Esta vez presento al Contador Fernando Sanchis, con quien he cursado alguna materia en nuestra etapa de formación en la facultad y que por casualidad trabajamos juntos en la misma empresa al inicio de nuestra carrera profesional, actualmente es el director de la empresa Cervecera CCU, nos cuenta sus vivencias en el puesto en un reportaje realizado por Florencia Radici y publicado en la Revista Forbes Argentina.
Leemos en al artículo:
Fernando Sanchis, director de CCU: "La inflación no es producto de los empresarios"
El ex
gerente general asegura en su nueva posición que, a pesar del contexto
desafiante de la Argentina, se puede hacer inversiones que den buenos
resultados. El balance de 26 años de gestión.
Después
de 26 años al frente de CCU, Fernando Sanchís cambió
de rol. Desde el 1° de agosto ya no es más gerente general de la compañía, sino
director (su reemplazo en la posición, Julio Freyre, es otro histórico de la
firma). Pero su huella en la organización es profunda: como gerente fundador
del proyecto de CCU en la Argentina, inició la operación con tres pequeñas
cervecerías regionales en Salta, Santa Fe y Córdoba, un equipo de 200 personas
y una producción de 200.000 hl en Cervecería Salta.
Hoy,
CCU tiene 1.800 empleados, vende unos 8 millones hl por año y es la tercera
compañía de bebidas en la Argentina, con un tercio del mercado local de
cervezas (con etiquetas como Imperial, Schneider y Heineken) y más del 50% de
sidras (1888 y Real), y como la quinta bodega del país (con marcas como
Graffigna y Colón, entre otras), además de presencia en licores y la nueva
categoría de hard seltzer.
Uno de
sus hitos: viajó a St. Louis, Missouri, convenció a August Busch III, bisnieto
del fundador de Anheuser-Busch (AB), y Argentina y CCU se convirtieron en el
primer país y la primera cervecería del mundo en fabricar Budweiser fuera de
los Estados Unidos, otro ciclo que se cerró cuando, después de la fusión de AB
con Inbev, la marca quedó en manos de Cervecería y Maltería Quilmes.
¿Cómo
empieza esta nueva etapa?
Al cumplir
60 años decidí dar un poquito un paso al costado y darle más oportunidad a este
equipo que me acompaña desde hace tanto tiempo. Voy a ser director de la
compañía, una función mucho más estratégica, no más del día a día, y
colaborando con el corporate governance de la compañía. El día a día me
apasiona y voy a extrañarlo, pero esta es una función más estratégica y de
largo plazo.
¿Cómo
fue armar esta compañía desde cero?
Fueron
tres desafíos. El primero fue diseñar una estrategia de negocio de largo plazo
basado en nuestros tres grandes pilares, que son crecimiento, rentabilidad y
sustentabilidad. El segundo fue un plan de ejecución. Y ahí tenemos una especie
de lema: el plan de ejecución tiene que tener consistencia, contundencia y
continuidad, las tres C. Y, tercero, formar un equipo de trabajo que lo pueda
llevar adelante, comprometido con la estrategia y la ejecución.
Hoy,
26 años después, la compañía generó para los accionistas un valor de cerca de
US$ 1.000 millones. Somos la tercera compañía de bebidas en el país, vendemos
cerca de 8 millones de hectolitros, tenemos 33% de mercado en cervezas y 50% en
sidras, somos la quinta bodega de vinos en el país y tenemos más de 1.800
empleados. Esos fueron los desafíos y objetivos y se cumplieron, aunque
queremos ir por más
¿Cómo
fue el último año?
Fue una
gran incertidumbre, distinto a todo lo pasado. Acá hemos atravesado distintos
tipos de crisis, pero esta es tan distinta, nueva, sorpresiva. Definimos tres
grandes lineamientos a nivel corporativo: cuidar a nuestras personas, mantener
la continuidad operacional y ayudar a nuestras comunidades. Después de un año y
medio, puedo decir que los cumplimos, pero sigue siendo un desafío porque no se
terminó. Nos ha dejado muchos aprendizajes y oportunidades, pero esperemos que
termine rápido.
Entrando
en el segundo semestre, ¿cómo están respecto de los objetivos cumplidos?
Cuidar
a las personas sigue estando en el top of the list de nuestros objetivos,
seguido por abastecer a nuestros consumidores. Con esos focos nos está yendo
relativamente bien este año; hemos podido capear muy bien la adversidad. Y hay
dos cosas que seguimos haciendo: seguimos invirtiendo en nuestra capacidad
productiva y seguimos invirtiendo en este país, donde a veces no se ven buenas
noticias en ese sentido. El año pasado anunciamos $ 4.500 millones de
inversión, cerca de US$ 60 millones, destinados a ampliar la capacidad
productiva de nuestra planta en Luján, donde se producen todas las marcas de
nuestro portfolio, y donde está la innovación, que tiene que ver con las
variedades de producto.
¿En
qué están innovando?
Básicamente,
estamos lanzando nuevas variedades de distintas marcas; están muy de moda las
APA, las IPA, las cervezas rojas, con distinta graduación alcohólica, con
distintas mezclas de malta. El consumidor está cada día más exigente, y
queremos estar a la altura de su necesidad. No solo desde las variedades,
también desde el empaque.
La lata
versus el vidrio... Exactamente, es algo que seguimos empujando con mucha
fuerza. La lata es un empaque muy conveniente y valorado por el consumidor,
porque se enfría más rápido, no tenés que llevar y traer la botella, es single
serve? Cuando empezamos el proyecto de lata, representaba menos del 3% del mix
de la industria; hoy está cerca del 40%. Fue uno de los tantos retos.
