La pandemia ha provocado la proliferación del home office como solución al problema del ASPO y/o DISPO establecido por las autoridades políticas a lo largo y ancho del mundo, por recomendación sanitaria. Este artículo, publicado en el diario Cronista, de la periodista Rosa Londra, nos presenta como las empresas piensan el retorno a trabajo presencial.
Leemos en el artículo:
Cómo
volver al trabajo: del mito del home office soñado a ir la oficina pero solo
unos días
Tras un
año de home office cuyos efectos empiezan a ser cuestionados, las empresas
planifican el retorno a sus sedes. Qué modalidades de trabajo están pensando y
hasta dónde llegará la presencialidad.
El
cambio abrupto en las modalidades de trabajo que ocasionó el Covid-19 y la
aceleración tecnológica que trajo aparejado provocó una verdadera revolución
en el mundo del trabajo. El modo de operar presencial quedó en cuestión y
ante la perspectiva de superar el momento crítico de la pandemia, la vuelta a
la oficina se llena de interrogantes. ¿Qué sentido tiene la presencialidad
si la operación y la productividad parece asegurada en un mundo virtual donde
todo se resuelve, desde mega deals que involucran miles de millones de dólares
hasta la compra del supermercado? El home office mostró todos sus beneficios
y potencialidades. También sus limitaciones. Y ahora, ante la posibilidad de
volver a las oficinas, hay que tomar decisiones ponderando nuevas variables.
Según
una investigación global realizada por Adecco, la pandemia trajo cambios en las
actitudes y expectativas entre los trabajadores y sus empleadores. Tanto unos
como otros buscan mayor flexibilidad; el contrato de trabajo basado en horas
quedará en el pasado y surgirá un nuevo perfil de liderazgo empático. Se
espera un modo de trabajo híbrido y flexible y 74 por ciento de los
trabajadores esperan combinar el trabajo en la oficina con el remoto. Este
ideal -la mitad del tiempo en la oficina y el resto en forma remota- trasciende
geografías, generaciones y estado parental. La extensión de la jornada laboral
también está en cuestión: ocho horas por día y 40 por semana no parece
adecuado para 69 por ciento de los trabajadores que quieren trabajar por
resultados, mientras 74 por ciento de los ejecutivos está de acuerdo en
revisar la duración de la semana laboral.
A nivel
local, prueba y error parece el método elegido. Ni trabajar todo el día en
la oficina, ni todo el día en casa. En general, las empresas buscan un
equilibrio que permita hacer remotas algunas tareas para combinar los aspectos
más positivos del home office sin perder lo valioso de la presencialidad.
COORDINACIÓN
EMOCIONAL
Según
Ricardo Bäcker, socio de Bäcker & Partners, especialista en reclutamiento
de ejecutivos, en la experiencia del home office no todo es positivo.
"Ningún extremo lo es. Con el tiempo las empresas notaron la falta de
interacción. No se puede mantener el trabajo remoto de todos de modo
permanente", dice. Vacío social, mayor cansancio y saturación son
los síntomas de tantos meses de home office. "Se llegará a una nueva
modalidad que se empieza a descubrir y a definir su forma", cuenta. Lo que
es seguro es que a la oficina no se vuelve todos los días ni todo el día en un
gran porcentaje de casos. Sí se volverá para interactuar, laboral o
socialmente. Aunque la productividad no cayó con el home office y las empresas
puedan ahorrar muchos metros cuadrados de espacio, la falta de interacción
informal, en los pasillos, en el café, provocó un distanciamiento emocional
entre las personas.
"Hay
coordinación operativa, pero a veces los temas necesitan resolverse con la
coordinación emocional", dice. "Está avalado por la neurociencia:
cuando una persona está distendida, en su zona de "recompensa
emocional", es cuando mejor funciona; ahí aparece el potencial de crear y
de resolver problemas. Y la gente descubrió que el lugar de trabajo es una
fuente de gratificación social y de amistades", afirma.
