros colaborativos solo sirven para marcar territorio, para defenderse, para atacar y el resultado suele ser un conflicto con consecuencias de bloqueo o de victoria de unos sobre otros que deja insatisfecha y traumatizada a una parte de la organización. Estas dinámicas no responden, obviamente, a los postulados del trabajo colaborativo ni de la inteligencia colectiva. La esencia debería residir en la cooperación y la colaboración para definir nuevos objetivos y resolver problemas complejos mediante elevadas dosis de generosidad institucional que superen los tradicionales mecanismos de patrimonialización administrativa, profesional o personal. Se trata, por tanto, de un profundo cambio en la cultura administrativa.
Seguidamente presentamos un conjunto de reflexiones y propuestas sobre como debería entenderse el trabajo colaborativo como instrumento clave de la inteligencia colectiva:
1. Carece de sentido que la estrategia de una organización pública y sus decisiones más sustantivas sean tareas exclusivas de su equipo directivo. La cúspide jerárquica, para realizar estas actividades, debe beneficiarse de todo el conocimiento que está distribuido por la organización. También exhorta al conocimiento externo a la propia Administración. Esta necesidad suele ser evidente cuando un ámbito público elabora un plan estratégico a largo plazo, pero, en cambio, no es de utilización común de manera estructural y constante para la redefinición de estrategias o para la toma de decisiones. Por tanto, el trabajo colaborativo (top-down, bottom-up y especialmente transversal y con redes externas) es esencial en la dimensión estratégica.
2. Las dinámicas de trabajo colaborativo deben estar bien ordenadas y dirigidas. Hay que descartar lógicas asamblearias en las que se instala una dinámica constante de tormenta de ideas que no posee un objeto claro de inicio y mucho menos de destino. También habría que desestimar la idea de que el trabajo colaborativo tiene una esencia democrática basada en la igualdad: todos los empleados somos iguales y todos podemos aportar lo mismo. Las organizaciones son asimétricas y no todo el mundo está en la misma disposición para reflexionar, analizar o proponer. Pero esencialmente habría que huir de este aroma igualitario asociado al trabajo colaborativo en el que parece que sea un anatema que exista alguien que dirija- o coordine estos procesos. Más bien al contrario, el trabajo colaborativo requiere de organización, de un responsable que establezca el punto de partida (que puede ser muy abierto o más focalizado en función de las necesidades de la temática y del momento), que modere las aportaciones (sin censuras pero evitando los habituales excesos en extensión discursiva o en dinámicas narcisistas o corporativas que no aportan valor), que exponga las conclusiones y las someta a debate, que pacte responsabilidades, estrategias de acción y cronogramas de implementación. El trabajo colaborativo debe estar orientado a la acción, al aporte de valor: las diversas metodologías de trabajo colaborativo (reuniones presenciales o virtuales, utilización de aplicativos colaborativos, etc.) deberían estar orientados para tomar decisiones con el objetivo de resolver problemas. Todo ello no es posible si no hay un responsable encargado de ordenar, canalizar y multiplicar la acción colaborativa. La deliberación colectiva sin un objeto concreto orientado a resolver problemas no es trabajo colaborativo sino dinámicas sociales que deberían escenificarse en una cafetería. Son incalculables el volumen de reuniones profesionales a las que hemos asistido y salimos con la sensación de haber pasado un buen (o mal) tiempo en un bar de copas. Los problemas sencillos que debe resolver la Administración deberían ser resueltos por los canales más tradicionales y no ser sometidos a dinámicas de trabajo colaborativo. Un reto sin especial complejidad debe ser resuelto por el profesional con mayor experiencia en la materia y, como mucho, solicitar la opinión a una selección de colegas que dominan desde distintas perspectivas la temática. En los casos en que problemas sencillos son sometidos a dinámicas de trabajo colaborativo suelen complicarse y entrar en debates aleatorios que suelen tener como resultado decisiones erráticas y de baja calidad. Pensar mucho colaborativamente un tema sencillo suele complicarlo y estropearlo. En cambio, para resolver problemas complejos la dinámica debería ser la inversa a la del apartado anterior. Los canales tradicionales vinculados a la jerarquía y a la especialización tecnificada no suelen ser eficaces para resolverlos y hay que apelar a las dinámicas de trabajo colaborativo para comprender mejor las dimensiones y aristas del fenómeno y proponer, debatir distintos escenarios de respuesta, discutirlos y elegir colaborativamente la que parece ser la mejor opción.
