Telxínoe: Orgullo UBA - Eugenia Ramírez Wierzbicki VI

Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario.  La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Psicología y Sociales)

 

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https://twitter.com/UBAonline

 

Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Silvia Tenazinha del Banco Santander

Presentamos un reportaje publicado en el diario El Cronista, leemos en el artículo:

Silvia Tenazinha: “La tecnología hace que las cosas sucedan”

En una entrevista con POST, la líder de Banca Comercial de Santander revela cómo es y se vive desde adentro el proceso de la transformación digital de Santander

Entender la tecnología en su máxima expresión, para luego aplicarla de forma correcta y útil. Los más de 20 años de experiencia en el sector, le permitieron a Silvia Tenazinha indagar, estudiar, aprender y aplicar la tecnología para el bien de los negocios y, sobre todo, de las personas.

Licenciada en Informática por la Universidad del Salvador y se especializó en diversos MBAs en el MIT y en Harvard, de Estados Unidos, en el IESE Business School, de España, y en la Universidad de Belgrano, de Argentina. Su experiencia trascendió en múltiples empresas vinculadas a la tecnología. Entre ellas, se destaca su presencia como Gerente Comercial de Región Sur en SAP S.A.; Gerente General para Oracle S.A.; y su última posición, antes de asumir en Santander, como Country Manager en Almundo.com.

Hoy, siendo líder de Banca Comercial de Santander, utiliza sus conocimientos y múltiples experiencias para liderar una transformación digital sin precedentes. Fomenta el desarrollo de tecnología para que sea esta la que esté a merced de los usuarios y no viceversa.

Después de trabajar en empresas como Oracle o SAP, ¿qué es la tecnología para vos?

Estudié tecnología, trabajé muchos años en consultoría y me especialicé en procesos de transformación. Pero, para mí la tecnología es el 'cómo' a la hora de transformar un modelo de negocio. La tecnología es la base para digitalizar procesos, para simplificar, para mejorar el servicio y lograr, en última instancia, que cada cliente se sienta único.

¿Cómo calificarías este proceso de transformación dentro de Santander?

Santander está haciendo un proceso acelerado. Se transforma de ser un banco súper tradicional, el más grande de Argentina, a una plataforma abierta de servicios financieros en donde diversifica la oferta y se apalanca en la tecnología para provocar nuevos negocios. Esto permite hacer cosas como tener un onboarding 100% digital o lanzar una moneda tokenizada digital para el Agro. Hoy, 30% de nuestras ventas se producen 100% online.

¿Qué provoca esta transformación: una demanda del usuario o una necesidad de cambiar para crecer y sobrevivir?

El consumidor siempre, siempre y siempre está tres pasos adelante que las organizaciones. Por ejemplo, si todos nos comunicamos por WhatsApp: ¿cómo no voy a poder hacer que mi ejecutivo me atienda por WhatsApp? El consumidor es el que 'tira de la piola' y obliga a todas las empresas a ser más ágiles.

Más allá de eso, existe el desafío de la inclusión financiera…

Exacto, separemos dos mundos. Uno es la usabilidad, que es a lo que nos referíamos recién. El otro es el tema de fondo de nuestra misión, el 'cómo podemos ayudarte a prosperar'. Ahí es donde tenemos que salir a capacitar, incluir, a acercar las sucursales y a generar servicios acordes a las necesidades. No es un slogan, todo tiene que estar dispuesto para cumplir esa misión: ayudar a las personas y empresas a prosperar.

¿Cómo influye la tecnología en una estructura que sigue siendo tradicional?

Todos queremos modernizarnos: nadie quiere pasarse la vida poniendo sellos arriba de un papel, todos queremos evolucionar, crecer, prosperar. Por eso, estamos viviendo un proceso de transformación súper rápido. Y las implicancias son asombrosas. Por ejemplo, el año pasado dimos 47.000 créditos de inclusión a familias vulnerables. Eso, sin la tecnología, simplemente hubiese sido imposible procesarlos. Entonces, la tecnología ayuda a esa transformación. Procesamos 10 millones de transacciones por día. Sin un músculo tecnológico gigante, es imposible. Pero de vuelta: lo importante es no perderte en los números, sino hacer que las cosas sucedan.

¿Qué significaría eso?

Significa que no importa qué tipo de tecnologías uses, no necesitás entenderla. Si vas a comprarte un auto y ves ese modelo rojo que tanto que te gustó y necesitas que te aprueben el préstamo prendario; no querés completar 34 formularios: necesitás que te lo aprueben ya. Eso es lo que hace la tecnología. La tecnología hace que las cosas sucedan. Hay casos muy concretos, por ejemplo, la operatoria con los cheques. Hoy, 45% son ECHEQ's que se usan y gestionan en forma digital. No importa cómo funciona el sistema si podés hacer que con un par de clicks otra persona a miles de kilómetros reciba el dinero.

¿Qué tan importante es la atención al cliente en la propuesta de valor de un banco hoy?

