Presentamos un reportaje publicado en la Revista Forbes Argentina, leemos en el artículo:
Santiago Sosa, CEO de Tiendanube: "Hoy los inversores vienen a nosotros pero nuestra historia es más de remarla"
Santiago Sosa es uno de los fundadores de Tiendanube y actual CEO de la empresa. En entrevista con Forbes Argentina, habla sobre la actualidad de la empresa, los desafíos y el crecimiento del e-Commerce.
Con una valuación de US$ 3.100 millones, Tiendanube se convirtió en el último año en la 5° startup más valiosa de la región -estatus al que llegó gracias a la última ronda de inversión, en agosto de 2021, de US$ 500 millones-. Santiago Sosa es su CEO pero, además, es uno de los cuatro fundadores de la compañía, que nació como un proyecto de la facultad que arrancaron como hobby, pero siempre con la idea de que fuera un negocio.
-¿Cuáles
fueron los obstáculos más difíciles de sortear?
-Hubo
muchos y los hay todos los días, emprender se trata de esto. Nos gusta hablar
de resolución de problemas y siempre nos paramos en una posición crítica en la
que miramos cuáles son los dos o tres puntos más importantes para nuestros
clientes y cómo los resolvemos. Los obstáculos cambiaron mucho. Al inicio, el
primer gran obstáculo fue cómo nos convertimos o reconvertimos de cuatro
estudiantes de Ingeniería Informática en cuatro emprendedores que tienen que
lidiar con problemáticas que exceden a lo que es el desarrollo de software.
Aprender temas de marketing, legales, ventas, comercial, atracción de talento,
constitución de una compañía.
-¿Y
después?
-Empezar
a lidiar con el mundo de inversores y tener algo más de presión (saludable)
externa, ir expandiendo el equipo. Cada estadio fue distinto. La entrada al
mercado brasileño fue súper desafiante; hoy nos está yendo excelente, pero
costó casi una década. En todo lo que hemos logrado siempre la sensación es que
estamos al inicio, que todavía hay mucho por hacer. Hoy el desafío es cómo
manejamos una compañía a una escala que nunca tuvimos, de casi 1.000
personas. Es una realidad totalmente distinta a cuando éramos cuatro amigos en
la misma mesa.
-¿Cómo
proyectan la compañía de acá a 5 o 10 años?
-Todo
lo que hacemos, soñamos, desarrollamos, diseñamos y pensamos tiene que ver con
ayudar a un emprendedor o emprendedora, una Pyme o un negocio familiar a
ingresar a la economía digital. Tenemos un frase, “Bajar las barreras de
emprender a cero”, que es utópica, pero creo que la ambición tiene que tener un
elemento utópico hasta con un poquito de ingenuidad. Entonces, es seguir
construyendo un ecosistema donde cualquier Pyme pueda acceder a lo que necesita
para desarrollar su propia marca.
-¿Cómo
se plasma?
-Desde
un punto de vista del negocio hay iniciativas importantes. Una es la estrategia
de ecosistema, que consiste en permitir que terceros, o sea un desarrollador de
software, desarrollen aplicaciones, que son mejoras o expansiones de la
plataforma. No podemos resolver todos los problemas de nuestros clientes. Nos
enfocamos en algunos, arrancamos con gestión del inventario y de las órdenes,
el procesamiento de pago, envíos, pero hay un montón de cosas que se las
delegamos al ecosistema. Después, estamos incursionando en forma directa en
soluciones de pago: lanzamos una solución de pago en Brasil y la idea es
expandirla a la región. Compramos una compañía de envíos en Brasil. Y expansión
internacional: el año pasado empezamos con México, pero Latinoamérica es una
región de más de 600 millones de habitantes, así que crecer en países como
Colombia, Chile y Perú tiene sentido.
-¿Cómo
es la estrategia en pagos y logística?
