¿Te lo imaginabas? Cuando firmamos un contrato afrontamos dos retos: la tarea por la que nos pagan y el de encajar en el grupo humano donde caemos. Esto último es lo que más se nos resiste. ¿Quieres saber más sobre conflictos en el trabajo? Aquí 10 ideas.
Con estas palabras José Camilo Vázquez, nos presenta un artículo de su blog Anábasis:
Conflictos en el trabajo. Diez ideas con las que lidiar.
Tener problemas con las personas con las que trabajamos, por increíble que pueda sonar, es una de las causas más habituales de sufrimiento en el día a día, pudiendo llegar uno a enfermar y a requerir una baja médica que detenga temporalmente la escalada del conflicto.
Para estas personas el proceso de buscar ayuda externa puede suponer un calvario adicional. Ayudarlas no es sencillo, no por culpa de ellas, sino porque existe mucha confusión y poca información fiable acerca de cómo se inician y agravan estas situaciones.
Unas veces se centra excesivamente la intervención en el individuo sufriente (“no le des importancia”, “céntrate en el trabajo”), mientras que otras se cargan tintas casi en exclusiva contra el entorno laboral adverso (“Sal de ahí”, “denuncia”). En ambos casos cuesta centrar el foco, incluso cuando somos nosotros, los clínicos, quienes intervenimos.
Aquí os presento 10 ideas que me parecen fundamentales para empezar a entender y encauzar apropiadamente estos conflictos laborales que nos pueden alcanzar a todos en un momento dado:
1. Cuando firmamos un contrato de trabajo nos enfrentamos a dos retos: la tarea por la que se nos paga y el reto de encajar en el ecosistema humano al que venimos a caer. A menudo esto de trabajar con otros es lo que más nos cuesta.
2. Trabajar con otros no es fácil. Quisiéramos trabajar con clones de nosotros mismos. Individuos que reaccionaran ante la realidad del trabajo de la misma forma que nosotros. La cruda realidad es que nos vemos obligados a trabajar con estos desconocidos que ni somos nosotros, ni son nuestros familiares, ni son tampoco nuestros mejores amigos.
3. Afortunadamente somos bastante todoterreno a la hora de relacionarnos. Podemos cooperar incluso en tareas complejas manteniendo unas relaciones sociales bastante superficiales. Los riesgos de trabajar sin apenas saber del otro son la proyección de lo propio y el malentendido. Es muy habitual, por ejemplo, pensar que los demás comparten la misma idea de lo que es justo o injusto. A veces tratamos a los demás y sentimos que nos tratan de manera similar a como lo han hecho en nuestra familia. Aquellos trabajadores tan marcados por su historia familiar que la proyectan continuamente en el presente para confusión y malestar de todos son los que decimos que padecen un Trastorno de la Personalidad. Son la versión especialmente rígida de algo que nos pasa a todos.
4. Somos una especie hipersocial. No podemos vivir sin estar vinculados a algún grupo, pero siempre hay tensión. Navegamos en un equilibrio inestable entre competición por los recursos y la colaboración, a veces altruista y otras veces calculada. Un grupo humano que convive durante tiempo suficiente va desarrollando un histórico de relaciones que pueden ser recordadas. Llevamos la cuenta de cómo nos tratan y nos encanta cotillear. Esto da lugar a un clima emocional o una mar de fondo que condiciona cómo nos comportaremos a cada momento con cada miembro del grupo. Está latente, aunque no se mencione. A menudo emerge en forma de conductas o sucesos, que sin conocer la historia no se entienden.
5. Una forma en que los primates reducimos la frecuencia de conflictos y enfrentamientos es organizando el grupo en jerarquías con diferentes rangos de poder. Las jerarquías ordenan el acceso a los recursos. Los primates humanos hacemos lo mismo de forma espontánea en torno a 2 cualidades: dominancia y prestigio. Pero además creamos jerarquías formales: nombramos supervisoras, jefas de sección, jefes de servicio, subdirectoras, directoras, presidentes y reyes. En un grupo humano institucionalizado coexisten una jerarquía informal, espontánea, y una jerarquía formal u oficial, el organigrama. Esto hace que a veces se den situaciones algo peculiares, donde quien debería tener poder apenas lo tiene, y alguien que carece de nombramiento oficial a lo mejor se erige como un líder investido de autoridad.
6. Hasta ahora hemos hablado del propio grupo. Pero los humanos dividimos rápidamente el mundo en "ellos" y "nosotros", endogrupo y exogrupo. La relación con los otros grupos siempre es tensa y delicada. Con los demás nos comparamos continuamente de tal manera que salgamos siempre favorecidos en la foto. Los otros son más torpes, más tontos, sus costumbres son más primitivas, sus motivos probablemente más egoístas y sus intenciones sospechosas.
Esta competitividad refuerza los lazos con los miembros de nuestro grupo, y por ello es frecuente buscar enemigos externos para calmar los malos rollos. Es el narcisismo de las pequeñas diferencias.
Funcionamos como tribus divididas por asignaciones arbitrarias, que en el sector sociosanitario son las categorías profesionales y sus diferentes especialidades. Ahí estamos muy pendientes del asunto del poder, especialmente quienes sienten que salen perdiendo en la organización de ese grupo grande que es la institución.