Más allá de los productos o las tasas, siempre hay oportunidades de mejora con el tema de atención y el servicio. En Santander nos basamos en la metodología Net Promoter Score (NPS), que es el termómetro que te mide la fiebre todos los días, por canal, sucursal, transacción. Unas 10.000 personas contestan todos los días cómo los atendieron o si nos recomendarían. A las 9 de la mañana recibo el informe del día anterior y por la tarde recibo la venta de ayer. Para mí, es mucho más importante el primero. Si vos fuiste a una sucursal a las 10 de la noche y no pudiste sacar plata porque los 3 cajeros no tenían o estaban rotos te vas a sentir el último orejón del tarro. Y el NPS nos permite conocer eso y corregirlo casi en tiempo real.

¿Cómo se van generando esas correcciones?

Parte de nuestra evolución se resume en la idea de Customer Strategy, un equipo que se centra en satisfacer al cliente y que antes no existía. De allí salen todos los días reportes a cada sucursal sobre los 10 clientes que ayer peor se sintieron en la sucursal. Cada gerente los debe llamar personalmente, pedir disculpas y decirles qué hará para que no vuelva a pasar.

O sea, la solución es combinar tecnología con humanidad…

Detrás de toda buena tecnología siempre hay una persona, porque justamente tenés que darle al sistema tu ADN. No es lo mismo que te atienda un robot que Diego, tu asesor, que aplicará su tecnología para solucionar tu necesidad luego de comprenderla. De nuevo: la tecnología no es un fin en sí mismo, es un medio.

¿La pandemia aceleró esta transformación digital?

Nos ayudó a adelantar cinco años, a crecer cinco años en un minuto. Pero, también aparecen otros desafíos: el de la productividad, el de no conocer a tu interlocutor y perder el trato humano. Por eso es importante manejar esquemas híbridos, porque necesitas construir esquemas de confianza y eso se construye mirándonos a los ojos. Y porque hay áreas que seguirán siendo presenciales 100%, como las sucursales.

¿Cómo fue tu camino hacia convertirte en gerente principal en industrias en donde las mujeres escasean, como la tecnología?

Estudié tecnología porque quería transformar el mundo, ser protagonista. Me decían que me iba a pasar arriba de un avión, que no me iba a poder casar ni tener hijos. Lo cierto es que sí pasé mucho tiempo arriba de un avión, pero me casé, tengo tres hijos y eso no me generó ningún conflicto. En mi caso, tuve la suerte de tener jefes que valoraban cumplir los objetivos, sin mirar si era hombre o mujer. Pero en definitiva esto para mi no es un trabajo, es la vida, la misma que disfrutar con mis hijos. No hago una separación. Y mis hijos son los primeros en ponerse la camiseta de mi trabajo.

 

 

Páginas consultadas:

https://eleconomista.com.ar/negocios/silvia-tenazinha-la-tecnologia-hace-cosas-sucedan-n50679

 

 

 

Para reflexionar: Errores comunes en una entrevista de trabajo

 

Frases

 

Telxínoe: Orgullo UBA - Eugenia Ramírez Wierzbicki V

Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario.  La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Farmacia y Filosofía y Letras)

 

Páginas consultadas:

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Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Martin Galdeano de Ford Argentina

Presentamos un reportaje publicado en la Revista Forbes, leemos en el artículo:

Martín Galdeano, CEO de Ford Argentina: "Producimos casi 30% más que antes de la pandemia"

El presidente y CEO de Ford Argentina asumió en plena pandemia y lidera la inversión de US$ 580 millones para reconvertir a la planta de Pacheco. Cuáles son los planes globales de la automotriz y en qué está pensando la marca del óvalo para el futuro.

Martín Galdeano es presidente y CEO de Ford Argentina. Entrevistado por Forbes Argentina, habla sobre el desafío de asumir en la empresa en medio de la pandemia y con el objetivo de liderar una inversión de US$ 580 millones. “Estamos en un nivel de transformación de la empresa que, por lo menos mi generación, nunca vio hasta ahora”, asegura el CEO sobre el futuro de Ford en la región. 

-¿Cómo fue tu experiencia desde que asumiste en plena pandemia? 

-Asumí el 1° de julio de 2020. Tuvimos una visión de, en ese contexto, colocar la salud de nuestra gente como prioridad número uno, entonces paramos de producir por 60 días y volvimos cuando estábamos seguros de que teníamos todos los protocolos y toda la planta en orden para recibirlos. Algo que puede parecer sencillo y es complejo es cómo mantener distanciamiento en una planta de producción, entonces volvimos únicamente cuando estábamos seguros. Y la dinámica del 2020 fue cómo manejamos esa coyuntura, ese contexto que nos planteaba la pandemia, y a la vez cómo no dejábamos de pensar en el largo plazo. Entonces allí hicimos un anuncio de inversión muy grande que es el futuro de nuestra planta y nuestra marca en el país y en la región, así que esa dinámica estuvo todo el año. Y el año pasado siguió: mientras estamos produciendo, mientras estamos subiendo en los niveles de producción y de exportación, seguimos renovando toda nuestra planta para tener la Ranger 2023. 