-Empezamos
en Brasil, lanzamos una solución de pago a principios del año pasado. Es una
oportunidad de ayudar a nuestro cliente a bajar costos; por lo general, los
costos de pago son unos de los más importantes que tiene nuestro cliente. Vamos
a estar trayendo esta solución a Argentina y a México este año. También en
Brasil adquirimos una compañía de envíos. Envíos es el desafío número 1 del
comercio electrónico. Los grandes marketplaces están invirtiendo mucho en
infraestructura logística para sí mismos. La Pyme no tiene acceso a ese
proyecto de logística a menos que venda en un marketplace. Es difícil para un
pequeño negocio tener la infraestructura logística, entonces estamos tratando
de nivelar ese campo de juego. Estamos empezando a invertir en infraestructura
logística con operación real, con depósitos, con gente que opera, con flota,
pero con la misma tesis de directo al consumidor.
-Un
servicio que le dan?
-Claro.
Y está conectado a tu Tiendanube, las cajitas van a tener tu nombre y tu marca
va a seguir en el centro; nosotros vamos a ser un proveedor de tecnología con
un servicio adicional del mundo real, pero es un enfoque bien distinto. Arranca
en Brasil y se va a ampliar a Argentina y México, seguramente en 2023.
-¿Y
pagos?
-Es una
solución de pagos nuestra que en principio viene en dos pasos. El primero es
que cuando vas a la Tiendanube del cliente, cuando ponés tarjeta de crédito,
que procese directamente con una integración nuestra. Y eso le permite al
cliente bajar mucho el costo, el 20% o 30%. Después va a venir una marca que va
a ser una especie de billetera, y el objetivo es que la experiencia de compra
sea mucho más rápida. Eso viene a Argentina y México este año.
-¿El
ciclo completo?
-Decidimos
enfocarnos en cuatro o cinco necesidades que entendemos que son en donde nos
podemos diferenciar; tiene que ver con gestión del catálogo, de las órdenes, de
los pagos y de los envíos. Pero hay muchas cosas alrededor de esto, entonces
tenemos una estrategia de ecosistema: invitamos a desarrolladores de otras
empresas a que desarrollen extensiones de Tiendanube y les ofrecemos en
conjunto al cliente final un paquete mucho más completo. Es una relación
simbiótica porque nos ayuda a que nuestro cliente esté más contento, a ellos se
les resuelve una necesidad y al tercero se le crean negocios.
-¿Cómo
es que vengan los inversores a buscarte? Suele ser al revés?
-Esto
de que nos vinieron a buscar pasó el año pasado, nuestra historia fue más de
remarla. Casi todas las rondas previas que hicimos requirieron mucho trabajo.
Esta vez fue una locura, se cerró en 6 días. Se alinearon todos los planetas,
porque quedó muy en evidencia que el ecommerce va a ser muy grande.
-¿La
pandemia dio un empujón?
Estaba
este empujón de contexto, el hecho de que habíamos trabajado durante 10 años en
crear un producto al que le estaba yendo muy bien y que se vio acelerado a ser
un jugador regional. Y hubo algo de habilidad nuestra de saber navegar inteligentemente
el momento y aprovechar la oportunidad. Nos llamaban. Cada dos o tres días era
un nuevo inversor tocando la puerta y decíamos que no, porque ya habíamos
captado casi US$ 100 millones 6 meses antes.
-¿Estaban
bien?
-Claro.
Pero un viernes a la tarde digo: “Che, ¿no estaremos siendo demasiado
cabezaduras?”. Llamé al equipo y decidimos intentarlo. Actualizamos el
material, llamamos a los inversores el martes, y a las 3 o 4 horas ya teníamos
la primera oferta. Para el lunes siguiente teníamos 5 y lo cerramos.
-¿Qué
es más desafiante: formar el equipo de trabajo o mantener el servicio y calidad
a medida que crecen?
-Es
bastante circular porque la calidad de la plataforma y del servicio dependen
del equipo, con eso llegan más clientes y más clientes te permiten traer más
equipo porque podés seguir invirtiendo. Son círculos virtuosos. Dicho eso, la
conformación del equipo es uno de los desafíos más grandes que uno tiene a la
hora de emprender por dos motivos: por un lado, buscamos gente preparada, trabajadora
y con actitudes, y el mercado es competitivo. Pero lo más relevante es que hay
una cultura. Y hoy, cuando miramos el equipo, de casi 1.000 personas, es
difícil mantener eso a una escala tan grande y es lo que estamos aprendiendo a
hacer.
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