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Ejercicios Organigramas 1º Cuatrimestre 2016

Ejercicio Nº 1 CASO LA TEJEDORA S.A.

La Tejedora S.A. es una prestigiosa empresa nacional dedicada a la fabricación y comercialización de tejidos para damas, que inició sus actividades en 1985.  Desde entonces, y basándose en la calidad de sus productos y en la innovación permanente, ha logrado posicionarse entre las primeras de su mercado.

Su planta industrial está radicada en Pilar, provincia de Buenos Aires, donde también tiene desde hace 2 años sus oficinas administrativas, y cuenta con una dotación total de 200 empleados.

Su estructura cuenta con:

Gerencias:

• General
• Producción 
• Administrativo Financiera
• Recursos Humanos
• Comercialización

Jefaturas:

• Laboratorio
• Sistemas
• Almacén de Hilados
• Búsquedas y Reclutamiento
• Apresto y Terminación
• Mantenimiento
• Remuneraciones y Legajos
• Almacén de Repuestos y Accesorios
• Ventas
• Seguridad e Higiene
• Depósito de Productos Terminados
• Costos y Presupuestos
• Expedición
• Tintorería
• Promoción y Publicidad
• Planeamiento y Control de la Producción
• Relaciones Industriales
• Capacitación
• Servicio Médico
• Impuestos
• Compras
• Contaduría
• Investigación de Mercado
• Tejedurías
• Atención al Cliente
• Finanzas
• Auditoría Interna

Todos los gerentes tienen secretaria.

Los servicios de asesoramiento legal y de Auditoría Externa son tercerizados.

Dentro del área Administrativo Financiera están los sectores de Proveedores, Tesorería, Créditos y Cobranzas, Análisis de Cuentas, Armado de Balances, y Cadetería.

La empresa tiene clientes en Capital Federal, Gran Buenos Aires y en el interior del país, y utilizó el criterio de departamentalización por zona geográfica para su área comercial.

Se pide: 

1 ) Realice el organigrama de la organización.

Ejercicio Nº 2: CASO LADEST S.A. 
 
LADEST S.A. es una destilería de petróleo de origen nacional, que se dedica a la comercialización de combustibles y a la fabricación y venta de lubricantes y asfaltos.

Para desarrollar sus actividades cuenta con 300 personas que conforman la siguiente estructura:

Gerente General: de él dependen el Gerente de Administración y Finanzas, el Gerente de Producción, el Gerente de Comercialización y el Gerente de Suministros.  Además tiene una secretaria y cuenta con un Estudio Legal que lo asesora.

Administración y Finanzas: del Gerente dependen una secretaria, el Jefe de Finanzas, el Jefe de Contaduría, el Jefe de Impuestos, el Jefe de Auditoría, el Jefe de Recursos Humanos, el Jefe de Costos y Presupuestos, el Jefe de Sistemas, el Jefe de Compras y el Jefe de Control de Gestión.  Del Jefe de Finanzas dependen Tesorería y Créditos y Cobranzas.  Del Jefe de Contaduría dependen Cuentas a Pagar, Conciliaciones, Armado de Balances y Facturación.  Del Jefe de Recursos Humanos dependen Liquidación de Sueldos y Jornales, el Servicio Médico y el Comedor.

Producción: del Gerente dependen una secretaria, el Jefe de Planta Aceites Lubricantes, el Jefe de Planta Grasas, el Jefe de Planta Asfaltos, el Jefe de Laboratorio, el Jefe de Almacenes, el Jefe de Logística y el Jefe de Mantenimiento.  Del Jefe de Laboratorio dependen Control de Calidad y Análisis de Muestras.  Las tres plantas trabajan en turnos mañana, tarde y noche.

Comercialización: del Gerente dependen una secretaria, el Jefe de Almacén de Productos Terminados, el Jefe de Ventas de Aceites y Grasas, el Jefe de Ventas de Asfaltos, el Jefe de Despacho y el Jefe de Estaciones de Servicio.  De este último dependen las estaciones de servicio de Palermo, Once y Belgrano, con un encargado cada una.

Se pide:

1) Confeccionar el organigrama correspondiente a la estructura de la empresa hasta el segundo nivel.