-¿De cuánto fue la inversión? 

-De US$ 580 millones: una renovación completa de la planta. Es un nivel de transformación gigantesco que probablemente nosotros, que tenemos alrededor de 20 años en la empresa, no vimos nunca. Ese nivel de inversión también contempla el desarrollo muy fuerte de autopartes. Y aumentamos la producción, tomamos casi 570 colaboradores. Hoy, si mirás nuestro nivel de producción, es casi un 30% más alto de lo que producíamos antes de la pandemia. 

-Porque hay una demanda de pick-ups gigantesca, y una demanda de Ranger específica gigantesca en Argentina y en todos los mercados de Latinoamérica donde exportamos. Entonces, ese manejo del día a día y la visión de tener un pie en el día a día y un pie en el largo plazo nos funcionó, nos sigue funcionando y es la prioridad. Hicimos una transformación muy profunda de nuestro portafolio de productos, enfocada en pick-ups. Tenemos la línea más completa de pick-ups, desde una Maverick, la Ranger (que producimos acá en Pacheco), la F-150, que es un ícono de las pick- ups, y dentro de eso también están las Raptor. Tenemos la primera pick-up electrificada que estamos lanzando, una 150 híbrida. Es un año muy desafiante con muchos temas en la mesa, y la verdad es que nos sentimos muy bien. Es paradójico, pero el equipo ha hecho un gran trabajo. 

-Era un contexto desesperante... 

-Ahora parece muy lejano, pero la situación era horrible. Eran momentos de incertidumbre muy altos. Y en ese contexto no abandonamos sino que reforzamos nuestro trabajo con la comunidad. Tuvimos un programa, Covid Relief, a través del cual ayudamos a 900 familias con higiene personal para la lucha contra el Covid. 

-¿Cuánto de lo que produce hoy la planta de Pacheco va para el mercado argentino y cuánto al exterior? 

-El 70% de lo que hacemos en Pacheco es para mercados de exportación, le llamamos Latinoamérica. De México inclusive para abajo exportamos a la mayoría de los mercados. Brasil por supuesto es un mercado muy importante, es alrededor de un 35% o 40% de lo que hacemos. 

-¿Y el mercado brasileño tiende a ser más estable que el argentino? 

-El mercado de pick-ups en general es un mercado bastante estable. En esta pandemia y en esta crisis de semiconductores se ha mantenido bastante estable con niveles de demanda muy fuertes. Históricamente, en Argentina, entre 12% o 14% de la industria era de pick-ups medianas (las que producimos en Pacheco, como la Ranger) y hoy está cerca del 20%, con momentos donde supera el 20%. Entonces se mantiene más neutral o no afectada por esos vaivenes de la industria. 

-¿Por qué? 

-Por ahí con las pick-ups estamos teniendo como objetivo clientes variados. Tenés al campo, por supuesto, que es muy demandante. Tenés mucho uso personal, clientes que han elegido una pick-up, porque hoy tiene último nivel de seguridad, de confort, tiene toda la tecnología. Entonces hay gente que usa la pick-up como vehículo personal y le da esa flexibilidad para viajar con su familia o cargar algo o llevar bicicletas. Toda esa diversidad de clientes que se han acercado a las pick-ups por el nivel de confort, por el nivel de tecnología y de seguridad, hace que sufra menos en momentos de crisis. 

-¿Ford va a dejar de hacer autos definitivamente? 

-Estamos teniendo como objetivo en nuestro portafolio pickups, SUV y vehículos comerciales, y tenemos participación en algunos segmentos de autos como por ejemplo el Mustang o el Mondeo. En algunos otros mercados seguimos ofreciendo autos, en Argentina y en Sudamérica te diría que esa es nuestra prioridad: pick-ups, vehículos comerciales y SUV, y dentro de eso ofrecer todo lo bueno de Ford a nivel global en la región y en Argentina. 

-¿Cuánto piensan producir el año que viene en función de la transformación  que están haciendo en la planta? 

-Vamos a duplicar la capacidad de la planta. Hoy estamos haciendo casi 300 camionetas, así que no publicamos datos de capacidad, pero eso, para dar una idea de la magnitud, es un cambio gigantesco. Va a depender de la demanda, pero vamos a tener capacidad y vamos a estar teniendo como objetivo muchos nuevos mercados de exportación. Esa es la agenda que tenemos dentro de Ford que por supuesto la trasladamos a Adefa, también. 

-¿Cómo impactó la crisis de los semiconductores? 

-Hay algunos estudios globales (depende del estudio que tomes) que dicen que la industria automotriz va a producir entre 10 y 12 millones de unidades menos a nivel global. Y en Argentina nos ha impactado bastante fuerte en la producción de Rangers y por supuesto la producción, la habilidad de complementar con importados de otras regiones, nos ha pegado bastante fuerte. 

