Este
texto tiene como objeto plantar un conjunto de ingredientes necesarios para
lograr que las organizaciones públicas puedan ser innovadoras.
1. Autonomía
de gestión.
Es necesario que los organismos públicos o los distintos ámbitos de gestión
posean un elevado nivel de autonomía para gestionar sus respectivos sectores.
Sino se goza de autonomía de gestión es muy difícil incorporar nuevos sistemas
de organización del trabajo y poder atender a las diferentes estrategias y
lógicas innovadoras. Si no hay autonomía de gestión es difícil que existan
incentivos para alcanzar los objetivos, e incluso para superarlos, para ser
transparentes y rendir cuentas. La falta de autonomía diluye las
responsabilidades y desincentiva la innovación. Autonomía de gestión no implica
falta de planificación y de control por parte de una entidad superior o matriz.
Hay que diseñar solidos sistemas de relación entre el organismo principal
(decisión y control) y el organismo agente (ejecución) mediante contratos
programas o contratos de gestión. Un elevado grado de autonomía es la condición
necesaria para poder impulsar dinámicas innovadoras de gestión del conocimiento
y mecanismos de inteligencia colectiva.
2. Priorizar
para poseer una identidad robusta. Hay que priorizar las distintas actividades
del organismos público o del ámbito de gestión para dotarle de una identidad
más sólida y coherente que evite su disipación conceptual. Cualquier organismo
público suele atender a varios objetivos y ámbitos de competencia y suele
generarse de manera natural una dispersión a nivel de identidad debido a que se
suelen confundirse los diversos objetivos entre ellos mismos y también con las
distintas funciones. Por ello es necesario identificar claramente la misión de
la organización vinculada a su objetivo más estratégico, jerarquizar el resto
de los objetivos y evitar la confusión entre los medios y los fines.
3. Organización
simple.
La mayoría de modelos organizativos suelen
ser complejos y suelen diseñarse como sistemas matriciales de, al menos,
dos entradas o vectores. Si se quiere optar por una organización variable y
contingente por proyectos la departamentalización central debería ser muy
sencilla y la organización funcional también (intentando evitar al máximo las
fragmentaciones de carácter sectorial). En la medida de lo posible lo más
acertado sería evitar los modelos matriciales de carácter estructural y optar
por un modelo de departamentalización lo más sencillo posible (funcional o por
sectores) y definir como sistema básico de trabajo la arquitectura variable vía
gestión por proyectos.
4. Atender
la complejidad territorial sin apriorismos. Los organismos con una importante
implicación en el territorio deberían repensar su organización territorial ya
que se trata de un vector organizativo muy proclive a la dispersión y a la
fragmentación por representar una arena institucional en la que se manifiestan
distintas tensiones políticas y organizativas. Las tecnologías emergentes
reclaman una mayor centralización (necesidad de poseer una escala a nivel nacional
-por ejemplo, big data-, colaboraciones estratégicas público-privadas, etc.) y,
por otra parte, el acercamiento hacia los ciudadanos y los colectivos radicados
en el territorio exigen una mayor descentralización en la toma de determinadas
decisiones (los nuevos sistemas de codecisión y cogestión entre las
instituciones y la sociedad requieren reducidas escalas y la descentralización
territorial favorece). Dicho de otra manera: algunas tecnologías emergentes y
los complejos sistemas de gestión requieren elevadas escalas y los sistemas
complejos de participación y cogestión social necesitan reducidas escalas. Los
proyectos más estratégicos y transversales deben también incluir a las unidades
territoriales. Habría que realizar una jerarquización de proyectos: proyectos
nacionales y proyectos territoriales intentando que sean lo más simples posible
y procurar evitar interferencias entre las unidades centrales y los
territorios.Es fácil de decir y difícil de diseñar pero el modelo de futuro
para implicar al territorio debería ser un modelo confederal unitario sin
plegarse a las reticencias naturales de recentralización, aprovechando las
tecnologías emergentes, de dimensiones antes descentralizadas.
