El presente es un artículo del consultor empresario Eduardo Kaplan, publicado por el Cronista, que trata sobre el problema de sucesión que tienen las empresas familiares en particular y las PyMes al momento de retirarse el dueño o los socios fundadores.
Leemos en el artículo:
Herederos de empresas: cuáles son los errores más comunes y cómo prepararlos bien
Tips para producir una sucesión exitosa en una empresa familiar
Aunque nunca se expresa en ese sentido, todo empresario sueña que su empresa lo trascienda. Y si se piensa detenidamente, esa frase refiere de inmediato a los hijos.
Pero hasta que ellos crezcan, el protagonista en cuestión suele trabajar con su pareja o parientes sin asignarles un rol específico. No los mantiene informados y no prepara a nadie para sucederlo.
Hasta el día en que todo estalla. De eso trata este artículo en mi condición de trabajador convencido que pocas cosas son más importantes para el país que ayudar a parir y mejorar a las pequeñas y medianas empresas.
¿Saben cuántos argentinos son dueños únicos de empresas y esperan que su hijo, o alguno de sus hijos, la maneje alguna vez? ¿Y cuántos tienen socios y esperan que alguno o algunos de los hijos de los socios se involucre? ¿Y cuántos de los lectores son hijos preparándose para dirigir?
A todos estos empresarios quiero hablarles acerca de las cosas a las cuales podrían prestarle atención para que sus compañías tengan procesos de recambio generacional y profesional que las potencien. Me gustaría dejar al menos alguna pregunta nueva, alguna idea, algún aporte al respecto.
Existe desde hace años, la posibilidad del protocolo familiar. Pero no debe hacerse al final de la gestión porque sólo se trataría del intento de solucionar los efectos negativos de la misma. Menos aún servirá si se cree que el protocolo administra problemas familiares. El protocolo debe ser una herramienta para el mundo del trabajo y los negocios, lo que implica que las discusiones no son entre padres e hijos, sino entre profesionales que se retiran y profesionales que toman mayor responsabilidad.
¿Y cuáles son las instancias previas que habría que tener en cuenta?
a) Desde el inicio, revisar el modelo de la primogenitura. Aunque no miremos de verdad al mayor, miramos a los hijos como naturales sucesores. Pero es una idea que ni siquiera nos acompaña de forma consciente. Y no hacemos nada concreto hasta que el tiempo o la situación nos apremia. No preparamos sucesores profesionales, ni preparamos a nuestros hijos. No preparamos a su eventual convivencia. O sea, no preparamos un gobierno. Y lo peor de todo, es que no les transmitimos pasión.
b) Le damos poca atención a la educación de nuestros hijos y de sus vocaciones. No hablo de influirlos cuando empiezan, pero sí de mirar que orientación tienen, de acompañarlos en lo que elijan para impedir que la distancia entre lo que hacemos y lo que ellos hacen sea tan grande y que no se les ocurra pensar en reemplazarnos. Pueden prepararse para recibir dividendos de profesionales que gestionen. O gestionar el dinero que represente la compra de acciones de esos profesionales frente a la falta de herederos que conduzcan. También podrían prepararse para ser los profesionales miembros del directorio, siempre teniendo en cuenta su edad.
c) Es relevante dedicar un tiempo de cada día a trabajar con vistas a la sucesión. En la empresa y en casa. Transmitir que nuestro sueño es ser reemplazados por alguien que haga mejores cosas que nosotros, que encuentre cómo hacer más grande aquello que empezamos. Sea hijo o no, e inspirarlos a todos.
d) Separar la empresa del patrimonio personal, tanto si tenemos más de un hijo, como si tenemos socios. Es muy importante trabajar para evitarle a la empresa ser ocupada por chicos confundidos, encerrados en una única salida económica vislumbrada, sin ningún interés en compartir la dirección con otros.
e) Administrar mejor su trayectoria si vienen a trabajar con nosotros. Ponerlos a formar parte de un equipo en el que tengan oportunidad de aprender de sus errores, en un clima que privilegie su formación y la aceptación de sus fallas en pos de crecer, dándole incluso la posibilidad de mejorar el estilo de conducción de todos. Porque generar equipos es generar una ventaja competitiva sustentable. Queremos que sepan todo, pero debemos aprovechar para darles procesos completos y ver su desempeño, las preguntas que le surgen, el problema que los apasiona.
f) Y como no generamos candidatos o alternativas distintas, terminamos presos de la situación si algo falla. No hemos formado profesionales independientes, no hemos organizado la empresa para ser dirigida por un reporte a un directorio, no desarrollamos equipos con presupuestos propios para tener iniciativa en ideas nuevas, no generamos participación en un proyecto que contenga a todos. Y terminamos haciendo un protocolo que sólo se cumple formalmente y donde alguno de nuestros hijos o todos, quedan atrapados.
g) Tenemos que legar la dirección. Tenemos que despertar en ellos el deseo de apropiarse de lo que hicimos y de correr el riesgo de ir por más. Si queremos que nuestros hijos y/o algunos de los hijos de nuestros socios dirijan la empresa tenemos que dejarles una organización que tenga un propósito de largo plazo, una estrategia, un estilo de hacer las cosas y de tratarse entre todos un esquema de inversión de riesgo, etc.
h) Hacer un protocolo útil es promover discusiones, explicitación de intereses de cada hijo, explicitar las verdaderas oportunidades de ligar las vocaciones con responsabilidades, provocar la búsqueda de mejores formas de toma de decisiones, explicitar la responsabilidad que implica tener poder.
Es una anécdota recurrente ver entrar en caída libre a empresas que perdieron a un líder al que la muerte lo sorprendió inesperadamente.
Sólo soñando algo grande empezaremos a hacer un suceso.
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