Uno de los principales problemas que
se generan en las organizaciones es la diferencia generacional que existen
entre sus miembros, la vinculación intergeneracional en sí es un asunto a
considerar para lograr que todos los individuos puedan brindar lo mejor en su
labor.
El presente es un artículo de la
periodista Silvina Scheiner publicado en el diario La Nación:
“Hay que hacer algo para que un ejecutivo de 27 no vea al de 48 como un dinosaurio y éste no perciba al joven como una persona sin compromiso, que salta de empresa en empresa, según su conveniencia.”
En la empresa Dow Argentina, de
acuerdo a lo que podemos leer en el artículo, finalizó en diciembre último la
prueba piloto de su programa de Reverse Mentoring y los resultados fueron tan
satisfactorios que la replicará en otras filiales de la compañía.
Leemos en el artículo:
¿En qué consistió? A 15 altos
directivos de la empresa, incluido el presidente, que entró a la firma en 2002
como Legal Manager, le asignaron un mentor de la Generación Y o Millenial (los
jóvenes nacidos después de 1980).
"El Reverse Mentoring fue puesto en
escena por Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, entre 1981 y
2001. Este ingeniero químico -hoy, retirado- le encomendó a 500 ejecutivos de
alto nivel acercarse a los mas jóvenes para aprender a usar Internet. Él mismo
armó un team con un empleado de unos 20 años, que le enseñó a navegar la Web.
La definición en inglés puede sonar
extraña, pero la idea que la sustenta no lo es. En el Reverse Mentoring se
asume que el más joven tiene algo para transmitir que el mayor no tiene.
En el ambiente de Recursos Humanos
podría asemejarse a lo que se conoce como alianzas de aprendizaje, donde el que
sabe algo transfiere ese conocimiento al que no lo sabe, pero eso es
independiente de la generación a la que se pertenezca."
Consultados en la compañía después de
la experiencia, podemos leer:
"El programa es una oportunidad para
ambas partes: el joven profesional gana visibilidad a partir de su interacción
con líderes de la compañía y los directores aprenden a utilizar herramientas
que los ayuden a ser más eficientes y productivos, al mismo tiempo que se
acercan a la Generación Y recibiendo de primera mano información de los cambios
sociolaborales que la misma trae.
El intercambio disparó muchos asuntos
aparentemente menores, pero vitales para la permanencia de una empresa: qué
competencias deberá tener el líder del futuro, cuáles son los desafíos de la
industria y cómo prepararse, hacia dónde va la compañía, etcétera. "Este
programa nos mostró la punta del iceberg", admitió Castleton, quien sabe
que el trabajo pendiente aún es mucho."
Para leer el artículo completo:
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