viernes, 29 de abril de 2022
jueves, 28 de abril de 2022
CEOs y Gerentes: Javier Goñi de Ledesma
Presentamos un reportaje publicado en iProfesional, realizado por la periodista Nuria Am al CEO de Ledesma, Javier Goñi, leemos en el artículo:
CEO de Ledesma: "Las organizaciones sociales cumplen un rol en emergencia, pero tienen que ir desapareciendo"
Javier Goñi, CEO de la empresa líder en los negocios de azúcar y papel, asegura que la generación de empleo genuino es la única salida posible.
La mayoría de los empresarios arrancó el año con una certeza: pasadas las elecciones no se modificó el clima de presión impositiva sobre el sector. Todo lo contrario: cambios en Bienes Personales que no los favorecen, la creación del Impuesto a la Herencia, o el acuerdo por el Consenso fiscal; no hay un clima que les permita pensar que con un panorma de más del 50% de inflación anual y una pandemia que no termina de irse la situación vaya a ser mucho más fácil que durante el 2021.
De todos modos, no les queda otra que plantear a futuro opciones para hacer crecer el empleo privado, que entienden es la única posibilidad de crecimiento genuino.
Ledesma es una empresa agroindustrial líder en los negocios de azúcar, papel y frutas. Nació en 1908 como un ingenio azucarero en Jujuy y hoy emplea a casi 8.000 personas. También es la principal productora y exportadora del país de naranjas y pomelos y cuenta con un negocio de molienda húmeda de maíz, además de producir carne y cereales.
Javier Goñi, es desde 2017 gerente general de la compañía y accedió a dialogar con iProfesional:
-Pasó lo más duro a nivel económico de la pandemia y quedó atrás el año electoral, ¿cómo se imaginan el escenario para este año?
-Un año electoral trae incertidumbre. Creo que ahora, ya sin elecciones y despejado el camino vamos a poder tener, espero, un poquito más de claridad. De todos modos, en Ledesma, hace más de 120 años que estamos y seguimos trabajando para el largo plazo, de modo que tenemos planes de largo aliento, de mejora en la competitividad, de desarrollo de nuevos productos. Estamos trabajando con bioplásticos, con muchas cosas muy interesantes. Yo creo que ese es el camino para que la Argentina sea sostenible.
-¿Es fácil el diálogo con el gobierno? Acabamos de renovar congelamiento de precios, la presión impositiva sobre el sector parece no aflojar y la inflación promete ser igual o mayor a la del año pasado.
-Con todos los gobiernos, en los años electorales, se hace más complicado. Insisto que habiendo pasado ese momento vamos a poder retomar la agenda que veníamos trabajando y espero que el diálogo sea más productivo.
-La otra vez, un colega suyo, el dueño de Morixe, me decía que cada vez los sindicatos tienen menos afiliados y las organizaciones sociales, más. ¿Usted coincide con eso?
-Nosotros creemos que las organizaciones sociales cumplen un rol hoy, en la emergencia. Ahora, creo que todos coincidimos que eso tiene que ir desapareciendo. Tienen que ir fortificándose las organizaciones de los trabajadores. No me olvido nunca lo que dijo el Dr. Abel Albino (Presidente de la Fundación Conin Argentina). Estábamos en la inauguración de un centro y aplaudíamos, y él dijo: "No me aplaudan, no estoy contento, yo voy a estar contento el día que empiecen a cerrar centros". Yo creo que eso tiene que pasar. Las organizaciones sociales cumplen un rol en la emergencia, pero la idea es que se incorporen al trabajo porque finalmente el trabajo es lo que da dignidad, progreso y futuro.
-¿Cuáles son los temas que más les preocupan como empresa que también tiene un rol social?
-Creemos que la educación es un tema clave. Creo que estamos todos ocupados y trabajando en eso. Nosotros, en Ledesma, insistimos mucho con eso en Jujuy, apoyando a las escuelas y haciendo programas. El tema de la institucionalidad y la justicia lo venimos trabajando hace muchos años y vamos a continuar porque son caminos fundamentales para la generación de empleo.
Los tres pilares que la compañía destaca en su último reporte integrado son la transformación cultural, digital y la innovación. En este sentido, y en medio de cambios climáticos a nivel mundial, apuestan a la inteligencia artificial. Con su implementación desarrollan un modelo que les permitirá mejorar la gestión en las más de 40 mil hectáreas de caña de azúcar de la empresa. De este modo podrán simular escenarios con diferentes variables biológicas y climatológicas que aporten información clave a la hora de tomar decisiones.
-¿Cómo se vieron afectados por la pandemia? ¿Fue crítica para ustedes? ¿Los niveles de inversión ahora se acomodan a la pre pandemia?
-Sí, vivimos momentos complicados porque la pandemia en Jujuy fue fuerte, tuvimos protocolos muy estrictos. Trabajamos codo a codo con todo el equipo de la compañía y pudimos salir adelante. En lo que es negocios, el más afectado fue el negocio de papel, justamente por la escritura y las oficinas paralizadas. Nos reconvertimos, hicimos otro tipo de papel, productos para embalaje que estaban en alta demanda, y ahora estamos buscando recuperar y buscar el equilibrio entre cómo se recupera la escritura y el papel de oficina con el papel de embalaje que sigue con un buen volumen.
-Habla mucho de la necesidad de generar trabajo genuino y privado. ¿El Gobierno debería ayudar en eso? ¿Con incentivos? ¿O de alguna forma sacar un poco el pie de la cabeza de los empresarios?