5. Autonomía
financiera y mayor competitividad. Los organismos públicos o ámbitos de
gestión suelen posee poca autonomía y capacidad financiera para impulsar y
reinventar estrategias y proyectos. Una mayor autonomía financiera vinculada a un control por resultados
facilitaría la innovación. También se requiere autonomía para implantar
presupuestos plurianuales para que los proyectos innovadores sean de mayor
ambición y posean un más recorrido más amplio. Los modelos instituciones
complejos deberían incorporar sistemas regulados de competitividad entre los
distintos organismos públicos en los que la financiación fuera un incentivo más
y no solo vinculado a las habituales lógicas estables o incrementales de
distribución financiera de las distintos departamentos, organismos u unidades.
6. Escapar
de la tendencia de una excesiva insularidad. Los puntos anteriores presentar un
modelo de descentralización funcional bastante intenso. Este modelo puede
incentivar la creación artificial de organismos y ámbitos de gestión. La
tendencia a la fragmentación excesiva es una de las patologías más recurrentes
de los modelos organizativos públicos. Ante la clásica disyuntiva sobre si es
mejor ser “cola de león o cabeza de ratón” la tendencia es el dominio de los
pequeños roedores institucionales. Esta opción puede ser contraria a uno de los
requisitos más básicos de la innovación que reside en que los ámbitos de
gestión pública deben un tamaño mínimo para que puedan aprovechar sinergias
colectivas y ser realmente innovadores. La innovación es difícil en las
instituciones leoninas pero imposible en las instituciones roedoras. La opción
intermedia sería la más proclive a ser permeable a la innovación.
7. Islas
medianas pero hiperconectadas. Las organizaciones o ámbitos de gestión
deben poseer una dimensiones medianas para ser innovadoras pero con la
condición que estas islas institucionales estén conectadas en archipiélagos
conceptuales de carácter variable. La gran mayoría de iniciativas innovadoras
no surgen de lógicas institucionales autárquicas sino que son el resultado de
intercambios de experiencias y sistemas de gestión entre diferentes organismos
interrelacionados conceptualmente. El ámbito de servicios sociales puede
innovar observando experiencias del ámbito sanitario y viceversa y también
entre otros sectores tanto de forma bidireccional como multidireccional. La
gran polinesia que es cada Administración pública y el conjunto de ellas a
nivel nacional e internacional debe fomentar lógicas de observación,
aprendizaje y colaboración que fomente la innovación que surge de las distintos
catalizadores intersectoriales, interinstitucionales e intergubernamentales.
8. Tecnología
y visión prospectiva como ingredientes transversales. Todos los
organismos públicos deberían ser pioneros en tecnología. Esta dinámica debería
contribuir a incorporar la Inteligencia artificial y la robótica de manera
transversal e integral. Cualquier organismo público debería ser también pionero
en análisis de prospectiva, gobernanza y gobernanza de datos. Para ello sería
necesario incorporar las nuevas unidades de carácter superestructural: a) de
estrategia y prospectiva; b) de gobernanza de datos e inteligencia artificial.
Las unidades de prospectiva y de gobernanza de datos deberían estar conectados
con unidades similares de otros organismos públicos y los de las unidades centrales
o matrices de la Administración. Las redes intersectoriales de análisis de
prospectiva y de gobernanza de datos deben ser los motores de la inteligencia
institucional de las administraciones. Los organismos o administraciones de
escasas dimensiones deben establecer alianzas con organismos y administraciones
con características similares para compartir los datos. Una escala elevada es
la condición imprescindible para poder beneficiarse del big data y poder
alimentar los algoritmos de gestión o de toma de decisiones.
