Un reportaje publicado en el Cronista, en la sección Palabra de CEO; leemos en el artículo:
Litio: por qué este gigante petroquímico quiere construir una planta en el norte del país
Mauricio Russomanno es CEO de Unipar, el grupo brasileño dueño de la ex Solvay Indupa. De qué depende su proyecto para el "oro blanco". Los planes para Bahía Blanca. Y una advertencia: "No tuvimos problemas con los dólares. Pero, si nuestros clientes no pueden producir, nosotros tampoco"
Hacía un año y medio que Maurício Russomanno no viajaba a la Argentina. El CEO de Unipar, el grupo petroquímico brasileño que compró en 2016 a la ex Solvay Indupa, intenta recuperar ese tiempo perdido. Recibe a El Cronista en el bar del hotel de Puerto Madero en el que se aloja. Es de mañana. En un par de horas, volará a Bahía Blanca, donde hará un update de distintos proyectos. Entre ellos, la eventual instalación de una planta de insumos críticos para la producción de litio en el norte del país, razón por la cual colaboradores suyos se reunieron hace un par de semanas con los gobiernos de Salta y de Jujuy.
"Hace tres años que estamos con el tema. Yo mismo ya fui tres veces", cuenta. "Estamos estudiando el sitio, las condiciones y, fundamentalmente, los timings: para que no tengamos una planta muy temprano o muy tarde, según las necesidades de los clientes", agrega.
¿Qué motiva ese proyecto?
Unipar está en una situación positiva. Tenemos deuda neta negativa, caja, cumplimos con todos nuestros contratos y obligaciones. Como estrategia, queremos expandir el negocio. Ya anunciamos una inversión de 100 millones de reales (u$s 18 millones) para expandir 20% una de nuestras plantas de Brasil (la de San Andrés). Cerramos con AES Tiete un joint venture de 620 millones de reales (u$s 110 millones) para un parque eólico en el Estado de Bahia. Y con Atlas Renewable Energy, para uno solar en Minas Gerais. Hacia final de 2022, cambiaremos el 50% de nuestra matriz hacia energías renovables y queremos ir a pasar el 70%. Vamos a un crecimiento orgánico, con nuevas fábricas, adquisiciones y en cómo mejoramos el acceso a materias primas para reducir costos y mejorar nuestra huella de carbono. El litio tiene todo que ver con eso.
¿Cómo?
El sector de baterías es una industria que crecerá mucho en el mundo. La Argentina tiene una reserva muy importante. Ya estamos suministrando a clientes locales los productos que utilizan en sus fases pilotos, de pruebas. Somos el único productor de PVC en la Argentina y el líder en elaboración de soda cáustica de toda América latina. En los dos países, Brasil y la Argentina, tenemos la tecnología para deshidratar la soda cáustica. Y eso es algo importante para el litio: puede usarse en sus procesos de producción sin tener complicaciones. Para quienes operan a las altitudes en las que están los salares, eso es algo importante.
¿Qué haría Unipar en los salares?
En general, estamos haciendo un revamp de nuestra planta de Bahía Blanca. Tenemos producción de soda perla en la Argentina e invertimos recientemente para aumentar 40% la capacidad. Estamos estudiando poner otra unidad si es necesario. Si los proyectos de litio avanzan como lo hacen, no tenemos ninguna limitación de caja para invertir en una planta allá arriba, cerca de los productores.
¿A cuánto podría ascender esa inversión?
Dependerá de lo que vayamos a tener. No sé si haremos ahí soda perla o la enviaremos desde Bahía Blanca. No lo tenemos claro. Dependerá de las necesidades de los clientes. Pero son algunas decenas de millones de dólares.
¿Cuánto tiempo llevaría?
Es una inversión de 18 a 24 meses desde que se toma la decisión. El problema de la decisión no es financiero, sino más de alinear a los clientes, a nosotros y a los gobiernos.
¿Cuándo espera que se dé esa alineación?
Lo más pronto posible. No me gusta quedar con decisiones pendientes. Espero que sea en los próximos meses. Todo depende de cómo se desarrollen las cosas con los clientes y localmente.
¿Cuáles son las dudas principales?
