De acuerdo a lo indicado oportunamente en la presentación de este tema: Huellas: Apuntes de Organización (Escuela Superior Peronista) subida a este blog; trascribimos el siguiente capitulo:
CAPÍTULO N° 3.- ESTRUCTURACIÓN
RESUMEN
"Sobre la base estructural de la organización, hay que crear la organización funcional porque el esquema orgánico sólo no es todo. Se asemeja a ese plano con el que nos enseñan anatomía en el colegio. Un cuerpo humano en el que levantamos las distintas partes. Se ven los órganos que están debajo. Es perfecto pero no anda, es sólo un esquema. No es el hombre, no es el organismo. Para que sea un hombre, cada uno de los órganos debe llenar su función, debe moverse, vivir, pensar, crear, hacer cosas buenas y, también, cometer algún error como se hace a veces". (Perón, en el acto de clausura del Congreso de Viajantes de Comercio, 1º de octubre de 1952).
3.1.- CONCEPTO
Estructuración u organización propiamente dicha, constituye el proceso, mediante el cual se efectúa la creación de los organismos que cumplirán los objetivos previstos a través de la planificación.
Por la misma acción se efectúa la distribución del trabajo a cumplir en las distintas partes que componen los organismos creados.
Finalmente, concluido el aspecto orgánico de toda estructuración, corresponde el ordenamiento funcional, o sea la reglamentación de las tareas fundamentales a cumplir, estableciendo los métodos o procedimientos básicos.
3.2.- ESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA FUNCIONAL
Toda estructuración lleva en sí un componente orgánico y un componente funcional.
La estructuración orgánica condiciona la morfología, el continente, la forma o estructura del organismo, y representa el factor inerte o estático de todo organismo. La estructuración funcional representa la fisiología, el contenido destinado a cumplir el objetivo o finalidad, vale decir el aspecto fundamental, vivo y dinámico de todo organismo.
La estructuración orgánica se caracteriza por ser cuantitativa, horizontal, estática. Por el contrario, la estructuración funcional, que le corresponde como antítesis, es cualitativa, vertical, dinámica.
Cuando se varían estos principios y la estructuración orgánica se transforma en un fin y no ya en un medio, aparece la burocracia. La eliminación de la burocracia, pues -sostiene Perón- reside en la delimitación de funciones; es decir, en la especificación de la finalidad que debe cumplir toda estructura.
La burocracia surge pues cuando se crean organismos que no tienen ninguna función que cumplir.
Los dos planes Quinquenales del Gobierno de Perón tienen una misión específica que cumplir respecto de la estructuración, o sea de la organización propiamente dicha del gobierno, del estado y del pueblo. El Primer Plan Quinquenal creó las estructuras orgánicas, estableciendo la parte estática de los organismos establecidos. El Segundo Plan Quinquenal tiene por objeto delimitar las funciones de lo mismos, es decir, complementar su estructuración funcional.
Es eso, precisamente, lo que afirma Perón cuando repite: "En la organización que hemos realizado durante el Primer Plan Quinquenal, nos hemos dedicado a organizar cuantitativamente, es decir, a realizar toda organización estructural en el orden federal. A esa organización estructural le hemos ido creando la organización funcional, que es la vertical. La organización estructural es la horizontal, la funcional es la vertical. (En la casa de Gobierno, ante Gobernadores, el 4 de septiembre de 1952).
Y en otra oportunidad afirma: "El Segundo Plan Quinquenal habrá cumplido en lo orgánico, si nos permite afirmar en 1958, así como hoy podemos afirmar que hemos terminado con lo estructural, hemos terminado con la funcional, legándole a la República una organización estatal, que le permite decir que se administra y gobierna de la mejor manera por sí solo, por sí mismo”. (en la Casa de Gobierno ante funcionarios públicos, el 2 de Julio de 1952).
La estructuración funcional, por ser colectiva, no depende tanto de la estructuración en sí, cuanto del hombre. Por ello, en la segunda etapa de la organización colectiva del estado, es preciso que los hombres estén perfectamente adoctrinados y capacitados acerca de la función que deben cumplir.