7. Trabajar es sufrir, porque trabajar es fracasar. Ante el fracaso no todos reaccionamos igual. Para tener éxito en nuestra tarea ponemos toda nuestra personalidad en juego. Por ello hay tantas formas de afrontar la tarea como personas. Esto, cuando trabajamos juntos, nos lleva al conflicto de tarea. Tenemos ideas diferentes de cómo hacer las cosas. Además de los conflictos de tarea existen los conflictos de relación, que son los que tienen que ver con cómo nos tratamos unos a otros, y lo que interpretamos del trato recibido.
La mayoría de conflictos en el trabajo son de tarea o comienzan siéndolo. A base de repetirse, insistir y no analizarse tienden a verse como algo personal, se convierten en conflictos de relación y dejan de mencionarse explícitamente. Se convierten en material de confidencias y rumores. Esta tendencia a la personalización es consecuencia de nuestra naturaleza hipersocial, que nos lleva a estar muy pendientes de las intenciones de los demás. Las podemos ver en todas partes, incluso donde no las hay y no las puede haber.
8. Lo que permite metabolizar, elaborar y prevenir la escalada de los conflictos de tarea son los espacios de cooperación, ya sean formales (reuniones, sesiones clínicas) como informales (desayunos, quedadas, encuentros casuales). En estos lugares, si se ha cultivado un clima de confianza, podemos pensar juntos acerca de cómo afrontar la tarea compartida. Eso implica hablar de fracasos, apaños, trampas y triquiñuelas con la esperanza de dar a luz nuevas normas. Estos espacios de coordinación a veces se socavan en pro de la eficiencia o por sobrevivir a la sobrecarga.
En las reuniones surgen, inevitablemente, repartos de roles (líder, saboteador, portavoz, chivo expiatorio) que pueden ser vividos de forma persecutoria por los jefes. Las reuniones a menudo se evitan debido a la presencia de conflictos relacionales latentes, o por esquivar el enfrentamiento con las tribus vecinas, es decir, guerras entre categorías.
Esto conduce a la labor solitaria, el sálvese quien pueda, destruye la innovación en los equipos e impide que los servicios sanitarios se adapten al inevitable cambio de la realidad asistencial.
9. A menudo se quita hierro a los conflictos y sus efectos, viéndolos como chiquilladas de patio de colegio. Para nosotros esta lectura se trata de una forma de no sufrir que conduce al error. Las hostilidades en un ámbito tan inescapable como el trabajo pueden llevar a los trabajadores a enfermar, a veces tan gravemente como para terminar en suicidio. Las hostilidades en el ámbito laboral llegan cuando los problemas organizativos ya son viejos y reiterados. Los conflictos deben ser leídos como señales preocupantes de equipos en graves aprietos por su incapacidad para adaptarse de forma activa a la realidad. Son señales que se convierten en problemas con entidad propia, complicándolo todo. Un conflicto no elaborado tiende a escalar en intensidad y amplitud, a menudo polarizando fragmentando los equipos, a veces de forma irreparable. El acoso y el ostracismo pueden ser derivadas de este proceso que se ha dejado pudrir. Para cada momento de esta escalada se abrirán y cerrarán posibles ventanas de intervención que debemos conocer.
Fuente: elaboración propia.
10. Ante una amenaza para la vida la reacción es una de tres: el ataque (el conflicto escala), la huida (baja médica, adaptación del puesto), o la parálisis (señal de sumisión o muerte para confundir al depredador). La demanda de ayuda debe ser entendida en este contexto a veces como búsqueda de aliados, la mayor de las veces como una escapatoria. De ahí las bajas larguísimas y las peticiones desesperadas de cambio de puesto. Muchos trabajadores quieren ver en la adaptación de puesto su tabla de salvación, cuando a menudo esto no es viable. Son entrevistas especialmente largas, confusas, llenas de personajes donde no termina de quedar claro lo que se busca, quién tiene el problema y quién lo padece. La labor de los profesionales de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales, los psicólogos organizacionales o los profesionales de Recursos Humanos será clave en tanto que conocedores del medio natural del trabajador, siendo además potenciales intermediarios con su equipo de trabajo. El regreso al puesto nunca será sencillo y requerirá intervenciones previas al alta, consensuadas y capaces de zurcir en lo posible el desgarrón de la relación entre el profesional y su equipo de trabajo.
3 claves para terminar:
- El conflicto en torno a la tarea es inevitable. La personalización del conflicto y su escalada violenta tiene que ver con la falta de espacios para la adecuada cooperación de los trabajadores.
- El foco de la evaluación debe caer sobre el equipo, no el individuo. Debemos contar con instrumentos o dispositivos para poder evaluar esto.
- Los SPRL, RRHH, y los psicólogos organizacionales tienen un papel fundamental como referentes sobre el terreno, conocedores del contexto material y humano. Especialmente en la reincorporación tras una baja y a la hora de dar la acogida a los nuevos trabajadores.
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Referencias:
- Raffaele Fischetti. Grupalidad y sociabilidad sincrética. Área 3. Cuadernos de temas grupales e institucionales. Madrid, 1998. Disponible en: http://www.area3.org.es/Uploads/a3-6-grupalidadsociabilidadsincretica-RFischetti.pdf
- J. Camilo Vázquez. Raíces, ramas y frutos de la hostilidad laboral. Interpsiquis, 2020. Disponible en: https://www.researchgate.net/publication/343548681_Raices_ramas_y_frutos_de_la_hostilidad_laboral
- Christophe Dejours. El desgaste mental en el trabajo. Modus Laborandi. Madrid, 2009
- Christophe Dejours. Trabajo y violencia. Modus Laborandi. Madrid, 2009.
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