Como en todo proyecto petroquímico grande, necesitamos tener demanda. Dependerá de las inversiones de los clientes en sus fábricas. Algunos están en fase de piloto. Dependerá de la expansión de sus capacidades o de poner sus plantas, según el caso. También influirán las cotizaciones. Nosotros tenemos insumos críticos: electricidad, gas, agua y sal. Necesitamos disponibilidad. Estar seguros de que los tendremos en abundancia o, al menos, en la cantidad necesaria.
El otro tema es dónde nos posicionamos. Cuál es el sitio más adecuado para la ubicación de la fábrica, que nos permita cubrir la región de la manera más adecuada. Son las cosas que estamos hablando con los clientes, las que estamos cotizando. Estamos intentando que las condiciones estén.
¿Y la infraestructura?
No es un desafío muy grande. Vamos a estar cerca de todo, así que no habría temas logísticos. El desafío es que los clientes tomen sus decisiones de invertir poner las plantas e iniciar operaciones sólidas. Nosotros ya somos proveedores de ese insumo. Tenemos capacidad para abastecer mientras se construya nuestra planta. Si no mandamos desde la Argentina, llegará de Brasil; no habrá falta de producto. El problema será la distancia. Será más caro por el flete. Tenemos capacidad para atender. Pero, por principio, nos gusta estar cerca del mercado. Es más conveniente.
¿Qué planes hay para Bahía Blanca?
Desde que adquirimos Indupa, invertimos mucho para recuperar esos activos, mejorar la confiabilidad de la planta y entrenar a la gente. La operación mejoró mucho. En el último trimestre, estuvimos al 80% de actividad. Habíamos caído a 20/25% en la pandemia.
¿Costó mucho recuperarse?
El momento más crítico fue el inicio de la pandemia, en el segundo trimestre de 2020. Paró la construcción civil, que es a donde va nuestro PVC. Y Bahía Blanca continuó haciendo soda cáustica, que estaba en la lista de esenciales. El proceso productivo es único: no puedo separar uno de otro. Entonces, teníamos que entregar soda cáustica y, a la vez, nuestro stock de PVC empezó a subir porque no lo podíamos vender. Recién cuando volvió la construcción pudimos comenzar a equilibrar eso. También fue útil Brasil, que tuvo una actividad económica muy alta (exportamos el 50% de nuestro PVC).
¿Cómo lo afecta el cepo?
Compramos el 95% de los insumos y materias primas en la Argentina. Pero somos capital intensivos: sólo para operar, necesitamos invertir un capex anual de u$s 15 millones a u$s 18 millones. Es una operación que se desgasta mucho. Una empresa petroquímica siempre tiene que estar impecable. Tuvimos una parada de un mes en octubre y hubo algunas cosas que casi no llegaron a tiempo. Lo que siempre le pedimos a las autoridades es que nos ayuden con esas importaciones porque necesitamos mantener la operación funcionando en alto nivel. El Gobierno nos ayudó mucho.
¿En qué?
Pudimos explicar todo lo que necesitamos. No hemos tenido problemas. Pero es un punto de atención. A veces, se rompe algo y no tenemos tiempo para traerlo: hay que arreglarlo lo más rápido posible para seguir la operación. Repito: aún no ha sido un problema pero sí un tema de atención. La gente del Gobierno entendió la naturaleza de nuestro negocio. Como somos exportadores, hay un ambiente de cooperación positiva. Me preocupan nuestros clientes.
¿Por qué?
Porque nosotros podemos producir o estar en perfectas condiciones. Pero, si ellos no lo están, no vamos a producir. O no tendrán la demanda para mantener a sus fábricas funcionando. Ese es el desafío: mirar a toda la cadena, no sólo a nosotros. Porque tampoco conseguimos exportar todo todos los meses. Hay muchas complicaciones de logística internacional: containers, barcos, buques...Perdimos el balance de supply chain. Si los locales tampoco consumen, hay que parar la fábrica.
¿Qué proyecta para 2022?
Dependemos mucho de la actividad económica. En PVC, mientras haya obras de infraestructura o de construcción, seguiremos operando. Si para, paramos. Hay una correlación muy grande. Dependerá de los planes del Gobierno y de las inversiones de manera general. PVC es una parte relevante del negocio, 2/3 de la facturación. Lo otro es el día a día: soda y cloro para alimentos, minería...
¿Maneja algún número de crecimiento?
Es muy difícil de decir ahora. La Argentina tiene una previsión de crecimiento entre bajo y moderado. Brasil también.
