Durante mucho tiempo nos enseñaron que liderar es premiar al que más produce y presionar al que menos entrega. Suena lógico. Suena eficiente.
Pero Taiichi Ohno demostró que ese “sentido común” puede destruir una empresa desde adentro.
En Toyota había equipos que superaban las metas con facilidad y otros que siempre parecían ir más lento.
El camino obvio era claro: premiar a los primeros y exigir a los segundos.
Ohno hizo exactamente lo contrario.
En lugar de mirar los números, bajó al piso de fábrica.
Observó personas. Procesos. Comportamientos. Y encontró algo inquietante: los equipos “estrella” escondían problemas, saltaban pasos, ignoraban pequeños defectos y empujaban errores al siguiente turno. Cumplían la meta, pero debilitaban el sistema.
Los equipos “lentos” hacían algo distinto: paraban la línea, mostraban errores, activaban el cordón andon y exponían los problemas para que se resolvieran. Parecían peores. En realidad, eran mejores.
Ohno tomó una decisión radical: promovió a quienes se animaban a frenar la producción para corregir, y apartó a quienes cumplían metas ocultando fallas.
El impacto fue inmediato. Hubo quejas. Cuestionamientos. Su carrera quedó en riesgo. Pero con el tiempo, los datos hablaron solos: menos retrabajo, menos recalls, mayor calidad y menores costos a largo plazo.
La lección es clara y brutal: cumplir objetivos no es el fin. Construir un sistema sano lo es.
Cuando un líder recompensa solo el resultado, las personas esconden el camino.
Cuando recompensa el proceso, el resultado se sostiene.
Esto aplica hoy a cualquier equipo, empresa o proyecto:
- no premiar héroes, sino sistemas,
- no castigar el error, sino la repetición consciente,
- no exigir velocidad constante, sino mejora continua,
- no tapar problemas, sino hacerlos visibles.
El mayor riesgo en los negocios no es equivocarse. Es hacer parecer que todo funciona, cuando no lo hace.
El liderazgo real no se mide por cuántas metas se alcanzan, sino por cuántos problemas se resuelven antes de que exploten.
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