-Hubo un debate hace un tiempo con el presidente de Toyota, Daniel Herrero, que decía que no conseguían personal adecuado para producir. ¿A Ford le pasa algo similar? 

-Uno de los pilares principales de nuestros programas de RSE es la educación, justamente. Nos enfocamos, desde que tenemos una escuela técnica dentro de nuestro complejo industrial, en las escuelas rurales e invertimos con muchos programas. Desde la pandemia hemos incorporado 570 nuevos colaboradores y no hemos tenido grandes problemas, hemos trabajado mucho con el sindicato y con nuestra área de reclutamiento. 

-¿Cuáles son las condiciones de la Argentina que favorecerían un poco más la producción? 

-Cuando mirás un proyecto de inversión como el que anunciamos, de casi US$ 600 millones, lo que estás buscando es una escala más allá del mercado argentino. Nosotros no hacemos esa inversión para vender Ranger en la Argentina, lo que estamos buscando es una competitividad de la industria que nos permita llegar a la Argentina y a todos los mercados de Latinoamérica o a la mayor cantidad de mercados de exportación que podamos. Entonces, para eso, ¿qué buscamos? Buscamos competitividad en toda la cadena de valor (por ejemplo, en calidad y costo lo tenemos, en pick-up, sobre todo), y armonía en la llegada de nuestros productos a otros mercados. ¿Qué quiero decir con esto? Que la habilidad de llegar con una Ranger a un mercado brasileño, chileno o colombiano sea equivalente a lo que llegarían con un producto producido en otro país. En la industria competimos por supuesto con otras marcas, pero en Pacheco competimos internamente contra otras plantas que hacen Ranger, entonces esa armonía como país que consigue la exportación de productos automotrices es muy importante. Es difícil que vos veas a alguien de la industria hablando de variables macroeconómicas. Eso es lo que tiene que ser, ¿sí? Entonces no me vas a escuchar a mí o a otros hablando de a cuánto tiene que estar el dólar? Nosotros buscamos competitividad estructural, el resto es pasajero o es coyuntural de ese momento. Eso es lo que buscamos, entonces, cuando invertís la cantidad que estamos invirtiendo para un proyecto como el que estamos haciendo, buscamos una escala en la planta que no te la da la Argentina solamente, o que te lo da la Argentina más los mercados de exportación. 

-¿Y las condiciones en la Argentina, en esa búsqueda, están muy lejos de lograrlas?

-Hay muchos elementos que venimos discutiendo con toda la cadena de valor, proveedores, sindicato, Gobierno, que es la visión 2030 de la industria automotriz. Eso tiene una serie de leyes (son cuatro proyectos, algunos están en el Congreso) que tienen los elementos clave que hacen a la competitividad de la industria automotriz, sea en el modelo actual (producción de combustión interna) o mirando al futuro en movilidad sustentable, por ejemplo. ¿Cómo vamos a transicionar la industria argentina de un vehículo a combustión a un vehículo eléctrico o electrificado? Eso lo estamos buscando ahora, y me podés decir: “Bueno, pero con los vaivenes o la volatilidad que podés tener hoy, ¿por qué te ocupás del futuro?”. Porque tenés que estar mirando hoy, pero también mirando al futuro; lo que decía al principio, eso es muy importante para una industria que tiene plazos largos. Entonces ese trabajo conjunto me parece que tiene todos los elementos clave, tiene esto de armonización de cómo llegan los productos argentinos, competitividad, por ahí algunos temas impositivos.... Todo eso está en esas leyes. 

-¿Lo trabajaron con todas las terminales? 

-Todas las terminales, todas las cámaras de la cadena de valor, de proveedores, cámaras de concesionarios, el sindicato y el Gobierno. Todos. Creo que fue un trabajo que demuestra que, cuando te sentás en una mesa a dialogar y entendés la posición del otro, salen buenas cosas. Hay que terminar de redondearlo, porque todavía no se convirtió en ley; es lo que esperamos, pero es un gran trabajo el que se hizo.

 

Páginas consultadas:

https://www.forbesargentina.com/negocios/martin-galdeano-ceo-ford-argentina-producimos-casi-30-mas-antes-pandemia-n12241

 

Para reflexionar: Piramide de Maslow adaptada al empleo

 

Frases

 

Telxínoe: Orgullo UBA - Eugenia Ramírez Wierzbicki IV

Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario.  La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Económicas y Exactas)

 

 

Páginas consultadas:

https://twitter.com/UBAonline

 

Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Federico Manzuoli de Guapaletas

Presentamos un reportaje publicado en la sección Palabra de Ceo del diario Cronista, leemos en el artículo:

Guapaletas crece en España, planea expandirse en Europa y ya apunta a los Estados Unidos