Usted es CEO de la operación en Brasil y en la Argentina. ¿Son muy distintas las variables que mira en ambos países?
Aquí, se está muy concentrado en ver cómo no perder el valor del dinero. Muy focalizado en cuidar los recursos. En otros países, veo más cómo son los mercados a futuro, el comportamiento de los precios internacionales, del costo de la energía, que es muy relevante. En la Argentina también. Pero se suma el estar pensando en cómo preservar el valor de los activos.
Eso es por la inflación. ¿En qué impacta más?
En los salarios. Tenemos que estar muy atentos a que se mantengan las condiciones adecuadas para la gente. Obviamente, en el día a día, está toda la parte del cash management para no quedarse detrás de la inflación y tampoco perder la capacidad de reinversión ni de compra de insumos.
¿Se hace muy difícil trabajar así?
Somos un grupo que nació en Brasil y estamos en la Argentina. Jugamos en casa. Los negocios en América latina son así. Estamos acostumbrados a los ciclos y los cambios de gobiernos. Unipar existe desde hace 40 años. Los problemas económicos, obviamente, nos preocupan. Por eso estamos siempre atentos, con una gestión muy conservadora. Tenemos mucha caja, apalancamiento negativo. Estamos siempre listos para cualquier adversidad. Para nosotros, estar en Brasil y en la Argentina es de larguísimo plazo. Nuestras inversiones y el crecimiento ocurrirán independientemente del ciclo económico.
¿Qué le preocupa?
Para nosotros, el costo de la energía es muy relevante. El tema del gas es muy crítico en ambos países. En los Estados Unidos, en cambio, el precio es muy bajo por todo el tema del shale. Eso les da dos ventajas: producen energía y estileno, que es la materia prima del PVC. Nuestro mayor desafío en Brasil y la Argentina es ser competitivos contra los Estados Unidos en el mercado internacional. Ahí es donde veremos si habrá o no más producción para exportar. A veces, nos quedamos con capacidad ociosa porque no podemos competir contra países más competitivos en energía, gas, logística, labour cost. Las condiciones de competitividad de los Estados Unidos son importantes.
¿Cuánto más competitivo es?
La energía eléctrica en Brasil es cinco veces más cara que en los Estados Unidos. El gas es tres veces y media. En la Argentina, el gas es más barato que en Brasil por Vaca Muerta y todas las inversiones. Pero el costo de la energía eléctrica es alto. También tenemos el tema del costo laboral en ambos países.
En estos días, la discusión económica se centra en el acuerdo con el FMI. En términos prácticos, ¿en qué beneficia a una empresa como Unipar que lo haya?
Para nosotros, cuanto mejor esté la Argentina y las cosas estén más equilibradas, mejor para la empresa. Apoyamos cualquier medida o acción que ayude al país a cambiar hacia una buena dirección. Después, cada país puede creer que será de una forma u otra. Es difícil juzgar qué será lo mejor. Es como cuando estamos en un mundial y todos somos técnicos de fútbol. O en pandemia: todos fuimos médicos. Soy ingeniero, no economista.
¿Algún proyecto de Unipar en el país está pendiente de que haya un acuerdo con el FMI?
Venimos de incrementar nuestra capacidad de soda perla en Bahía Blanca. Cambiamos el concentrador de soda. No vamos a parar. Nuestra estrategia es ser muy fuertes en la región. Estar presentes y navegar en este ambiente. Brasil y la Argentina no desaparecerán. ¿Cuántas crisis tuvimos ya?
Muchas.
Seguiremos con nuestro plan de expansión, independientemente de lo que pase en la Argentina y en Brasil. Cualquier inversión nuestra demora entre tres y cinco años una vez que se tomó la decisión. Es imposible saber qué pasará en una década. Nosotros creemos que el futuro será mejor que el presente. Por eso, nos enfocamos en la excelencia operacional, en mirar alternativas de crecimiento. En pandemia, continuamos invirtiendo y, a la vez, tuvimos una gestión financiera muy conservadora para tener, siempre, disponibilidad de caja para cuando sean necesarias las inversiones y aguantar los ciclos económicos. Para no ser sorprendidos por la adversidad
Las condiciones de América latina cambiarán a lo largo de los años. Estamos cómodos de operar en la región. Como dije: somos locales. Tenemos 50 años y seguiremos aquí en los próximos 50.
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