2) Confeccionar por separado los organigramas de las áreas de Administración y Finanzas, de Producción y de Comercialización, en todos sus niveles.

3) En función a los principios teóricos que conoce, comente si encuentra errores o si sugiere modificaciones para hacer más eficiente la estructura.  Fundamente su respuesta.

La solución a este ejercicio se realizará en la clase los jueves 14 y 21 de Abril de 2016. Por favor concurrir a clase con una copia del mismo.

Folklore y Hechos del Trabajo de Dirección

Según Henry Mintzberg hay cuatro folklores o mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostienen bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos:

1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático. La evidencia de ello es abrumadora, pero no hay la menor prueba que apoye esta afirmación.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gusta las actividades reflexivas.

2. Folklore: El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad. Continuamente se les dice a los directivos que dediquen más tiempo a la planificación y delegación, y menos tiempo a ver a los clientes y enrolarse en negociaciones. Después de todo no son ésas las verdaderas tareas del directivo. Por utilizar la analogía popular, como el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado, luego se tumba para gozar de los frutos de su labor, respondiendo ocasionalmente a una excepción imprevisible.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajado de dirección implica la ejecución de obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones,  procesar información “blanda” que enlaza la organización en su entorno.

3. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de información para la dirección. De acuerdo con la visión clásica del directivo como aquel individuo encaramado en el ápice de un sistema jerárquico regulado, el directivo de la bibliografía tiene que recibir toda la información importante de un SID (Sistema de Información de la dirección). Pero un vistazo a como los directivos procesan la información en la realidad revela un cuadro diferente. Los directivos disponen de cinco medios a su disposición –documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas, y paseos de observación.

Hechos: Los directivos prefieren los medios orales –es decir, llamadas telefónicas y reuniones. La evidencia procede de cada uno de los estudios del trabajo de dirección.

El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos importantes: 

Primero, la información se almacena en el cerebro de las personas. Así, el banco de datos estratégicos de la organización no se encuentra tanto en la memoria de los ordenadores como en las mentes de sus directivos.

Segundo, el uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por qué son reticentes a delegar las tareas. Como observamos que la  mayor parte de la información importante de los directivos procede de fuentes orales y se almacena en sus cabezas; es que tienen que tomarse un tiempo para decirle a alguien todo lo que saben del tema, pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos.

4 Folklore: La dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una profesión. Según casi cualquier definición de ciencia y profesión esta afirmación es falsa. Una observación rápida de cualquier directivo sepultará rápidamente la noción de que los directivos practican una ciencia. Una ciencia implica la promulgación de unos procedimientos  o programas sistemáticos analíticamente determinados. Ni siquiera sabemos que procedimientos utilizan los directivos, ¿Cómo podemos prescribirlos por medio del análisis científico? ¿Y cómo podemos llamar profesión a la dirección si no podemos especificar lo que tienen que aprender los directivos?

Hechos: Los programas de los directivos –programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, y así sucesivamente permanecen profundamente encerrado en sus cerebros. Así pues, para describir los programas, dependemos de palabras como juicio e intuición, y casi nunca nos paramos a darnos cuenta de que son meramente una etiqueta para nuestra ignorancia.

Durante el estudio sorprende el hecho de que los ejecutivos observados –todos muy competentes según cualquier norma- no podían distinguirse fundamentalmente de sus semejantes de hace cien años. La información que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera –de palabra.  Sus decisiones tenían que ver con la tecnología  moderna, pero sus procedimientos que utilizaba para tomarlas eran los mismos que los del directivo del siglo XX.

Considerando los hechos sobre el trabajo de dirección podemos ver que el trabajo de un directivo es enormemente complicado y difícil. El directivo está sobrecargado de obligaciones y aun así no puede delegar fácilmente su tarea.  En consecuencia, se ve obligado a trabajar demasiado y a realizar demasiadas tareas superfluas. La brevedad, fragmentación, y la comunicación oral caracterizan el trabajo. Y éstas son las mismas características del trabajo de dirección que han estorbado los intentos científicos  para mejorarlo.

Se recomienda la lectura a continuación de la siguiente entrada del blog: Roles del Directivo

La presente entrada corresponde a un extracto del libro Mintzberg y La Dirección.

 

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