Nos pareció importante compartir el siguiente artículo: "Holocracia", la nueva estructura sin jefes
que adoptó Netflix, publicado en iProfesional, sobre nuevos desarrollos estructurales que las distintas organizaciones vienen desarrollando a fin de adaptarse a un contexto cada vez más dinámico y con mayor incertidumbre.
"Holocracia", la nueva estructura sin jefes
que adoptó Netflix
Se trata de compañías que funcionan como
"células" con menos jerarquías y "esferas de autoridad" que
gestionan los equipos de forma mancomunada
Por Liliana Moya, Gerente de Gestión del cambio de
Whalecom
Pensemos por un momento, qué sucedería si las compañías
prescindieran de todos los "jefes". Esas autoridades, tal como las
concebimos ahora, dejarían de existir.
Este es el caso de Netflix y Zappo, que desde su
concepción funcionan como compañías de "células" autoconvocadas en
centros de interés.
Si bien para muchos, ese sería un deseo albergado en el
fuero más interno, lo cierto es que las organizaciones estructuran todas las
relaciones posibles entre los miembros de la misma, dentro de una red en que
los jefes son los que tienen la responsabilidad final por los resultados, toman
decisiones.
Detentan un lugar de poder que no se discute, ya que la
estructura organizacional, supone jerarquías, aunque muy planas en algunos
casos, jerarquías al fin.
Ya comentaba Elliott Jaques, psicoanalista canadiense y
padre de la teoría de la organización requerida, que si bien las empresas
tienen una estructura formal, que por lo general se refleja en un organigrama,
en la práctica no se manejan con esta estructura, ya que la interacción de las
miembros de la misma, supone un "interjuego" de subjetividades,
relaciones complejas, que facilita en algunos casos, o inhibe el fluir natural
de las mismas, en función de este "sentir". Esta es la estructura informal.
En base a este concepto elabora un concepto, el de
"organización requerida", que supone una tercera versión de la
estructura, y es la que de alguna manera, podría asegurar el manejo adecuado de
los recursos, la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas.
Medio siglo ha transcurrido y a estos aportes se les
sumó el impacto de un mundo turbulento. El vértigo del cambio y las
organizaciones, no sólo suponen relaciones complejas hacia el adentro, sino que
deben jugar en un mercado de hipercompetitividad, la necesidad de anticiparse
con productos y servicios siempre de mayor innovación, por lo que la
obsolescencia del conocimiento constituye un desafío a ser resuelto.
La necesidad de ser flexibles, adaptables a los
cambios, generar aprendizaje en forma permanente, tomar decisiones, va de la
mano de estructuras que puedan asegurar la circulación de la información en
forma eficiente, generar relaciones internas que provean de valor a la
infraestructura de servicio de cara al cliente.
Dado que no siempre el conocimiento ha sido la otra
cara del poder, las organizaciones para llevar adelante su gestión debieron
repensar la forma de vincularse internamente y hacia afuera.
Para sobrevivir en los tiempos de cambio, las empresas
debieron acercar el conocimiento, las habilidades y las aptitudes de los
operadores a los procesos críticos y las decisiones estratégicas. Y estas
competencias, son portadas por muchos empleados que no necesariamente son
"jefes".
¿Cómo hacerlo? Fortaleciendo la "holocracia".
Brian Robertson, fundador de Ternary Software, acuñó este término en el 2007.
En su libro, manifiesta que es una forma de operar definida a partir de una
"constitución", tal como la que regula a los estados nacionales.
Los elementos presentes en una organización holocrática
son:
1. Un conjunto de "reglas de juego" que
redistribuyen el factor de la "autoridad"
2. Una estructura que se define por roles y esferas de
autoridad
3. Define un único proceso de decisiones que integran
estos roles definidos y los círculos de autoridad
4. Define una forma de gestión de equipos que se
mantienen trabajando en forma mancomunada, en una sincronía, bajo un objetivo
definido
No hay más organigramas que los propios grupos
autogestivos, que se ensamblan y desensamblan según metas y de acuerdo a la
autoridad que requiere.
En estas organizaciones, no se necesitan jefes, porque
la autoridad es parte de un principio de su constitución. La colaboración, sede
al control y serán los pares los que nos proveerán de feedback de nuestras
acciones.
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