Para
resolver el asunto, muchas empresas analizan un sistema de tercios. Como mínimo, que se
vuelva un tercio del tiempo, y como máximo, dos tercios. Será voluntario para
cada uno posicionarse en ese rango, siempre y cuando no sean actividades que
requieran la presencia física. ¿Por qué la vuelta no es completamente
presencial? Porque todos descubrieron que trabajando en remoto se puede ser
productivo y al mismo tiempo ocuparse de los hijos, de la pareja, de su salud. Y,
además, se descubrió cuánto tiempo se pierde en los embotellamientos. Para
Bäcker, el plus de la presencialidad tiene impacto en el negocio. "Una
empresa que solo opera, sin mejorar, pierde competitividad. Esa es la parte
sobre la cual se va a trabajar ahora, diseñando una forma mixta de
operar", explica. El tiempo ayudará a definir los nuevos estándares.
"Las empresas están descubriendo su camino; los líderes toman
conciencia de nuevas formas de coordinar a sus equipos en este contexto,
cómo ocuparse de uno mismo y a la vez cómo lograr los objetivos", dice.
En el
caso de Nespresso, "la necesidad de conectar personalmente es el propósito
que nos mueve a estar reunidos en la oficina", dice Diego Orlando, HRBP de
la firma. "Se puede trabajar perfectamente de manera remota pero la
conexión personal dará ese plus en la gestión de equipos, en la creación del
vínculo de confianza y en potenciar y fortalecer las relaciones humanas bajo
los valores que impulsamos", dice. Optaron por un esquema mixto para
cuidar el clima de trabajo y el sentido de pertenencia. La vuelta a la
oficina es dosificada; lo mismo promoverán en sus clientes que eligen la marca
a través de los Mini Coffee Points. "Nuestros equipos pueden ser
altamente efectivos en modo virtual pero piden y demandan espacios de
interacción social presencial; hay un lado B del trabajo remoto en el cual las
rutinas y tiempos de trabajo y vida personal se desdibujan", reconoce.
La vuelta a las oficinas -ahora remodeladas- comenzó en forma progresiva y
voluntaria desde noviembre y en febrero comenzará la segunda etapa. El esquema
de regreso definitivo se evalúa junto a Nestlé, tomando los aprendizajes de
2020.
PRUEBA
Y ERROR
Alex
Sakkal, cofundador y director de Nómada, desarrolladora inmobiliaria dedicada
al diseño y gerenciamiento de edificios corporativos, especula que la
productividad durante el home office se mantuvo porque no había opciones al uso
del tiempo libre. "No podemos ponderarla en un año donde estuvimos en
nuestro domicilio solo trabajando y cuidando de nuestra familia. Estar
encerrados frente a un monitor en casa, ¿es sostenible en el largo plazo? Salir
a trabajar implica vincularnos con otros, con la ciudad, con distintos espacios
y escenarios: es estimular nuestros sentidos", cuestiona. Para él,
esta pandemia pondrá en perspectiva cómo conectarse con la calidad de vida y la
oficina deberá amoldarse a esa expectativa, no desaparecer. "En nuestro
último edificio en el Distrito Tecnológico casi el 70 por ciento anunció el
regreso. Será opcional, con dotaciones limitadas y en una dinámica de prueba y
error", cuenta.
Para el
empresario, las firmas todavía ponderan los costos directos de mantener las
oficinas versus el impacto en rentabilidad que puede generar la falta de
equipos cohesionados por la no presencialidad. "El gran desafío es
reinventar el espacio de trabajo", dice. "El proceso de volver se
sustentará en los estímulos positivos para regresar y la percepción de
seguridad". En Nómada propusieron a sus clientes regresar con una
simultaneidad de entre 35 por ciento y 50 por ciento en la dotación en
edificios con controles inteligentes de temperatura corporal, estaciones
sanitizantes, demarcaciones en todas sus áreas comunes y protocolos de ingresos
y circulación dependiendo del horario del día.
El
layout de las plantas también cambió: ahora hay necesidad de espacios
reservados para conservar la privacidad y espacios vinculares que promueven la
interacción. "Posiblemente sea necesario generar puestos de trabajo
móviles. Será un desafío coordinar a los equipos en esquemas tan flexibles y
lograr que la infraestructura tecnológica de la oficina tolere esquemas tan versátiles
sin interferencias", explica.