El emprendedor Federico Manzuoli explica por qué la marca de helados premium avanza en su internacionalización. Los proyectos para tener fábricas propias en cada región y las novedades para el mercado local: renovación de franquicias y venta a granel, además del producto de palitos

Federico Manzuoli (53) llega al lugar indicado, a la hora señalada. No importa que la ola de calor abrase ese rincón de San Isidro. Ya es la tarde, la térmica amenaza con escalar hasta los 40 grados y, después de su charla con El Cronista, partirá hacia la planta, en Malvinas Argentinas. "Somos emprendedores seriales. Este no es el primer emprendimiento de mi socio. Ni el mío: ya voy por el cuarto o quinto", cuenta sobre Guapaletas, la fábrica de helados que cofundó en 2015 con Andrés Gorostiaga. Sin embargo, esta empresa, dice, le da la oportunidad de seguir siendo un emprendedor dentro del mismo proyecto.

"Hoy, estamos enfocados en la internacionalización de la compañía. Y eso es arrancar de cero. Porque lo que aprendimos es que, para eso, el copy-paste no va. Uno no puede ser tan arrogante de decir que porque algo funciona acá, también lo hará en otro lado. La internacionalización enseña que hay que ser respetuoso con lo que la naturaleza dio: dos ojos, dos oídos y una sola boca. A esa proporción, hay que saber respetarla también a la hora de hacer negocios. Sobre todo, para mirar y escuchar", sentencia.

Tras haber aterrizado en España en 2019, meses antes de la pandemia, Guapaletas ahora apunta a ampliar su presencia en el Viejo Mundo. Planifica más puntos en tierra ibérica, su incursión a la cercana Andorra y, luego, Portugal, Francia y Alemania. En paralelo, también diseña su plan de aterrizaje a mediano plazo en los Estados Unidos, destino que, cuenta, se aceleró por la pandemia.

Guapaletas inició su internacionalización en 2019, justo antes del coronavirus...

La pandemia es como todas las cosas de la vida: te quedás en la queja o aprovechás la adversidad. A nosotros, nos llevó a cambiar el modelo de negocio. Lo teníamos muy concentrado en la red de franquicias. El baldecito se llenaba con una sola manguera. Cuando ese grifo se cerró, por las primeras restricciones, nos encontramos con la misma estructura de gastos y facturación cero. Muchos de nuestros puntos de venta son en shoppings, que es de lo último que se abrió. Fue desafiante.

¿Qué hicieron?

Empezamos a apuntar al canal retail. Primero, a pequeñas superficies de barrios cerrados. Después, a más grandes y, finalmente, a supermercados. También empezamos a fabricarle a otras marcas. Y readaptamos nuestros productos. Por ejemplo, convertimos nuestro alfajor en una torta. Ahora tenemos una compañía mucho más consolidada y amplia.

¿Cómo afectó eso a la internacionalización?

La miramos más fuerte. Si bien la negociación se hizo en 2019, en 2020 abrimos nuestro primer local, en Valencia. A los cinco días, vinieron las restricciones y tuvimos que cerrarlo. Con la curva de aprendizaje que tuvimos en la Argentina, ahí también redefinimos nuestro modelo de negocio. Ahora, allá estamos con locales en Valencia y Barcelona, y también retail en esas ciudades. Ya estamos desarrollando Europa como mercado.

¿Cuáles serán los próximos pasos?

Lo está desarrollando Santiago Moy, que era nuestro gerente de Administración y Finanzas y ahora lo hicimos socio, accionista, allá. Estamos abriendo Andorra. Será nuestro primer punto fuera de España. Dentro de España, estamos apuntando a Madrid, Málaga, todo lo que es la costa. De ahí, Portugal y el sur de Francia. También estamos trabajando bastante con una empresa que distribuye productos argentinos en Alemania. No creo que lleguemos ahí para esta temporada. Pero sí el año que viene.

¿A cuánto apuntan?

A tener entre 15 y 20 puntos de venta en Europa para esta temporada. Ya estamos lanzando una campaña de búsqueda de franquiciados en España. Los que tenemos ahora (Barcelona, Valencia, Andorra y, dentro de poco, Málaga) son argentinos. Los buscamos entre los muchos argentinos que están residiendo allá.

Significará un salto de escala. ¿Cómo abastecerán esa expansión?

Estamos produciendo en España con parte de maquinaria nuestra en la fábrica de un inversor argentino. El plan es montar una fábrica propia en 2023. En principio, allá. Llegado el momento, veremos si nos conviene ahí o en otro país.

¿Y los Estados Unidos?

También pensamos en desembarcar ahí a mediano plazo. Inicialmente, veremos desde dónde sería más conveniente exportar, si desde la Argentina o desde España. Pero la idea es luego montar una planta en los Estados Unidos.

¿La pandemia aceleró el plan de internacionalización?

Desde que fundamos la empresa, pensamos en internacionalizarla. Al principio, fue más una expresión de deseo. En 2018 activamos lo de España y ese era nuestro norte. Lo que sí aceleró la pandemia fue lo de Estados Unidos. Pensar en ese mercado.

