Posibles características que las organizaciones del futuro pueden tener - Volpentesta

Sobre la base de los cambios que hoy ya estamos viviendo y lo que se vislumbra para el futuro, puede deducirse que algunas de las características que tendrán las organizaciones, y que influirán en el diseño de sus estructuras son:

Flexibilidad

La premisa fundacional de la organización del futuro es la flexibilidad. Su forma y funcionamiento cambiarán conforme lo hagan su ambiente y los requerimientos a los que deba responder. De hecho, la estructura que fue efectiva en el pasado, tal vez deje de serlo en el presente o el futuro, pudiéndose convertir, incluso, en una barrera para lograr nuevos éxitos.

La flexibilidad efectiva debe incorporarse a la cultura organizativa.

Pero para adaptarse a las cambiantes demandas del entorno y a las propias tensiones internas su cultura y el liderazgo deben promover el aprendizaje continuo de todos sus miembros y en todos sus niveles. La organización debe desaprender viejos paradigmas para adoptar otros supuestos y nuevas pautas de funcionamiento.

Pero debe hacerlo desarrollando su resiliencia, es decir, la capacidad para asimilar el cambio presentando niveles mínimos de comportamiento disfuncional.

 

Gestión del conocimiento

El conocimiento representa para las organizaciones, uno de sus principales activos generadores de riqueza. Y un desafío que las organizaciones tienen en este sentido es el de transformar el conocimiento tácito, el que tiene cada persona, en conocimiento explícito, de manera que pueda ser codificable como un recurso organizacional y pueda, de esa manera ser transferido de una persona a otra de la organización.

El conocimiento aplicado en las organizaciones activa dos vectores que se vinculan con las características que éstas deben poseer en el futuro, ya que el conocimiento aplicado a tareas conocidas, genera productividad. Y el conocimiento aplicado a tareas novedosas, genera innovación.

Además, debemos tener en cuenta que cada vez más la mayor parte de los trabajos realizados en las organizaciones están basados en el conocimiento. Aun las tareas más sencillas hoy son ejecutadas por mecanismos que para su operación requieren de personas poseedoras de conocimiento especializado.

 

Empleabilidad

De todas las tendencias de cambio y las posibles características que las organizaciones del futuro puedan tener, tal vez pueda decirse sin temor a equivocación que el capital humano será el elemento medular para construir esas organizaciones.

Y éstas deberán poder captar y retener al mejor personal. Pero esto último sugiere algunas dificultades desde el momento en que hoy los empleados no ven como posible la realización de toda una carrera dentro de una misma organización, así como la empresa tampoco puede garantizar un trabajo para toda la vida. Por lo que si la seguridad no deriva del hecho de estar empleado, debe hacerlo el hecho de ser empleable.

La empleabilidad significa saber que el trabajo que hoy se realiza en una organización, añadirá valor a la persona en términos de oportunidades futuras.

En consecuencia, las organizaciones deberán intensificar un parámetro de diseño clave para esta circunstancia, como lo es el de la capacitación, detectando las aptitudes centrales de las personas y diseñando programas de capacitación eficaces y coherentes con la estrategia de la organización.

 

Los equipos de trabajo

Una fuerte tendencia en el diseño estructural es a concentrarse en los procesos, asignándolos a grupos de personas que realizan todas las tareas desde su inicio hasta su finalización. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración y el control de ese proceso se convierten también en parte del trabajo de ese grupo, de manera que las funciones de supervisión y control ejecutadas por los supervisores, necesariamente deben cambiar.

El equipo autodirigido y autoadministrado es la fuerza impulsora de la flexibilidad de la organización. A medida que cambia el ambiente de los negocios, la organización puede adaptarse ya que su estructura interna es flexible para incorporar esas modificaciones.

Los equipos pueden formarse para solucionar problemas, los que una vez que son resueltos, esos equipos pueden disolverse o reorganizarse en otros equipos para realizar otros trabajos o solucionar otros problemas.

 

Fronteras más permeables

En la evolución de las estructuras organizacionales las fronteras rígidas aparecieron como un medio para asegurar la estabilidad y el orden internos. Lo que se aprecia hoy es que cada vez más se flexibilizan los límites que separan personas, tareas, procesos y lugares.

Algunas de las fronteras que se hacen más permeables son:

1)      Las Verticales, entre niveles y sectores: lo cual lleva a redefinir la jerarquía, y a dotar de poder a los empleados, lo que se conoce como empoderamiento o empowerment. Esto tiene como consecuencia la toma de decisiones más rápidas y más cercanas a la acción.