Según
Rafael Valera, broker senior de Cushman & Wakefield, aunque la premisa
fundamental sea bajar costos hay que adecuar el contexto laboral a estrictos
protocolos sanitarios para invitar a los empleados a volver al espacio físico
de trabajo. "Es el desafío más importante para que los colaboradores
retornen: se vienen cambios de cultura organizativa más allá del uso de los
espacios basado en protocolos. Mantener la cohesión y la motivación de los
equipos en el tiempo y el sentido de pertenencia es uno de los objetivos",
dice.
Para el
consultor Miguel Terlizzi, presidente de Hucap, cómo volver a la oficina es el
tema que más preocupa a los líderes de recursos humanos, luego del crecimiento
del costo laboral. "Muchas organizaciones, en pos de la continuidad del
teletrabajo, comienzan a rescindir contratos de alquiler o poner en venta parte
de sus oficinas. Es válido, pero no hay que pensarlo solamente como un
"ahorro de metros cuadrados de oficinas". "Primero, hay que
garantizar que el esquema de teletrabajo, full o mixto, no afecte la
emocionalidad de los colaboradores, su productividad, el sentido de
pertenencia, la motivación o la comunicación, más allá de cualquier ahorro en
costos", puntualiza. Mariano Muñoz, director de Capital Humano de
Genneia, concuerda y advierte contra posturas extremas.
"Mantener
la virtualidad en forma coactiva puede traer serias consecuencias en el tejido
relacional y engagement de los colaboradores. El trabajo es algo que hacer y
no un lugar donde ir", resume la experiencia de los colaboradores de
la firma. Para él, el modo de trabajo que dejará la pandemia será híbrido.
"En los colaboradores se presentan deseos de volver porque los vínculos e
identidad dentro de los equipos son retroalimentados y favorecidos con la
presencialidad", explica. Así implementaron un cronograma de vuelta
voluntaria a las oficinas organizados en fases y porcentajes de ocupación (20,
50 y 70 por ciento). "Sobre el grupo que manifestó interés en volver
establecimos criterios de selectividad, por ejemplo, cargas de familia,
distancia y necesidad de presencialidad de la tarea y mantenemos la exclusión
de colaboradores que sean población de riesgo", explica.
¿Aprendizajes?
"El management debe ser evolutivo y adaptativo. Los líderes
incorporaron dinámicas de coordinación e interdependencia mediante vínculos
virtuales que ahora van a ser competencias básicas requeridas para liderar
equipos", dice Muñoz para quien lo principal es construir consensos
internos para incorporar estas prácticas a la cultura organizacional.
TODO
ES FLEX
Según una investigación de Mercer, hay
funciones o departamentos que se convertirán en total o parcialmente remotos
después de la pandemia. Contabilidad y Finanzas encabeza la lista. Le siguen
Administración, Recursos Humanos, IT y Compras. En cuanto a las
organizaciones, 68 por ciento prevén que los empleados utilicen acuerdos de
trabajo flexible una vez que la pandemia haya terminado. ¿Cómo serán
estos acuerdos? Semana laboral comprimida (14 por ciento); los empleados pueden
elegir trabajar desde casa o la oficina (38 por ciento); horario de trabajo
flexible (73 por ciento); part time (16 por ciento); otro (19 por ciento). Y a
nivel local, 38 por ciento de las empresas continuará con el trabajo remoto
para la mayoría de sus empleados, en la medida en que sea posible e
independientemente de las normativas de distanciamiento social. Del resto, el
13 por ciento decidió que la mayoría de los empleados vuelva al lugar de
trabajo -a menos que haya una razón válida para no hacerlo-; el 27 por ciento aún
no lo ha definido; el 6 por ciento indicó que se dejará la decisión a los
empleados y se evaluarán casos particulares, y un 16 por ciento optará por una
modalidad mixta de home office y días de oficina.
"El
trabajo remoto ayuda en algunos aspectos, pero tensiona en otros", acuerda
Ivana Thornton, directora de Career. "La ley de teletrabajo y la nueva
forma de trabajo impulsa a las compañías a revisar su propuesta de valor en
términos de beneficios y resignifica los conceptos de flexibilidad y
bienestar, que tomarán otras formas, al trabajar desde casa", dice.