-Nosotros presentamos un video con propuestas concretas, venimos trabajando esas ideas hace bastante tiempo, creemos que hay cosas para hacer en la emergencia más de coyuntura y después de largo plazo. Hay propuestas para debatir, para construir, pero creo que es el camino. La forma de crear trabajo y que el empleo sea sostenible, es que sea pago por el valor generado en forma privada.
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miércoles, 27 de abril de 2022
Para reflexionar: Intercambio Comercial Argentino
Comercio exterior 🛳️🌎
En marzo de 2022, la #Argentina 🇦🇷 exportó por US$ 7.352 millones (28,5% más que un año atrás) e importó por US$ 7.073 millones (33% más).
Las manufacturas de origen agropecuario concentraron 36,7% de las ventas al exterior; y los bienes intermedios, 37,7% de las compras. ¿Cómo se comportó cada rubro? 🤔
Páginas consultadas:
https://www.indec.gob.ar
martes, 26 de abril de 2022
lunes, 25 de abril de 2022
Huellas: La sucesión en una PyMe
El autor de esté artículo es Mark Hamill, Socio Director de Ackermann International Francia y Reino Unido, quien en el portal RRHHDigital, aborda el tema de la sucesión en PyMes.
Leemos en el artículo
La sucesión del CEO en PYMES: consejos para asegurar el éxito a largo plazo de la empresa
La planificación a futuro de cambios en el liderazgo de una pequeña y mediana empresa, mayormente cuando se trata de empresas familiares, puede resultar compleja. El principal problema radica en el alto grado de inversión personal e implicación del fundador y CEO en el establecimiento y la dirección de la empresa, lo que le lleva, en muchos casos, a percibir el negocio y a sí mismo como si fueran una misma cosa, es decir, a adoptar una especie de visión del mundo del tipo “L'État c'est moi” (el Estado soy yo). Es por eso que a menudo resulta crítico para las pymes que necesitan preparar un relevo en su máxima dirección de cara abordar la siguiente etapa de crecimiento de la compañía apoyarse en ayuda externa.
Algo que, sin embargo, pese a su importancia, no suele producirse. De hecho, se estima que solo un tercio de las PYMES tiene planes de sucesión en vigor para los máximos puestos de liderazgo de la compañía. Sin tales planes, incluso las empresas más exitosas y fuertes pueden enfrentar vacíos gerenciales y de dirección que amenacen su éxito y viabilidad a largo plazo.
Por eso, si usted es propietario de una pequeña empresa que está contemplando la opción de retirarse y/o le gustaría tener preparado su relevo para cuando decida retirarse de la gestión diaria, le brindamos, a continuación, algunos consejos sobre cuestiones que debe tener en cuenta para preparar un plan de sucesión para el puesto de CEO de su compañía.
1. Comuníquese de manera abierta y honesta con su equipo directivo:
Debe ser claro y directo acerca de sus planes tanto con los miembros de la familia que participan en el negocio como con el resto de directivos que forman parte de su comité de dirección. Siéntese y discuta con ellos sus ideas acerca de la sucesión en el liderazgo de la compañía; y utilícelos como caja de resonancia para obtener otros enfoques sobre cómo llevar a cabo un proceso de selección y contratación que brinde los mejores resultados para la compañía.
2. Acepte que su negocio no es estático y tampoco lo es el mercado
Dado el alto grado de esfuerzo personal y sacrificio que implica el lanzamiento de un negocio exitoso, a veces surge la sensación y se tiende a pensar que solo uno sabe cómo administrar su negocio. Este enfoque nunca es bueno. Revise las habilidades de su equipo directivo. Busque a los visionarios y hable con ellos para evaluar su compromiso con el éxito de la compañía a largo plazo. Y evalúe también cómo interactúan con otros miembros del equipo directivo y cómo lideran e inspiran a los equipos.
3. Dese usted, y déselo también a su empresa, un plazo de tiempo para procesar el cambio
El reemplazo de los ejecutivos de una compañía es algo que no puede hacerse de la noche a la mañana. Usted necesita, como ya comentamos anteriormente, tiempo para explorar el potencial de su equipo directivo y evaluar si los posibles candidatos a sucederle como CEO pueden cosechar el éxito. Es importante también considerar la posibilidad de incorporar a los potenciales sucesores a proyectos clave, dándoles la responsabilidad de dirigirlos, y supervisar cómo se comunican y relacionan con los diferentes stakeholders de la compañía y cómo gestionan los equipos durante los procesos difíciles. Tómese su tiempo, es probable que necesite un año o más para evaluar y comprobar qué candidato es la persona adecuada para “ponerse sus zapatos”.
4. No tenga miedo de explorar la incorporación de talento externo
Lo ideal es contar con candidatos internos con capacidad para asumir el rol de CEO una vez que usted se retire de la gestión diaria. Sin embargo, los escenarios posibles que se dibujan para la transición en el liderazgo de una compañía, especialmente en empresas familiares, no siempre son óptimos. Si su instinto le dice que nombrar a otro miembro de la familia podría no ser lo mejor para el éxito futuro de su compañía, siempre existe la opción de buscar candidatos entre el resto de miembros de su comité de dirección. Y, del mismo modo, existe también la posibilidad de vender su negocio a inversores externos o trabajar con consultoras para entrenar y preparar un candidato a CEO que potencialmente puede ocupar el puesto de acuerdo con la estrategia a largo plazo de su negocio. La tarea clave aquí es articular un plan estratégico por escrito que describa los objetivos de negocio a medio y largo plazo y la visión de la marca de su empresa en el futuro, ya que usted desea retirarse con la tranquilidad de que su empresa tendrá una dirección capacitada para asegurar su sostenibilidad y éxito, preservando, al mismo tiempo, la visión que implementó cuando inició el proyecto.
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