Dice Perón: "La tarea colectiva es ir perfeccionando la administración y perfeccionando al hombre, porque eso ya no depende de la organización sino depende del hombre”. (En la casa de Gobierno, ante funcionarios públicos, el 2 de Julio de 1952).
"Organizado lo funcional es como se evita la burocracia, que es la consecuencia de una organización no objetiva, de ese tipo de organización que suele crearse para un señor importante, a quien no se le sabe dar un destino cierto." (Perón: ante Gobernadores de Provincias y Territorios Nacionales, el 17 de Junio de 1950).
3.3.- TIPOS DE ESTRUCTURACIÓN
3.3.1.- Organización lineal, militar o escaliniforme.
Es la más antigua forma de organización, la menos diferenciada, la más simple y comprensible, encontrándose con sus características puras dos formas principales: a). - Como organización lineal pura, en que todas las actividades y todas las partes del organismo son absolutamente las mismas para los efectos de la distribución de las líneas de autoridad y responsabilidad. b). - Como organización lineal pura departamental, en la cual las actividades similares o de una determinada región o parte de la organización tienen líneas propias de autoridad y de responsabilidad, semejante a las de otros departamentos, para que no se confundan o crucen con ellos. Como este tipo de organización adquiere, por esta subdivisión, características propias, debemos considerarla un tipo especial.
La organización lineal o militar presupone autoridad en la cima de la jerarquía, autoridad que se va delegando verticalmente hacia abajo, siempre completa, indivisa y absoluta para todos los efectos del trabajo. La autoridad toma en este tipo una dirección vertical hacía abajo que, al ir dividiéndose, por necesidad física, va exponiéndose en forma triangular o coniforme, siempre parecida en cuanto a calidad con cualquier otra parte de la organización, y siempre limitada en el espacio o campo de mando.
a) Ventajas de la organización de tipo lineal:
1º) Su simplicidad hace que se entienda de inmediato por individuos de mínima cultura o condición, sea que les corresponda mandar u obedecer.
2º) Siempre es clara y precisa la dirección del trabajo, por lo menos dónde y en quién reside la facultad de dirigir, pues siempre se sabe quién debe impartir las órdenes, quiénes deben obedecerlas y ante quiénes existe responsabilidad por lo obrado.
3º) Unidad en todas las responsabilidades y partes distintas del trabajo, pues las tareas no están divididas.
4º) Las decisiones son muy rápidas en toda la escala de la organización, pues corresponde tomarlas siempre a un jefe con absoluta autoridad, sin obligaciones de consulta a otros, aunque con plena responsabilidad.
5º) Facilidad para imponer disciplina, dado lo definido, definitivo y único de la autoridad.
6º) Hace posible emplear un número menor o variedad menor de trabajadores, ya que no hay subdivisión en tareas diferentes.
7) Es fácil encontrar unidades humanas y hasta darles capacidades de mando, dada la simpleza de todo el proceso.
8º) Como los agentes intervinientes conocen todas las fases o partes del trabajo de organización que no está subdividido en especialidades, ocurre que los más capaces y entusiastas ascienden con pocas dificultades si tienen condiciones personales; llegan a formarse como subjefes o jefes ejecutivos superiores; es más fácil la formación de jefes que conocen todos los detalles de la producción.
b) Desventajas:
1°) Falta de especialización en el trabajo tanto de obreros como de personal técnico superior.
2º) Capacidad de progreso limitado o firmeza en el trabajo.
3°) La iniciativa y decisión del jefe es la única fuerza coordinadora y creadora.
4º) Demasiada importancia a los jefes y funcionarios ejecutivos, dejando en plano inferior a los trabajadores restantes.
5º) Inconvenientes en la dirección ejecutiva superior, debido a la variedad de los deberes confiados a una sola persona.
3.3.2.- Organización funcional.
Es el tipo de organización en el cual las actividades de la empresa son estudiadas analíticamente y cada una de ellas colocadas a cargo de especialistas, quienes deben adaptar sus conocimientos y capacidades especiales a la finalidad del trabajo hasta el nivel de su última realización.
Este estudio analítico y subdivisión del trabajo puede ser llevado a planificar cálculos de tiempo, de rendimientos y calidad del trabajo de cada operario, herramientas especiales, etc.