3. El incremento casi exponencial de canales colaborativos debe ser ordenado y protocolizado ya que, si no, se produce una tendencia natural hacia el desbarajuste. Es usual que un empleado público de alto nivel tenga que atender reuniones de trabajo presenciales y virtuales, diversas llamadas telefónicas, estar pendiente del correo electrónico, de distintos aplicativos colaborativos tipo teams, a la elaboración compartida de documentos drive, a whatsapps emitidos por distintos grupos o foros o por personas individuales, etc. Todos estos canales pueden cruzarse en una misma dinámica colaborativa y generar el caos. Además, hay que añadir el inconveniente de que no todo el mundo utiliza de forma adecuada estas tecnologías colaborativas: desde los que emplean los whatsapps colectivos para temas lúdicos hasta los que manejan los mails con copias a más miembros de los necesarios y/o con largas secuencias de mensajes que obligan al lector a desentrañar una información compleja sin ningún filtro ni aporte de valor por parte del último emisor. Otro problema usual es la utilización diacrónica de estos mecanismos en función de dinámicas individuales de trabajo: hay empleados que suelen aprovechar para hacer sus aportes colaborativos antes de iniciar la jornada laboral y otros que lo hacen justo al final de la jornada. El resultado es que la sensación del colectivo suele ser de sobresalto constante hasta llegar a un colapso que genera un enorme estrés. Además, cuando hay que atender un tema urgente, que no puede demorase en el tiempo, la mayoría de los participantes no contestan ya que están dedicados a otras ocupaciones. El resultado es que se produce una constante fractura del tiempo de trabajo que cada vez es menos reflexivo y profundo ya que apenas hay espacios para la concentración mental. No es un tema nuevo: por ejemplo, estas fracturas e interrupciones fueron analizadas por Mintzberg en su primer libro La naturaleza del trabajo directivo (publicado en el lejano 1973). La novedad es que ahora las interrupciones y la discontinuidad en el trabajo se han multiplicado de manera exponencial. No es fácil ordenar todos estos sistemas de comunicación vinculados al trabajo colaborativo, pero es imprescindible hacerlo. Por ejemplo:
- Hay que establecer la convención que los diversos aplicativos de trabajo colaborativo no pueden utilizarse para temas personales y/o de carácter lúdico (compartir anécdotas, conversar sobre cuestiones llamativas de actualidad desvinculadas de la dimensión profesional, etc.). Es lógico que los colectivos de empleados deseen socializar sobre estos temas no profesionales, pero para ello deberían utilizar foros y canales específicos.
- Para cada tema objeto de trabajo colaborativo hay que definir un canal concreto de comunicación (mail, teams, whatsapp, drive, etc.). El líder del equipo de trabajo es el que debe definir esta regla en función de las necesidades técnicas y de los tiempos de cada proyecto.
- Censurar las malas prácticas como la de enviar información que no aporta valor, información que previamente no este analizada, madurada y filtrada (por ejemplo, una secuencia compleja de mails, o la copia masiva de mails a múltiples destinatarios), información fuera de contexto temático o temporal, etc. En este sentido, es usual que algunos empleados abusen de estos mecanismos de interacción solo para demostrar que están presentes cuando realmente están ausentes en aporte de valor al proceso y a la organización.
- Los mensajes y la información que se transmite deberían ser claras, bien redactadas y elaboradas. Nunca proporcionar información críptica, difícil de comprender o sujeta a diversas interpretaciones.
- Delimitar los intervalos de tiempo para la utilización de estos canales colaborativos para evitar la incómoda sensación (y muchas veces real) de estar trabajando a todas horas sin permitir apenas tiempo de descanso y de desconexión laboral.
- Definir un canal preferente para resolver temas y problemas extraordinarios y urgentes. Estos canales podrían utilizarse excepcionalmente fuera de los horarios de trabajo previamente convenidos.
4. Hay que huir de la cultura de que todos los participantes en el trabajo colaborativo se sientan obligados a exponer sus posicionamientos. Las reuniones de trabajo que se ordenan mediante rondas de intervenciones donde todos los miembros deben expresar su opinión suelen seguir dinámicas negativas o incluso perversas que generan un enorme cansancio grupal. Es usual que las sucesivas intervenciones sean meras reiteraciones de argumentos previamente expuestos, la exhibición de opiniones fuera de contexto, el despliegue de relatos vinculados a filias y fobias profesionales y personales, etc. En el trabajo colaborativo no es necesario que todos los miembros del equipo se sientan obligados a opinar sobre todos los temas. Solo deben exponer sus posiciones cuando consideran que presentan ideas novedosas que consideran que aportan valor al grupo.