¿Por qué?

Por lo que decía de las adversidades: te llevan a mirar en términos de qué oportunidades trae. Y, también, para poder interpretar aquello que es correcto en función de las nuevas realidades. La pandemia nos dio vuelta el mapa a todos. Si bien creemos que la Argentina tiene grandes oportunidades, entendemos que, para darle valor a la compañía, la internacionalización es una clave.

¿Qué aporta?

Que, si bien nunca vamos a dejar de ser una compañía hecha en la argentina, por argentinos y apoyada por argentinos (porque eso son nuestros socios y franquiciados afuera), ya somos una marca internacional. Eso es algo muy difícil para una marca nacida en 2015 y que no es tecnológica, sino de productos 100% de fabricación industrial.

¿Cómo están en la Argentina?

Con los problemas que tiene toda la Argentina, de contactos estrechos por Covid, nivel de ausentismo y similar. Pero es una cuestión coyuntural. En la planta, estamos a un turno y medio, con alrededor de 350.000 paletas al mes. Es una fábrica de 1800 metros cuadrados, con tres líneas para paletas y una de helado a granel; una capacidad instalada de producción de 1 millón de paletas a tres turnos. En términos de necesitar ampliación, tenemos espacio suficiente. Lo que sí queremos, cuando nos acomodemos un poco, es incorporar máquinas que nos agilicen procesos.

¿Por qué?

Porque también estamos creciendo acá. Tenemos 36 franquicias y seis distribuidores. Estamos inaugurando nuevas. Ya abrimos en Jesús María (Córdoba) y estamos esperando, para fines de enero o en febrero, arrancar con Rosario. Y, como plantel, somos 44 personas.

¿Qué significa "que nos acomodemos un poco"?

Se nos generó mucha deuda en pandemia. Hoy, estamos resolviendo toda esa situación financiera en base a facturación y un trabajo articulado con los proveedores. Estamos saliendo adelante. Durante la pandemia, tuvimos ATP, tuvimos todo... Ahí, priorizamos cuidar el trabajo de la gente. Ahora, tenemos que resolver todo eso: con proveedores, con el sindicato. La pandemia nos igualó a todos. Pero estamos saliendo adelante. De hecho, tenemos seis personas más que antes de la pandemia. Para nosotros, es un 12% más de plantel.

¿Qué es lo más difícil de ser emprendedor en la Argentina?

Hay grandes puntos a mejorar para que en la Argentina sea más sencillo emprender. Uno es el tema laboral. El otro, la carga impositiva. Son las cosas más desafiantes para abordar.

¿Y en el día a día? ¿La imprevisibilidad?

También. Dedico un tercio de mi agenda diaria a ocuparme de cosas que no le agregan valor a mi negocio.

¿Cómo será su 2022 en la Argentina?

Será un año para seguir viéndolo semana a semana. Sí con un horizonte más diáfano en términos de futuras restricciones. No creo que las haya por los niveles de vacunación y el aporte que el pico de contagios podría hacer a la inmunidad de rebaño. Eso juega a favor de que el consumo se siga moviendo. Lo vemos con nuestra unidad de negocios de eventos.

¿Por qué?

Existe una gran necesidad de la gente de volver a encontrarse. Estamos registrando fuerte demanda de ese segmento. Las empresas, los organizadores, están trabajando con un nivel de responsabilidad altísima. Por ejemplo, en Lollapalooza, donde vamos a estar por cuarta vez.

¿La nueva normalidad llevó a algún replanteo en el formato de las franquicias?

En términos de lo que es puntos de venta, no. Sí vamos a empezar a hacer cambios de estética. En 24 meses, vamos a renovar todos los locales. En lo que estamos pensando es en empezar a vender helado a granel también en las franquicias.

¿Qué es lo que más le preocupa de la macro?

La inflación. Es lo más desafiante: somos un producto que no puede cambiar de precio todos los días.

¿El dólar incide?

No mucho. El cacao es el único insumo que viene de afuera. El resto -leche, frutas, azúcares- es de acá. La maquinaria es toda industria nacional. El único cambio que hicimos fue en los palitos. Pero por una cuestión de sustentabilidad: reemplazamos los clásicos por unos biodegradables, hechos en base a harina de arroz. Ahora, estamos trabajando con el proveedor, Ecovella, para que se puedan exportar a España y los usemos en la producción de allá.

¿Por qué a España se fue directamente con producción y no se abordó con exportaciones?

Entendíamos que entrar a Europa con un producto alimenticio lácteo podría ser complicado. Ya habíamos querido hacer una exportación a Uruguay, que era cruzar un puente, y fue mucho más difícil de lo que pensábamos. Esa experiencia fue determinante. Así como haber concretado y tener la operación en España nos hizo pensar distinto.

¿En qué?