¿Cuál
fue otro?
El
primer gran desafío, cuando empezamos, fue cómo captar la preferencia de
nuestros consumidores. En aquel momento, 1995, este era un mercado cervecero
básicamente dominado por una marca que tenía el 80% de la preferencia de los
consumidores. El segundo era implementar una red de distribución nacional y
capilar que pudiera hacerse cargo de la voluntad de nuestro consumidor; hoy
tenemos cerca de un 80% de distribución ponderada, esto significa que a los
500.000 puntos de venta que hay en el país llegamos en el 80% del volumen. El
tercero fue cómo terminar con la barrera de ingreso del envase retornable. Y el
cuarto era proponer una propuesta multicategoría. Y a marcas como Schneider e
Imperial, que existían de toda la vida, las rescatamos y hoy tienen una
presencia nacional tremenda. Pasamos del 1% de share en 1995 a más del 30%
hoy.
Es
un mercado muy concentrado...
Siempre
nos tocó competir con el gigante, primero nacional, después regional y ahora
mundial, pero la verdad es que siempre ha sido una competencia muy leal, sana,
que terminó beneficiando al consumidor. Incorporamos además otras categorías,
como sidras, vinos y ahora hard seltzer, que es muy nuevo, pero en EE.UU. tiene
el 10% del mercado.
¿Cuál
fue el aprendizaje de haber traído Bud a la Argentina y ahora ya no
tenerla?
Estoy
con el nido vacío, porque mis cinco hijos ya se fueron de casa y ahora estoy
cambiando de función; y en su momento, cuando les vendimos Bud a nuestros
competidores, sentía que se estaba yendo mi sexto hijo. La sigo queriendo un
montón aunque sea de los competidores. Fuimos los primeros que la produjeron
fuera de EE.UU. ¿Qué aprendí? Desde el punto de vista de la calidad, nos
enseñaron muchísimo del cuidado y la producción. Y que nos haya tocado venderla
era algo completamente lógico, lo que correspondía. Pero fue una gran
experiencia personal y profesional.
¿Cuáles
son hoy tus mayores preocupaciones coyunturales?
A nivel
general, las restricciones habituales no cooperan para un contexto de
inversiones que son necesarias. Es muy difícil a veces convencer a nuestros
accionistas. Los cepos, todo este tipo de corsets que se le ponen a la economía
creo que no son lógicos. Desde el punto de vista del contexto, la inflación es
un tema que nos preocupa a todos. Pero quiero dejar en claro que este no es un
problema de los empresarios con respecto a los precios. Hace 26 años que estoy
en consumo masivo y este no es un tema de malos empresarios. Hay que
estabilizar la macro para que no se produzca la inflación, que es la fiebre de
una enfermedad que hay que tratar.
El
Gobierno tiene un gran desafío: ver cómo controla la inflación, que no es por
el control de precios, en mi opinión, sino por estabilizar la macro. La
Argentina es un país maravilloso desde todo punto de vista, tenemos que
encaminarlo desde la administración. Ese es el gran desafío que tiene este
gobierno, el anterior y todos los demás: cómo administrar esto lógicamente para
que Argentina pase a ser un país normal, donde se pueda invertir, donde todos
podamos crecer.
¿Por
qué te parece que los empresarios tienen mala imagen?
Honestamente
no sabría decirte. En estos 26 años nosotros nunca especulamos con los precios
en ese sentido. Uno busca rentabilidad, pero no se hace solo con el precio,
sino con eficiencia. De eso estoy convencido: la inflación no viene producto de
los empresarios, sino de desbalances macro que entre todos tenemos que
corregir.
¿Cómo
cambió el consumo el último año?
La
pandemia restringió el on premise, bares y restaurantes, que sufrió muchísimo y
sigue sufriendo, y potenció el canal de e-commerce, que creció una barbaridad.
El on premise se compensó con el consumo en el hogar.
¿Cómo
se baja a la tierra la innovación?
Es uno
de los grandes desafíos porque nos encanta la palabra innovación, pero después
llevarla a la realidad es todo un tema. Creamos una gerencia de innovación, que
reporta a nivel corporativo. Y después creamos dos programas, uno externo y
otro interno, Impacta y Despega. Desde ahí se crean ideas que nos pueden traer
tanto desde el exterior de la compañía como del interior en términos de
innovación en todas las áreas del producto. La innovación en nuestro caso está
concentrada en productos, variedades, empaques, digital y transformación de
procesos. La innovación disruptiva. Y tenemos un monitoreo de las innovaciones,
porque tienen que aportar al crecimiento.
¿Y
en sustentabilidad?
Tenemos
desarrollado, también a nivel corporativo, un modelo de gestión de
sustentabilidad basado en tres pilares: planeta, personas y marca. Con respecto
a este último, buscamos marcas con propósito y que tengan una relación
transparente con su consumidor, además del consumo responsable como hábito de
promoción. Con respecto al planeta, entre otros aspectos casi no generamos
residuos en las operaciones y redujimos 50% el consumo de agua. Y en personas
estamos muy enfocados en nuestras comunidades, y temas como brecha de género,
diversidad, retención.
¿Qué
balance hacés de esta experiencia?
Ha
sido realmente una experiencia increíble. CCU es un caso de un inversor
extranjero que viene a desarrollarse en un país, le ha ido bien y mantiene el
compromiso, aun en un contexto muy difícil. Yo estoy contento con eso, pero no
desde lo personal, sino desde cómo al final en un país complejo como este se
puede. Hay que trabajar, hay que darle duro, con mucha consistencia,
contundencia y continuidad, pero verdaderamente se puede. Es un país que tiene
grandes oportunidades.
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