5. Hay que ser realistas y no todos los empleados públicos están capacitados para el trabajo colaborativo. Por ejemplo, hay empleados públicos a los que siempre todo lo que se expone les parece bien, otros que todo les parece deficiente, pero sin acompañar sus discrepancias con argumentos de peso, u otros, que con independencia de la materia objeto de discusión, despliegan siempre el mismo relato usualmente fuera de contexto. Estos perfiles, excepcionales, deberían ser excluidos de las dinámicas de trabajo colaborativo.
6. De cara al futuro los procesos selectivos de los nuevos empleados públicos deberían valorar la capacidad de los candidatos para trabajar de manera colaborativa. Con independencia de sus potencialidades en estas dinámicas deberían recibir también formación de entrada que incremente sus competencias para el trabajo colaborativo.
7. Lo mismo puede decirse de los nuevos procesos de selección de los líderes de las organizaciones públicas en los que se tendría que ponderar sus capacidades para liderar dinámicas de trabajo colaborativo. Hay que ir superando el perfil de líder tradicional de carácter jerárquico y transformarlo hacia el líder inspirador que ejerza de catalizador y de articulador de las lógicas de trabajo colaborativo. Líderes capaces de trabajar por proyectos y líderes empáticos y deliberativos, pero claramente orientados a la acción.
8. En cada ocasión que decaen las dinámicas de trabajo colaborativo habría que realizar una evaluación para detectar los motivos del fracaso como elemento de aprendizaje para su mejora de cara al futuro.
9. A nivel organizativo merece tomar en consideración si el trabajo colaborativo puede hacer prescindibles a buena parte de los cargos intermedios (la línea intermedia de Mintzberg). Es un tema polémico y delicado ya que hay distintas posiciones técnicas al respecto (por ejemplo, los dos que suscribimos este texto estamos en desacuerdo). Hace unos años defendíamos con mucho empuje a los cargos intermedios en su función de traductores entre la estrategia y las operaciones, en su desempeño como los grandes transmisores de la información, etc. Una visión que ubicaba a los cargos intermedios como el corazón (el más puro y profesional) de la organización. Pero las inercias de inflación orgánica típicas en la Administración pública y el bajo perfil que, en la práctica, asumen muchos cargos intermedios ha ido diluyendo con el tiempo su relevancia y su capacidad de influencia. Los nuevos diseños y metodologías organizativas como la dirección o gestión por proyectos y las propias dinámicas de trabajo colaborativo han ido licuando toda vía más su rol activo en las organizaciones. En este sentido, estimula a reflexionar sobre el papel y relevancia de los cargos intermedios las actuales estrategias de algunas empresas punteras en la gestión de la información y en el trabajo colaborativo (por ejemplo: Meta, Twitter o Tesla) orientadas a reducir de una manera drástica sus cargos intermedios. Antes se percibían los cargos intermedios como el cuerpo central de la organización, la columna vertebral que articulaba la cabeza estratégica con las extremidades operativas. Ahora, quizás, ya no hace falta esta columna vertebral y las organizaciones modernas pueden operar con exoesqueletos de la mano del trabajo colaborativo y de la gestión por proyectos. Pero debe tenerse en cuenta, en especial en la operativización del modelo de trabajo colaborativo que se está planteando, cuáles deben ser las dimensiones específicas y el perfil de los equipos implicados para calibrar la oportunidad de contar con directivos de línea que, en este nivel, conecten con la alta dirección. De hecho, los referentes privados que se han citado corresponden a empresas que gestionan información, con un alto componente tecnológico, pero no se caracterizan por ser intensivas en personal, como es el caso –hoy en día y parece que para un buen tiempo- de las organizaciones públicas. Cuestión a parte, y es importante no mezclar diseños con aplicaciones erróneas o perversas de los mismos, es que en muchos ejemplos el rol de este nivel intermedio no esté cubriendo funciones esenciales para las cuáles fue concebido, como el establecimiento de directrices, la gestión de las personas o el impulso, seguimiento y evaluación de la actividad de los equipos.
10. Bajo ningún concepto debería utilizarse el trabajo colaborativo como una forma sutil para que los directivos públicos diluyan sus responsabilidades. No valen excusas o imposturas como, por ejemplo, que la decisión la ha tomado el grupo o, en un plano todavía más abstracto, la ha tomado la organización. No es cierto, las decisiones las adoptan los directivos de las que son totalmente responsables. Precisamente por su elevada responsabilidad los directivos inteligentes cuando afrontan problemas complejos (no sencillos ni ordinarios) se acogen al trabajo colectivo para asegurar una mayor calidad en su toma de decisiones, pero siguen siendo sus decisiones y su responsabilidad.