9. La
importancia de picar piedra mediante la gobernanza de datos. La dinámica de
incorporación de los organismos públicos a las tecnologías emergentes
(básicamente la inteligencia artificial) debería seguir por orden las tres
fases siguientes: a) digitalizar todos los ámbitos de gestión: aquí no se trata
solo de implementar una Administración sin papeles que, sin duda, contribuye al
bienestar planetario sino realizarlo por motivos de mejora de la gestión y de
la organización. Es imprescindible, digitalizar la gestión para que sea posible
el trabajo a distancia, para almacenar digitalmente los datos y para fomentar
dinámicas colaborativas vinculadas a la gestión del conocimiento. b)
Incrementar las capacidades institucionales para la gobernanza de datos: poseer
una administración digital con datos digitales no es suficiente ya que es
importante que los datos sean sistematizados, ordenados, estén disponibles en
todo tipo de sistemas o aplicativos para que puedan ser utilizados en la
gestión ordinaria y en la gestión extraordinaria para poder automatizar
procesos y para mejorar los métodos de toma de decisiones. c) Aquellos
organismos que no posean información con una elevada escala deberían asociarse
con otros organismos similares y configurar un big data de carácter sectorial
que les permita trabajar con sistemas de inteligencia artificial. Por tanto,
los organismos que trabajen con small data deben buscar e incorporar en sus
sistemas un big data consistente. d) Incorporar la inteligencia artificial:
introducir algoritmos para secuenciar sistemas complejos de procedimientos y de
toma de decisiones y que estos algoritmos puedan entrenarse y operar con la
información previamente digitalizada, ordenada y de calidad.
10. Uso
intensivo de la Inteligencia artificial en la gestión pública. La gran mayoría de
las políticas y los servicios públicos están abiertos a la mejora por la vía de
la inteligencia artificial y de la robótica. Los tres pilares del bienestar
(educación, sanidad y servicios sociales) son ámbitos muy susceptibles de
incrementar su eficacia y eficiencia por la vía de la inteligencia artificial y
la robótica. Son sectores con una tendencia incremental en su nivel de demanda
social y las tecnologías emergentes deberían aportar un notable incremento de
la eficacia y un enorme incremento de la eficiencia. La inteligencia artificial
y la robótica correlacionan claramente con el incremento de la productividad.
Se trata de una tecnología que a medida que vaya madurando será muy asequible
tanto en el acceso como en los costes económicos. Es, por tanto, un error
partir del principio que la inteligencia artificial es onerosa económicamente
ya que seguramente sucederá justo lo contrario (actualmente ya se pueden
adquirir en la red de forma gratuita o con costes marginales algoritmos
especializados en distintos ámbitos de gestión pública y bases de datos que
pueden ser utilizados como sistemas de entrenamiento). Por otra parte, los
pilares del Estado en su acepción de soberanía y de aportar seguridad jurídica
a la sociedad también son permeables a la inteligencia artificial (justicia,
seguridad, autorización de actividades, regulación y disciplina pública). Lo
mismo puede decirse del resto de ámbitos sectoriales y de los diversos círculos
de gestión interna de las administraciones públicas.
11.
Dirección pública profesional más allá del gerencialismo. Conformar un equipo
de directivos profesionales (planes de capacitación en competencias de gestión)
qua agrupe a los responsables de los distintos sectores sociales, a los
directores territoriales y a los jefes de proyecto. Las nuevas estrategias
organizativas (organizaciones ambidiestras, holacráticas y organizaciones que
asuman la complejidad mediante la sinergia entre distintos tipos de
inteligencias (individuales, colectiva y artificial) requieren nuevos modelos
de liderazgo que van más allá de las competencias gerenciales. La formación y
selección de nuevos líderes con estas competencias será una estrategia crucial.
12.
Gestión del conocimiento. El elevado nivel profesional de los empleados públicos
es usual en la mayoría de los organismos públicos y posibilita la introducción
de nuevos modelos organizativos multidisciplinares, con un funcionamiento
holacrático que fomente la inteligencia colectiva como mecanismo básico de
gestión del conocimiento.
13. La
innovación debería iniciarse en los procesos de selección. Los nuevos
mecanismos de selección de los futuros empleados públicos va a ser una de las
estrategias más cruciales para lograr organizaciones públicas innovadoras. Hay
que incorporar en la gestión pública a profesionales vinculados a nuevos
perfiles profesionales (diseñadores de algoritmos, entrenadores de algoritmos,
especialistas en minería de datos, etc.). Pero no hay que olvidar que el perfil
profesional que debe dominar en la Administración pública es el de gestor 4.0
que es el motor para innovar las políticas, los servicios y los modelos de
gestión. La inteligencia artificial va a contribuir de manera decisiva a
responder de forma más ágil y robusta científicamente a las preguntas y para
contribuir en este aspecto hacen falta los nuevos perfiles antes anunciados.