Este tipo de organización de empresa causó una revolución mundial en la producción y el comercio, y este movimiento se llamó "Taylorismo".
Los principios en que se basa la organización funcional son los siguientes:
a) Análisis de los distintos movimientos y tiempos del trabajo y actuación del trabajador y de los instrumentos.
b) Selección profesional, que ha de comenzar con la captación de trabajadores en cantidad suficiente, sitios y tiempos en que se les necesita, diferentes capacidades que han de tener para las variadas fases del trabajo; conveniencia económica del trabajador y de la empresa, voluntad con que pueden cooperar a las finalidades que se tratará de cumplir.
c) Organización de la instrucción o capacitación para les diferentes fases del trabajo y control regular de rendimientos cualitativos y cuantitativos.
d) Régimen de responsabilidades perfectamente definidas.
Convendría, antes de entrar a estudiar las ventajas y desventajas de este tipo de organización, detenernos en algunas características que han de destacarse para poder apreciarlas precisamente en organizaciones complejas. Podría decirse que en esta organización tiene la máxima autoridad, aunque no sobre el todo de la organización, sino sobre la parte específica que le corresponde, el técnico especialista respectivo, estando el jefe ejecutivo máximo a un nivel de autoridad igual, pero no superior.
El jefe es así coordinador más que autoridad absoluta; coordinador de técnicos o técnicas distintas para darles unidad en la labor realizada.
Las diferencias no son de alturas jerárquicas entre unos y otros componentes de la empresa, si no de varias responsabilidades en diversos campos especializados. Los especialistas responsables intervienen en todos los niveles de trabajo, tanto vertical como horizontalmente; más horizontal que verticalmente.
a) Ventajas de la organización funcional:
1º) Facilita la especialización en todas las fases y niveles del trabajo, tanto para obreros como para jefes.
2º) Facilita la subdivisión del trabajo y el establecimiento de unidades de producción.
3º) En este sentido, facilita el control de rendimiento cualitativo y cuantitativo.
4º) Una función técnica difícil o costosa no queda circunscripta a un sólo departamento o parte de la organización y puede aprovecharse en toda ella.
5º) Permite una mejor utilización de capacidades individuales hasta la mayor firmeza, designando las tareas según las aptitudes, preparación o gusto de quienes deben cumplirlas, aprovechándose así dichas condiciones naturales o adquiridas en cualquier nivel de la producción.
6º) Como una ventaja de la especialización, hay economías en el trabajo en cuanto a la cantidad que puede rendir cada empleado.
7º) Ninguna tarea necesita igual precisión o habilidad técnica o conocimiento durante toda la etapa de la realización, de manera que constituye otro posible factor de economía. La separación del trabajo mental y manual se planifica según la función que se ha de cumplir, por lo que pueden hacerse economías en cuanto a no entregar trabajo simple que pueda realizar personal menos costoso a técnicos de elevada remuneración.
8º) Define claramente lo que es autoridad y responsabilidad en cada una de las partes técnicas.
9º) Facilita el establecimiento de métodos adecuados, tanto para apreciar el rendimiento cuantitativo, como para requisitos de material, tiempo, esfuerzo, etc., es decir, facilita la normalización del trabajo en todos los aspectos.
10º) Permite que la más elevada autoridad técnica llegue hasta los niveles más bajos del trabajo. Disminuye las distancias entre las etapas de la producción.
11º) Cuando el trabajo está bien planificado estimula un mejor entendimiento, camaradería y cooperación entre todos los trabajadores.
12º) Al permitir y estimular la especialización o profesionalización de todo trabajador, da a estos, hasta los niveles más bajos de la producción, una moral más amplia, tanto en lo que a la empresa se refiere, como a la estimación del personal.
b) Desventajas de la organización funcional:
1º) Es difícil instalar con toda propiedad el sistema, exigiendo una gran dedicación y alto nivel de conocimientos, tanto en la subdivisión de las tareas, como en su consecuente integración o coordinación.
2º) Dado que se disminuye la autoridad individual, aumentándose en otras calidades de individuos, se hace difícil obtener colaboración, especialmente en los niveles inferiores de la organización, donde la cultura o la adaptación a la vida en colectividad es menor.