Porque ahora, con una planta en la Argentina, una en Europa y otra en los Estados Unidos, podemos pensar en un triángulo desde el cual poder atender a todo el mundo. Entre marzo y abril, haremos nuestra primera exportación desde la Argentina a Paraguay. En tanto, Europa nos deja muy cerca de Oriente. Y los Estados Unidos es un mundo en sí mismo. Recién mis nietos podrían exportar desde allá porque, a mí, no me alcanzaría la vida para hacerlo por el tamaño que tiene ese mercado interno. Además, cada mercado es muy distinto como para abastecerlos a todos desde el mismo lugar.

¿En qué?

En los Estados Unidos, por ejemplo, el helado tiene un contenido graso mucho menor al de la Argentina. Es otro producto. En España pasa algo parecido: por cuestiones culturales, hay sabores en Valencia que no van en Catalunya. Eso te lleva a tener que tengas que encarar cada proyecto como un emprendimiento nuevo.

 

 

Páginas consultadas:

https://www.cronista.com/negocios/ceo-8431/

 

Para reflexionar: Mantenerse productivo

 

Frases

 

Telxínoe: Orgullo UBA - Eugenia Ramírez Wierzbicki III

Nuestras facultades dibujadas en modo Bicentenario.  La estudiante de Medicina Eugenia Ramírez Wierzbicki ilustró los edificios de nuestras unidades académicas. (Arquitectura y Derecho)

 

Páginas consultadas:

https://twitter.com/UBAonline

 

Humor en la oficina

 

CEOs y Gerentes: Santiago Sosa de Tiendanube

Presentamos un reportaje publicado en la Revista Forbes Argentina, leemos en el artículo:

Santiago Sosa, CEO de Tiendanube: "Hoy los inversores vienen a nosotros pero nuestra historia es más de remarla"

Santiago Sosa es uno de los fundadores de Tiendanube y actual CEO de la empresa. En entrevista con Forbes Argentina, habla sobre la actualidad de la empresa, los desafíos y el crecimiento del e-Commerce.

Con una valuación de US$ 3.100 millones, Tiendanube se convirtió en el último año en la 5° startup más valiosa de la región -estatus al que llegó gracias a la última ronda de inversión, en agosto de 2021, de US$ 500 millones-. Santiago Sosa es su CEO pero, además, es uno de los cuatro fundadores de la compañía, que nació como un proyecto de la facultad que arrancaron como hobby, pero siempre con la idea de que fuera un negocio.

-¿Cuáles fueron los obstáculos más difíciles de sortear? 

-Hubo muchos y los hay todos los días, emprender se trata de esto. Nos gusta hablar de resolución de problemas y siempre nos paramos en una posición crítica en la que miramos cuáles son los dos o tres puntos más importantes para nuestros clientes y cómo los resolvemos. Los obstáculos cambiaron mucho. Al inicio, el primer gran obstáculo fue cómo nos convertimos o reconvertimos de cuatro estudiantes de Ingeniería Informática en cuatro emprendedores que tienen que lidiar con problemáticas que exceden a lo que es el desarrollo de software. Aprender temas de marketing, legales, ventas, comercial, atracción de talento, constitución de una compañía. 

-¿Y después? 

-Empezar a lidiar con el mundo de inversores y tener algo más de presión (saludable) externa, ir expandiendo el equipo. Cada estadio fue distinto. La entrada al mercado brasileño fue súper desafiante; hoy nos está yendo excelente, pero costó casi una década. En todo lo que hemos logrado siempre la sensación es que estamos al inicio, que todavía hay mucho por hacer. Hoy el desafío es cómo manejamos una compañía a una escala que nunca tuvimos, de casi 1.000 personas. Es una realidad totalmente distinta a cuando éramos cuatro amigos en la misma mesa. 

-¿Cómo proyectan la compañía de acá a 5 o 10 años? 

-Todo lo que hacemos, soñamos, desarrollamos, diseñamos y pensamos tiene que ver con ayudar a un emprendedor o emprendedora, una Pyme o un negocio familiar a ingresar a la economía digital. Tenemos un frase, “Bajar las barreras de emprender a cero”, que es utópica, pero creo que la ambición tiene que tener un elemento utópico hasta con un poquito de ingenuidad. Entonces, es seguir construyendo un ecosistema donde cualquier Pyme pueda acceder a lo que necesita para desarrollar su propia marca. 

-¿Cómo se plasma? 

-Desde un punto de vista del negocio hay iniciativas importantes. Una es la estrategia de ecosistema, que consiste en permitir que terceros, o sea un desarrollador de software, desarrollen aplicaciones, que son mejoras o expansiones de la plataforma. No podemos resolver todos los problemas de nuestros clientes. Nos enfocamos en algunos, arrancamos con gestión del inventario y de las órdenes, el procesamiento de pago, envíos, pero hay un montón de cosas que se las delegamos al ecosistema. Después, estamos incursionando en forma directa en soluciones de pago: lanzamos una solución de pago en Brasil y la idea es expandirla a la región. Compramos una compañía de envíos en Brasil. Y expansión internacional: el año pasado empezamos con México, pero Latinoamérica es una región de más de 600 millones de habitantes, así que crecer en países como Colombia, Chile y Perú tiene sentido. 

