De acuerdo a lo que leemos en Diseño
de Organizaciones Eficientes de Henry
Mintzberg, los cinco mecanismos
coordinadores parecen explicar la manera fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.
1. Ajuste mutuo
Este
mecanismo consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
informal. El control del trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.
La
adaptación se utiliza en grupos muy pequeños (dos personas en una canoa), en la
etapa embrionaria de la organización (una estructura formada por tres o cuatro
personas) y en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros
aportan conocimientos muy especializados (equipo de trabajo
interdisciplinario).
2. Supervisión Directa
A medida que
la organización supera su estado más elemental, el uso de la adaptación se
complica cada vez más por el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por
consenso en un grupo de gran tamaño.
En estos
casos se recurre naturalmente a otro mecanismo de coordinación: la autoridad
formal. La autoridad consigue la coordinación al hacer responsable a una persona
del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando su tarea, es
decir, un cerebro único que controla numerosas manos.
Siguiendo el
ejemplo de la canoa, quince personas no pueden coordinarse mediante el ajuste
mutuo, necesitan un líder o jefe que mediante instrucciones coordine el labor
de todos.
3. Estandarización de los Procesos
Se
normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda
especificado, es decir, programado.
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización;
es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que
acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de
muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas
para coordinarlo de manera rigurosa.
4. Estandarización de los Resultados
La estandarización de los resultados significa la especificación no de
lo que se quiere hacer (y como), sino de sus resultados.
Así se normalizan los resultados al especificarse los
mismos, como puede darse a través de la fijación de un estándar de diseño o de rendimiento.
De este modo,
por ejemplo, a un operario se le ordena fabricar una silla; o a un gerente de
división se le pide que incremente las ventas un 10%. Estos
estándares, también, emanan de analistas.
5. Estandarización de las Habilidades
En algunas
organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los
resultados, necesitándose otro tipo de coordinación. La solución consiste en
normalizar los conocimientos del trabajador en el momento de su contratación.
Las
habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo.
Por ejemplo,
un Hospital no contrata estudiantes sino médicos recibidos. Al encontrarse en
el quirófano el anestesista y el cirujano para una operación de apendicitis, apenas
necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparación de ambos, cada uno
sabe exactamente lo que puede esperar de la labor del otro. Sus conocimientos
normalizados se encargan de la coordinación.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos
básicos de una organización, ya que mantiene la cohesión de su estructura. Por
otra parte, en una organización medianamente desarrollada se encontrarán todos
los mecanismos descriptos, ya que no puede depender de uno sólo de ellos;
aunque en cierta etapa de su vida, al menos, las organizaciones adoptan un
mecanismo principal en detrimento de los otros.
Bibliografía:
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El
Ateneo, Buenos Aires, 1992.
Luis del Prado, Dirección Estratégica, Fundación OSDE, Buenos Aires,
1998.
Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo
“Mintzberg: la estructuración de las organizaciones”, 2005.