3º) Por iguales razones, es más difícil mantener la disciplina.
4º) Puede ocurrir que el control se haya establecido y dividido tan variadas veces, que sea difícil obtener rapidez en la acción.
5º) Falla en cuanto a formar jefes ejecutivos, sobre todo en los niveles superiores, capaces de abarcar toda la labor de la empresa, hecho que es necesario recordar siempre. Los especialistas se van formando, perfeccionando y progresando en su respectiva especialidad, y se les hace difícil apreciar las otras con la debida ecuanimidad frente al propio campo de acción.
La jefatura viene así a ser una especialización propia, un entrenamiento planificado, para que llegue a desempeñarse como corresponde.
3.3.3.- Organización combinada o mixta.
Es aquella que permite la armonización del mando y de la función, facilitando que las tareas se cumplan en mérito a la subdivisión del trabajo y a la acción de los especialistas, pero condicionando un ordenamiento de la estructura en su faz de responsabilidad directiva.
Este tipo de organización acepta la verticalidad, en cuanto a la transmisión de órdenes, y en contralor, y la organización, y la organización funcional, en cuanto a las tareas a cumplirse.
Esta síntesis o combinación nos da el tercer tipo de estructura, ya que al vincular los componentes horizontales o funcionales con los verticales o de mando, se observa una penetración más profunda de las órdenes y un conocimiento mayor por parte de los agentes, de la estructura, para saber, en todo momento, cuál es su función y realizarla adecuadamente.
3.3.4.- Organización centralizada.
El prototipo de esta organización está dada por los Consejos o comités:
a) Con autoridad total.
b) Con autoridad limitada, sometidos sus acuerdos o resoluciones a la posibilidad de veto.
c) Con carácter de organismos asesores o de consejos técnicos.
d) De funcionamiento regular, como necesaria parte del engranaje de organización.
e) De funcionamiento irregular, como asesores o consultores extemporáneos u ocasionales.
f) De discusión o de investigación de valor técnico o administrativo a disposición de quienes deseen utilizarlos.
a) Ventajas
1) Organizados los Consejos o Comités con diferentes individuos a quienes se les coloca en un mismo nivel para estudiar y resolver problemas, permiten que se originen en su seno muchas buenas ideas o combinaciones de ellas. Por esto, es necesario que al funcionar como tales se hagan desaparecer en sus reuniones las diferencias de autoridad entre sus miembros para que todos, en plena situación de libertad y de confianza, comprendan que su designación para formar parte del comité tiene por objeto, precisamente, obtener de ellos la expresión más completa y sincera de sus pensamientos, experiencias y opiniones sobre las materias que se han de tratar.
2) Al reunirse en igualdad de condicionas, hombres de variados departamentos, niveles jerárquicos y técnicos diferentes, se facilita que la organización sea mirada como una unidad y sus resoluciones tomadas por todos como propias, lo que da interés y entusiasmo por la empresa común.
3) Las mismas razones anteriores contribuyen a fortalecer el respeto por las capacidades y preparaciones diferentes de personas, demostrándose unos a otros cuán necesarias son en sus respectivos campos especializados.
4) Tiende a hacer más llevadera la responsabilidad y establecer los acuerdos o la política que se sigue, tanto en los objetivos como en los sistemas.
5) Ofrece un buen método de consejo a los jefes ejecutivos.
6) Es un buen sistema educacional en cualquier nivel de la organización.
7) Pude usarse el Consejo o Comité formal o informalmente organizado con buen resultado en cualquier función o nivel del trabajo u oportunidad.
8) Como mecanismo antiburocrático tiene enorme importancia que es necesario subrayar para que se le aprecie y utilice más. Hay muchos problemas o preguntas que, planteados a diferentes funcionarios, tanto sobre asuntos técnicos como sobre personas, por su carácter y la responsabilidad que encierran, crean una situación difícil: en tales casos, los funcionarios encargados de las respuestas se sienten obligados a grandes disquisiciones técnicas para disminuir su responsabilidad por errores o para encubrir la falta de respuestas categóricas. Ello hace que muchos problemas vayan de uno a otro funcionario, necesitando nuevas opiniones, sin que se llegue a resolución alguna. El Consejo o Comité, al dar a dos o más personas la posibilidad de protegerse en sus opiniones y de equilibrárselas mutuamente, les permitirá ser más definitivos y llegar a resoluciones, ahorrando así mucho tiempo y esfuerzos en trámites burocráticos.
b) Desventajas
1) Sus decisiones importan compromisos, los que pueden estar basados a veces en factores ajenos a la finalidad misma que se estudia.