-¿Cómo es la estrategia en pagos y logística? 

-Empezamos en Brasil, lanzamos una solución de pago a principios del año pasado. Es una oportunidad de ayudar a nuestro cliente a bajar costos; por lo general, los costos de pago son unos de los más importantes que tiene nuestro cliente. Vamos a estar trayendo esta solución a Argentina y a México este año. También en Brasil adquirimos una compañía de envíos. Envíos es el desafío número 1 del comercio electrónico. Los grandes marketplaces están invirtiendo mucho en infraestructura logística para sí mismos. La Pyme no tiene acceso a ese proyecto de logística a menos que venda en un marketplace. Es difícil para un pequeño negocio tener la infraestructura logística, entonces estamos tratando de nivelar ese campo de juego. Estamos empezando a invertir en infraestructura logística con operación real, con depósitos, con gente que opera, con flota, pero con la misma tesis de directo al consumidor. 

-Un servicio que le dan? 

-Claro. Y está conectado a tu Tiendanube, las cajitas van a tener tu nombre y tu marca va a seguir en el centro; nosotros vamos a ser un proveedor de tecnología con un servicio adicional del mundo real, pero es un enfoque bien distinto. Arranca en Brasil y se va a ampliar a Argentina y México, seguramente en 2023. 

-¿Y pagos? 

-Es una solución de pagos nuestra que en principio viene en dos pasos. El primero es que cuando vas a la Tiendanube del cliente, cuando ponés tarjeta de crédito, que procese directamente con una integración nuestra. Y eso le permite al cliente bajar mucho el costo, el 20% o 30%. Después va a venir una marca que va a ser una especie de billetera, y el objetivo es que la experiencia de compra sea mucho más rápida. Eso viene a Argentina y México este año. 

-¿El ciclo completo?

-Decidimos enfocarnos en cuatro o cinco necesidades que entendemos que son en donde nos podemos diferenciar; tiene que ver con gestión del catálogo, de las órdenes, de los pagos y de los envíos. Pero hay muchas cosas alrededor de esto, entonces tenemos una estrategia de ecosistema: invitamos a desarrolladores de otras empresas a que desarrollen extensiones de Tiendanube y les ofrecemos en conjunto al cliente final un paquete mucho más completo. Es una relación simbiótica porque nos ayuda a que nuestro cliente esté más contento, a ellos se les resuelve una necesidad y al tercero se le crean negocios. 

-¿Cómo es que vengan los inversores a buscarte? Suele ser al revés? 

-Esto de que nos vinieron a buscar pasó el año pasado, nuestra historia fue más de remarla. Casi todas las rondas previas que hicimos requirieron mucho trabajo. Esta vez fue una locura, se cerró en 6 días. Se alinearon todos los planetas, porque quedó muy en evidencia que el ecommerce va a ser muy grande.

-¿La pandemia dio un empujón? 

Estaba este empujón de contexto, el hecho de que habíamos trabajado durante 10 años en crear un producto al que le estaba yendo muy bien y que se vio acelerado a ser un jugador regional. Y hubo algo de habilidad nuestra de saber navegar inteligentemente el momento y aprovechar la oportunidad. Nos llamaban. Cada dos o tres días era un nuevo inversor tocando la puerta y decíamos que no, porque ya habíamos captado casi US$ 100 millones 6 meses antes. 

-¿Estaban bien? 

-Claro. Pero un viernes a la tarde digo: “Che, ¿no estaremos siendo demasiado cabezaduras?”. Llamé al equipo y decidimos intentarlo. Actualizamos el material, llamamos a los inversores el martes, y a las 3 o 4 horas ya teníamos la primera oferta. Para el lunes siguiente teníamos 5 y lo cerramos. 

-¿Qué es más desafiante: formar el equipo de trabajo o mantener el servicio y calidad a medida que crecen? 

-Es bastante circular porque la calidad de la plataforma y del servicio dependen del equipo, con eso llegan más clientes y más clientes te permiten traer más equipo porque podés seguir invirtiendo. Son círculos virtuosos. Dicho eso, la conformación del equipo es uno de los desafíos más grandes que uno tiene a la hora de emprender por dos motivos: por un lado, buscamos gente preparada, trabajadora y con actitudes, y el mercado es competitivo. Pero lo más relevante es que hay una cultura. Y hoy, cuando miramos el equipo, de casi 1.000 personas, es difícil mantener eso a una escala tan grande y es lo que estamos aprendiendo a hacer.

 

Páginas consultadas:

https://www.forbesargentina.com/negocios/bla-food-group-sus-restaurantes-bares-boliches-son-elegidos-consumidores-n12438