2)      Las Horizontales, entre funciones y disciplinas: lo que permite que las personas dejen de enfocarse exclusivamente en las tareas de su sector, en defender el territorio propio, y se vuelquen los mayores esfuerzos en satisfacer las necesidades de los clientes finales de los procesos.

3)      Las Externas, entre la organización y los proveedores y clientes: de modo que al articular operaciones entre sí, se favorezca toda la cadena con reducciones de costos y mayor agilidad en las operatorias. Y por último

4)      Las Geográficas, entre lugares, culturas y mercados:

 

Centrarse en las capacidades nucleares

Hace un tiempo ya que Hamel y Prahalad (Compitiendo por el Futuro) propusieron un modelo de organización basado en sus competencias nucleares (core competenses), es decir, aquello que la organización sabe hacer mejor, aquello que más y mejor conoce.

Definidas esas capacidades centrales, la organización se organizará en torno a ellas, sin descuidar las nuevas oportunidades.

Esta concentración en las competencias nucleares favorece la contratación a terceros de las funciones no centrales (lo que se denomina tercerización o outsourcing). Muchas organizaciones entienden que no hay tiempo ni recursos para invertir en funciones que no sean las centrales.

 

Importancia de la tecnología

El desarrollo tecnológico, y su incorporación en los procesos organizacionales, impactan significativamente sobre la estructura organizacional. Al decir de Peter Drucker, con la tecnología antes que hacer más rápido lo que ya se hace, hay que hacer cosas nuevas.

Cuando se produce la incorporación de la tecnología hay que tener en cuenta lo dicho en la unidad 1 sobre la organización como sistema sociotécnico, en especial lo referido al diseño conjunto del subsistema social y del subsistema técnico.

 

Estructuras orgánicas

Como consecuencia de estas características y de muchas otras más que el tiempo no permite mostrar, las estructuras van dejando funcionamientos mecanicistas para transformarse en estructuras orgánicas, menos rígidas.

Donde el trabajo se realiza en equipos autodirigidos y autocontrolados que desarrollan procesos completos, en los que se facilita la comunicación y la resolución de problemas, ya que las decisiones son descentralizadas en función de las capacidades y el facultamiento otorgado a sus integrantes.

Estos equipos funcionan como una red, que está en permanente reconfiguración, y en función de responder rápida y efectivamente a las cambiantes demandas del contexto.

Todas estas características que posiblemente, en mayor o menor medida, posean las organizaciones del futuro nos llevan a:

Las nuevas tendencias en el diseño estructural

Que pueden resumirse en pasar ...

De Organizaciones piramidales	A Organizaciones planas
De la estructura Jerárquica	Al trabajo en Equipos
Del Cumplimiento de órdenes, del control de las personas	Al Empowerment, al potenciamiento de las capacidades
De la preocupación por la optimización funcional	Al cumplimiento de los Objetivos globales
De la Cultura del no, del trabajo aislado	A la Colaboración entre todos los integrantes de una organización
De la Integración vertical	A la Tercerización (al outsourcing)
De la organización con Límites organizacionales precisos	A las organizaciones sin fronteras
De comunicaciones descendentes	A comunicaciones multidireccionales
De organizaciones cerradas en sus saberes conocidos, permaneciendo estáticas	A organizaciones innovadoras que buscan y provocan los cambios

 

La tendencia central es a reducir las grandes y lentas estructuras, erradicar la burocracia, descentralizar las decisiones, tener en cuenta las necesidades y expectativas del personal, lograr capacidad de reacción rápida ante los nuevos acontecimientos del contexto, y redistribuir las responsabilidades y el liderazgo, pasando de una cultura de suspicacias a una de confianza y empoderamiento de las personas.

Pero si bien son muchos los cambios, y serán aún más profundos en el futuro, hay algo de lo que estamos seguros que no va a cambiar, y es que todavía la estructura de la organización surgirá como una herramienta para viabilizar la estrategia de la organización.

Si bien en la década del 60 cuando Alfred Chandler enunció este aserto nadie ponía en tela de juicio esta dependencia de la estructura a la estrategia, lo cierto es que esta relación ha sido tratada de paradójica por muchos autores que sostienen, y con razón, que las nuevas estrategias nacen de la estructura de hoy, planteando la recursividad de este fenómeno.

Entonces ahora estamos en condiciones de presentar y analizar algunas posibles configuraciones estructurales que pueden tener las organizaciones del futuro.

 

(material inédito de Jorge Roberto Volpentesta - Curso Virtual)