2) Puede ser insuficientemente comprendida como técnica de trabajo, no dando oportunidad a la expresión libre y sincera de opiniones y manteniendo en su seno jerarquía y mando, anulando su posible utilidad y aun pudiendo ser motivo de dificultades entre funcionarios.
3) Significa gasto de tiempo para varias personas.
4) Como instrumento de control es estéril por la responsabilidad dividida.
5) Estéril igualmente para realizar.
6) A menudo es o se utiliza como un pobre sustituto, cuando falta en realidad una organización apropiada.
3.3.5.- Organización descentralizada.
Es aquel tipo de estructura en el cual el mando y la ejecución actúan separadamente. Vale decir, que existe un órgano diferenciado para conducir y otro órgano perfectamente diferenciado y separado funcional o geográficamente del órgano conductor. El prototipo de la organización descentralizada corresponde a la denominada departamentalizada.
Toda empresa, establecimiento, institución o servicio se caracteriza por una diversidad de funciones y tareas a realizar, las cuales se han de efectuar dentro de un marco de relaciones y sucesiones de actividades, que es la organización, lo que permite cumplir objetivos comunes para todas esas funciones y tareas.
El establecimiento efectivo o formal de esta diversidad de funciones o tareas es lo que llamamos diferenciación funcional o departamental. Al marco que orienta estas funciones o trabajos hacia una finalidad común lo llamados integración, la que está cumplida por dos funciones que deben destacarse en toda organización: la autoridad y la moral.
Hay diferenciación simple de las tareas en distintos niveles cuantitativos de trabajo o sea, diferenciación vertical o lineal o en cadena o en escala, por subdivisión de la autoridad y de la responsabilidad.
No hay que olvidar que el ejercicio de la autoridad está limitado en cuanto a hacerse sin intermediarios a las posibilidades de comunicación de las órdenes y del control de su cumplimiento, de manera que no pueda como jefe entenderse directamente con un numero demasiado alto o muy repartido geográficamente de subalternos y ha de delegar necesariamente su autoridad en subjefes.
Esta división de la autoridad estará condicionada por varios factores, que es útil enumerar.
a) Dejará a cargo del Jefe o subjefe el máximo de tareas y de subalternos con quienes pueda tener comunicación segura permanente.
b) Pero solamente se entregarán a cada jefe tantas responsabilidades como pueda cumplir. Ello implica poder tener y manejar suficiente material de juicio para una decisión, por lo que a mayor altura en la organización o importancia en las resoluciones, los jefes deben estar menos recargados en cantidad y variedad de obligaciones.
c) Esta subdivisión sucesiva, vertical de la autoridad, para que llegue hasta el último miembro de la organización deberá ser en el menor número posible, para evitar demoras y posibilidades de errores o interferencias, máxime cuando todas las órdenes han da recorrer siempre todos los escalones, lo que se llama conducto regular completo.
d) El simple número muy alto de subalternos necesitará una subdivisión de la autoridad para que esta pueda hacerse efectiva en la expresión de las órdenes y en el control de su cumplimiento. Igualmente, la simple extensión geográfica de la organización. Pero estos dos factores, que condicionan una mayor subdivisión, solo podrán tomarse en cuenta sin olvidar los cuatro puntos anteriores.
e) Igual cosa se puede decir de otros factores que contribuyen o hacen aconsejable una mayor subdivisión, como pueden ser la preparación o improvisación relativa de diversos grupos de funcionarios o el entendimiento, con diferentes oportunidades de trabajo, etc., factores todos que solamente pueden ser considerados tomando en cuenta los puntos anteriores.
La división de la autoridad ejecutiva en departamentos, puede tomar diversas formas:
1º) Según el número de trabajadores, o sea la clásica departamentalización militar en pirámide.
