La
importancia de la gestión de conflictos en las organizaciones, y sobre todo en
la administración pública, esa abordado en el siguiente artículo de Carles
Ramió publicado en El Blog del EsPúblico, que nos invita a reflexionar sobre el
tema.
La
Gestión del Conflicto en la Administración
Las
distintas relaciones de poder, derivados de los distintos intereses, generan
conflictos organizativos. El directivo público debe asumir el rol de gestor del
conflicto y debe desplegar unas competencias políticas que son fundamentales de
cara al buen desempeño de la organización. Pero hay que destacar en este punto
que no solo la organización informal genera lógicas de conflicto sino también
la propia dimensión formal. El conflicto es un elemento natural de todas las
organizaciones y no hay que tener el convencimiento superficial que el
conflicto es negativo. Más bien al contrario, el conflicto es la esencia de la
gestión pública y, más en concreto, de la buena gestión. Los distintos actores
formales (y también informales) generan tendencias naturales que generan
conflicto. Por ejemplo: ¿cómo es posible que no exista conflicto entre un
responsable de un servicio público directo con el interventor (controlador)? Si
ambos persiguen con solvencia y con profesionalidad sus propios objetivos el
conflicto es inevitable. Si no hay conflicto significa que los dos o uno de los
dos no asumen su rol profesional. La ausencia de conflicto indica, en la
mayoría de las ocasiones, una gestión profesional deficiente. El primero
persigue la máxima flexibilidad para lograr servicios públicos innovadores,
eficaces y eficientes. El segundo busca la homogeneización de los procesos para
respetar plenamente la legalidad económica formal. Y entre ambos se produce un
juego de confrontación, de conflicto que puede dar lugar a un buen rendimiento
institucional por partida doble: por una parte alcanzar unos servicios públicos
innovadores, eficaces y eficientes y, por otra parte, que este modo de gestión
respete plenamente la legalidad aprovechando con sensatez el coeficiente de
elasticidad que siempre permite la normativa. Resulta que con el conflicto se
logran y se hacen compatibles dos objetivos que, al principio, parecían
contradictorios. Pero en este escenario es crucial el papel que juega el
superior jerárquico de los dos protagonistas del conflicto. La función de este
superior, de este directivo, consiste precisamente en gestionar este conflicto
atendiendo a dos objetivos: a) que el conflicto no se transforme en patológico
y estructural; b) evitar que el poder se desequilibre de forma clara y
constante en uno de los dos actores. Por una parte hay que evitar que el
conflicto degenere en una tensión de carácter personal prolongada. Cuando la
tensión entre dos o más actores llega a su clímax puede cristalizarse a nivel
personal de una forma enfermiza: el gran objetivo del responsable del servicio
directo es boicotear y hacer la vida imposible al interventor o viceversa.
Entonces es cuando el conflicto es claramente negativo y ello se debe a que el
directivo superior no ha estado atento a esta degeneración y/o no ha realizado
ninguna acción para evitarlo. Forma parte de la rutina de un directivo el estar
atento a este tipo de conflictos y forma parte de las competencias atemperar
los ánimos, calmar los excesos y explicar que estas tensiones son inevitables e
incluso buscadas por la institución y que sus sinergias son positivas. Solo
despersonalizando las tensiones y objetivando los logros de estos conflictos se
adormecen las pasiones y se canaliza el conflicto de forma positiva. Por otra parte,
hay que tener en cuenta que el poder tiende a desequilibrarse y la otra función
del líder es ir equilibrando de forma constante las distintas fuerzas: Si en la
lucha siempre gana el interventor vamos a recibir la felicitación de los
auditores externos y del Tribunal de Cuentas, pero las políticas y servicios
públicos va a tener gusto a pescado hervido. Si en la lucha siempre gana el
responsable de un servicio directo podemos ganar el premio de innovación en
gestión pública pero cuando vengan los auditores o el tribunal de cuentas vamos
a temblar para que no nos denuncien a la fiscalía. El conflicto solo es útil y
genera sinergias positivas a nivel institucional si está equilibrado en
términos de poder y esta es la segunda función del líder. Esta función directiva
es, a mi entender crucial de cara a la buena gestión y a la innovación. Para
remachar esta idea voy a poner un ejemplo de carácter autobiográfico: Hace ya
más de diez años cuando era vicerrector en mi universidad tuve que atender a
dos problemas: uno muy grave, que tenía relación con las quejas de profesores y
alumnos ante lo que consideraban unos deficientes servicios por parte de la
unidad de informática de la universidad. Otro, menos acuciante, era la
necesidad de reconvertir la biblioteca universitaria de una sede donde se
clasifican y ordenan publicaciones físicas en un moderno centro de recursos de
información en el que los bibliotecarios asuman tareas de coaching a profesores
y alumnos para que encuentren documentos y datos en la red. Ante estos dos
retos tan diversos se nos ocurrió la idea de juntar en una misma unidad a los
informáticos y a los bibliotecarios creando una nueva unidad de recursos de
información. Aparentemente el lector puede pensar que al juntar estas dos
problemáticas generamos un problema más enorme e irresoluble que los dos
previos a superar. En absoluto ya que la idea era que los informáticos
inocularan a los bibliotecarios la tecnología necesaria para reconvertirse en
un auténtico centro de recursos de información. Por otra parte, la motivación
de la fusión perseguía también lograr que los bibliotecarios inocularan a los
informáticos una visión de calidad de servicio y orientación al usuario (es
proverbial la empatía de los bibliotecarios con los usuarios) y una mayor exigencia
en definición de objetivos e indicadores de gestión (también es conocida la
extrema ortodoxia a nivel de gestión de los bibliotecarios). El resultado final
del experimento fue doblemente positivo: primero, se logró de forma muy rápida
mejorar la calidad percibida por los usuarios de los servicios informáticos;
segundo, la biblioteca se reconvirtió en un auténtico centro de recursos de
información. Pero este éxito tuvo un elevado coste: la gestión del conflicto.
Se tuvo que nombrar a un vicegerente de recursos de información que se dedicaba
casi a tiempo completo a la gestión del conflicto (a mediar y resolver
tensiones y calmar los ánimos entre informáticos y bibliotecarios), y yo como
vicerrector dedicaba una tercera parte de mi tiempo a estas funciones de
gestión del conflicto e, incluso, esto no fue suficiente y una vez cada seis
meses convocábamos al rector para que calmara las pasiones (al rector –o al
máximo responsable de una institución en otro caso- solo se lo puede utilizar
cada seis meses si no se quiere que se pierdan sus capacidades “mágicas”).
Además, el poder se desequilibró rápidamente a favor de los bibliotecarios, que
poseen un perfil profesional muy expansivo e imperialista, y se tuvo que
nombrar a un vicegerente informático para equilibrar las fuerzas. En
definitiva, es un ejemplo que la innovación en la gestión pública suele generar
conflicto y que éste hay que gestionarlo.
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