Pero no hay que perder de vista que el gran salto conceptual que puede aportar
la inteligencia artificial es la posibilidad de formularse nuevas preguntas
(nuevas políticas y servicios y nuevos modelos de gestión) y para ello es
imprescindible asegurar perfiles profesionales gestores con visión
multidisciplinar y competencias polivalentes, con capacidad de gestión
cooperativa para alentar dinámicas de inteligencia colectiva. Estos nuevos
perfiles deben ser seleccionados de manera adecuada con pruebas de
inteligencia, de personalidad y de competencias para conectar diversas
variables, para trabajar en equipo y para interaccionar con los datos y con la
inteligencia artificial.
14.
Inteligencia artificial y gestión de personal. Establecer un modelo flexible para
la introducción de la inteligencia artificial: Un organismo público debería
incorporar de manera proactiva la utilización de la inteligencia artificial y
de todas sus potencialidades para automatizar procesos administrativos en la
medida que se den las condiciones suficientes de seguridad e incremento
evidente de la eficacia y de la eficiencia. Pero también los organismos
públicos deberían garantizar que los empleados públicos no sean expulsados de
la función pública ante este proceso de transformación. La guía de actuación de
los organismos públicos en esta materia debería ser la siguiente:
Bajo
ningún concepto optar a demorar el proceso de automatización de procesos y de
incorporación de la inteligencia artificial por su supuesto impacto laboral.
Incrementar
las capacidades de planificación para evitar convocar nuevas ofertas de
perfiles de empleados públicos que puedan considerarse susceptibles de ser
automatizados o sustituidos a corto y medio plazo por las tecnologías emergentes.
En el caso que estas tareas sean imprescindibles en el corto plazo habría que
intentar hacer una reingeniería o redimensionamiento interno de los efectivos
de personal para cubrir estas tareas transitorias y provisionales. En los casos
excepcionales en que esta opción sea imposible contratar personal con carácter
estrictamente temporal que no dé lugar a ningún tipo de derecho para permanecer
como fijo o indefinido en la organización. Una buena planificación de los
relevos intergeneracionales pueden hacer que el proceso de renovación
tecnológica sea lo más suave posible a nivel social y laboral.
El
principio general debería ser que ningún empleado público sea expulsado del
sistema debido a la incorporación de la inteligencia artificial y la automatización
de los procesos. Para ello sería necesario poseer un sistema suficientemente
flexible que permita adecuar, transformar y renovar los contenidos del trabajo
de los empleados públicos que sus funciones sean sustituidas por las
tecnologías emergentes. Por tanto, los
empleados públicos deberían tener la obligación de cambiar de perfiles
profesionales y hacer todos los esfuerzos de reciclaje necesarios para ello
cuando la organización lo considere necesario. Por otra parte, la organización
tendría que hacer el esfuerzo de hacer aflorar nuevos perfiles profesionales
que sean objetivamente necesarios y que sea profesionalmente posible la
adecuación de los empleados susceptibles de automatización.
15. Una
gestión pública abierta al conocimiento social. Los organismos
públicos deberían estar más abiertos a la sociedad no solo para legitimar sus
políticas y servicios sino para incorporar el conocimiento social intuitivo y
experto. Es evidente que la gestión del conocimiento no solo tiene un carácter
interno ya que debe integrar también al conocimiento externo a las
instituciones públicas. El progreso tecnológico, al facilitar el conocimiento
empíricamente más robusto de las situaciones sociales y más idóneo para las
decisiones públicas, facilita también una gobernanza pública y colaborativa con
la ciudadanía. La gestión del conocimiento facilita un tipo de gobierno con
asociaciones con el capital social. (Aguilar, 2020). Los desarrollos
tecnológicos posibilitan una auténtica gobernanza de carácter político y social
basadas en el empoderamiento de los ciudadanos (como expertos especializados o
como expertos intuitivos) tanto a título individual como colectivo para
participar en la toma de decisiones. No olvidemos que los ciudadanos a nivel
agregado o individual `pueden aportar ideas, reflexiones y propuestas sobre
ámbitos muy técnicos desde el sentido común (el conocimiento social intuitivo
puede ejercer de buen corrector al conocimiento experto que suele tender a
idealizar sus planteamientos).
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