11. Una cuestión mucho más compleja es cómo se pueden lograr unos sistemas colaborativos abiertos extramuros de la Administración. El empleo en varias ocasiones del término “muro” implica una crítica explícita a la dificultad que manifiestan las organizaciones públicas para ser permeables socialmente. El diseño de administraciones públicas porosas a las distintas necesidades y sensibilidades sociales no se resuelve únicamente con la denominada participación ciudadana que suele estar canalizada en momentos y ámbitos muy determinados. En este sentido, haría falta que toda la Administración y todos sus modelos de gestión sean más permeables a la participación ciudadana. Por tanto, el trabajo colaborativo también debería abrirse al conocimiento social externo. Este principio es muy difícil de substanciar a nivel técnico y con una orientación integral que incluya a casi todos los ámbitos de la gestión pública. En todo caso estos obstáculos no deberían impedir un trabajo colaborativo de naturaleza abierta. No hace falta que todas las decisiones ni todos los proyectos estén accesibles a la sociedad, pero sí en algunos casos que se considere que esta apertura puede aportar valor público. Pongamos algunos ejemplos:
- El trabajo colaborativo vinculado a la planificación y a la toma de decisiones que afecte a un determinado sector puede abrirse a la participación activa de representantes económicos, sociales y profesionales vinculados al mismo. Esta apertura puede aportar un relevante valor en un mayor conocimiento sobre las necesidades y problemas de un determinado sector y afinar mucho más la toma de decisiones, los modelos de gestión, la mejora de las interacciones con los actores socioeconómicos y con la ciudadanía en general. Esta colaboración tiene el inconveniente que estos participantes externos, sean actores económicos o sociales, poseen unos determinados intereses que pueden colisionar con el bien común. Nuestras sociedades operan con lógicas corporativas que representan determinados intereses y con comunidades epistémicas, que poseen también intereses y atesoran posiciones dogmáticas sobre la materia en cuestión. Conciliar estos intereses forma parte de la política de alta intensidad y hay que ser cuidadoso con este vector de trabajo colaborativo en el sentido que, en muchos momentos, habrá que consultar a los directivos públicos de naturaleza política. El trabajo colaborativo de carácter técnico y abierto nunca puede ni debe suplantar a la dimensión política.
- Mucho más sencilla es la incorporación, en determinados momentos del trabajo colaborativo, a expertos procedentes del ámbito académico. Esta colaboración puede aportar tres fortalezas a las dinámicas colaborativas: por una parte, una mayor solidez conceptual y teórica; también, un conocimiento comparado sobre lo que se hace en otras administraciones y países y, finalmente, la función de esparring o mentoría al grupo interno por parte de un externo con conocimientos sobre la materia.
- Sería interesante contemplar la opción de invitar a determinadas dinámicas de trabajo colaborativo a profesionales de otras administraciones públicas que han impulsado proyectos similares, tanto exitosos como fallidos (recordemos que se suele aprender más de los fracasos que de los aciertos). El conocimiento interadministrativo e intergubernamental representa uno de los grandes déficits de nuestro sistema con administraciones públicas estancas. También se podría invitar a empleados públicos de otros países con experiencia en la materia. Hay, por tanto, que estimular convenios de colaboración entre distintas administraciones públicas tanto nacionales como internacionales para fomentar un trabajo colaborativo de carácter interadministrativo.
- Con las tres propuestas anteriores no se consigue incorporar el conocimiento social en su esencia más pura: los problemas, necesidades y expectativas del ciudadano de a pie. Existe una importante inteligencia social que hay que intentar aprovechar en la gestión pública. Se trata de una inteligencia que tiene sus raíces en la realidad del día a día de la ciudadanía y en su sentido común. Por tanto, no hay que desdeñar la posibilidad de incorporar en determinadas fases de un proyecto colaborativo determinadas dinámicas que permitan facilitar tanto la participación como la implicación de la ciudadanía. Desde el ámbito de la participación ciudadana existe una notable trayectoria en cuanto a metodologías para facilitar este proceso, desde los propios procesos participativos a las denominadas asambleas ciudadanas por sorteo (con la lógica de “mini-públicos”) o las consultas si se ha conseguido acotar el tema y las opciones sobre las que se desea consultar. El valor que pueden aportar estas colaboraciones puede ser enorme para incorporar realismo social y para no perder la perspectiva (muy habitual en las discusiones entre técnicos y especialistas) hacia y para la ciudadanía.
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