Para
Alexandra Manera, directora de Adecco, los desafíos en torno a organizar los
tiempos y lugares de trabajo continuarán por un tiempo más. Y en un futuro no
tan lejano ya no existirán las jornadas de ocho horas. "Esto desafía a
que los empleados establezcan límites claros, distribuyendo su tiempo familiar,
personal, tiempo libre y horas de sueño", dice, reconociendo que
trabajar en modalidad home office fue algo totalmente nuevo para el 56 por ciento
de los trabajadores. En cuanto a la vuelta a la oficina, Manera destaca la
importancia de los protocolos: "Hay que asegurarse de que los equipos los
entiendan, interpreten e internalicen". Esa será la clave para un retorno
seguro que capitalice todas las ventajas de la presencialidad.
LA
"NUEVA" OFICINA
Así como
los edificios corporativos encontrarán su funcionalidad en el nuevo contexto,
las oficinas se reconvierten y dejan de ser un espacio transaccional para
convertirse en un espacio vincular. Si ahora tienen pantallas para reuniones
virtuales, mamparas para demarcar espacios individuales, señalética que indique
la circulación y sensores de temperatura, el management también deberá cambiar.
Ahora, con un estilo de liderazgo diferente con mayores capacidades
emocionales, deberá demostrar mayor comprensión, adaptabilidad, habilidades de
comunicación y capacidad de establecer relaciones que incluyan a todo tipo
de trabajadores, independientemente de donde se encuentren.
Para
BBVA, de todos los cambios y transformaciones que trajo la pandemia, redefinir
patrones laborales como el lugar y las condiciones de trabajo son algunas de
las consecuencias que más rápidamente se materializan. Proyectan un modelo
híbrido, que recoja lo mejor del trabajo presencial y remoto, conservando la
interacción social y el sentimiento de equipo que se vive en la presencialidad.
"Los porcentajes de uno y otro dependerán del tipo de función: no será el
mismo esquema para todos", aclaran en la entidad. Los metros cuadrados
destinados al trabajo individual se convertirán en espacios colaborativos y los
lugares destinados a las transacciones de los clientes serán espacios de
asesoramiento. "El foco está puesto en recuperar el vínculo",
dicen. "La gente extraña la presencialidad y el intercambio con los
compañeros; retomar progresivamente el contacto personal nos reconforta como
equipo, refuerza nuestra cultura, la colaboración y la creatividad",
agregan.
Para
organizar la vuelta definieron dos grandes momentos: el retorno con pandemia
y la post pandemia. En el primero, se establecen protocolos y un sistema de
turnos. En las áreas centrales, desde diciembre los líderes definen los grupos
que van regresando progresivamente. Como consecuencia de todos estos cambios,
la cultura de trabajo evolucionó: se pasa de una mentalidad de mando a un
estilo de liderazgo diferente, que busca impulsar el crecimiento de los
equipos a través de la confianza en que ellos pueden organizar su
tiempo y su trabajo.
En
Telecom también reconocen que la experiencia de trabajo está atravesada por una
transformación cultural. "La ambición es pasar de una estructura
jerárquica a otra más horizontal, organizada en células ágiles y trabajo
interdisciplinario", dicen. Una vez superada la pandemia, la
experiencia de trabajar en la telco será más dinámica y colaborativa, con un
mix presencial y remoto. "Estamos transformando los edificios de la
empresa en verdaderos centros integrales de experiencia, con espacios de co-working,
encuentro, intercambio y colaboración lo que fortalecerá una cultura digital,
de trabajo en equipos sin fronteras", añaden. Cerca del 80 por ciento
del personal quisiera combinar una modalidad de trabajo entre presencial y
remoto. ¿Qué opinan los líderes? Que el 90 por ciento de sus equipos de
trabajo pueden resolver sus tareas en modalidad virtual de igual o mejor manera
que en forma presencial.
¿Cómo
se definirá el nuevo bienestar de los colaboradores? Flexibilidad es una de
las palabras clave que se expresará en horarios, lugares físicos de trabajo y
modalidades de contratación. Los directivos necesitarán más empatía que
nunca para lograr compaginar las necesidades y deseos de las personas con los
objetivos de negocios.
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