2º) Según áreas geográficas asignadas o división territorial, común en sociedades de seguros, grandes almacenes, etc. Sirve a la especialización en características territoriales psicológicas de la clientela, etc.
3º) Según los servicios que se presten, sin que sean propiamente división funcional, y con la cual no debe confundirse, como sucede en los grandes almacenes, donde hay secciones de venta de muebles, de ropa etc., pero en los cuales se hace el trabajo completo, sin que se haya llevado la diferenciación funcional de técnicas distintas a diferentes especialistas responsables de ellas.
a) Ventajas.
Las ventajas de la departamentización por zonas territoriales son las siguientes:
1) Permite la especialización;
2) Facilita el entendimiento entre jefes especializados, y por lo tanto da oportunidades a un mayor rendimiento;
3) Rinde mayores oportunidades al talento colectivo como función;
4) Permite las responsabilidades en relación con las de tiempo o partes de trabajo;
5) No perturba sino que facilita que algunas responsabilidades sean propiamente funcionalizadas, y al ejecutarse a través de los departamentos contribuyan a unirlos o a coordinarlos entre sí.
b) Desventajas.
1) Crea o fomenta el provincialismo o regionalismo.
2) Es corrientemente, un factor personalísimo, muy diferente de la actuación del dirigente positivo, que es deseable en muchas tareas.
3) Hay olvido del conjunto y de factores generalmente fundamentales.
4) Aparecen rivalidades, no siempre favorables.
5) El aspecto inicial, como rendimiento de la zona o del territorio hace aparecer o fomentar intereses limitados.
6) La coordinación funcional o interfuncional es más sencilla que la interdepartamental, pues en los departamentos hay autoridad ejecutiva.
7) Hay facilidad para descargar responsabilidades en funciones que no caen bajo el cargo del propio departamento.
3.4.- DOCTRINA Y TEORÍA DE LAS ESTRUCTURAS.
Se entiende por doctrina, en el sentido peronista, el conjunto de principios básicos que deben ser cumplidos en el desarrollo de toda disciplina. Esos principios básicos, principios fundamentales de la organización, que rigen especialmente en la estructuración u organización propiamente dicha, los anunciamos en el primer capítulo, como objetividad, simplicidad, estabilidad y perfectibilidad; principios que por sí solos configuran toda una filosofía de la organización peronista.
Del análisis y aplicación de estos principios surge una teoría que en este caso específico denominamos teoría de las estructuras. La teoría nos permitirá establecer los medios para alcanzar el cumplimiento de los principios fundamentales.
En la configuración de estructuras tendremos dos clases de medios: 1). Los estructurales. 2). Los funcionales.
Los organismos crecen estructuralmente por el sistema de agregación, puesto que habíamos ya afirmado que la estructuración orgánica tiene un carácter puramente constitutivo. Como las finalidades son idénticas, las que crecen son las estructuras.
En el segundo caso, de los medios funcionales, los organismos crecen por integración. Crecen cualitativamente y no cuantitativamente. No en número sino en calidad. No aumentando sus estructuras en número, sino mejorándolas.
3.5.- TESIS PERONISTA
De acuerdo a la clasificación y a las formas que hemos establecido de estructuración, y a la teoría de las estructuras que hemos enunciado, dentro de todas ellas el peronismo se decide por una organización con características específicas y distintivas. Esas características de la estructuración u organización propiamente dicha peronista, pueden resumirse en los siguientes puntos:
a) Toda organización debe ser objetiva, con una finalidad clara y una estructura simple y perfectible.
b) Toda organización debe ser libre, persuasiva sobre los miembros que la integran, de impulsión intrínseca. Nunca debe caer en el tipo de la organización extrínseca, que va de afuera hacia adentro, que se impone, sino que debe ser la que va de adentro hacia afuera por el convencimiento y la persuasión de cada uno de los elementos que la componen, especialmente cuando se trata de la organización de estructuras integradas por sectores de la sociedad.
El motor impulsivo de la organización peronista debe ser la persuasión.
c) La organización peronista debe crecer y perfeccionarse por integración funcional, y no por agregación estructural. El peronismo crea organizaciones cualitativas, no cuantitativas, especialmente cuando se organizan sectores de la sociedad o grupos humanos, por cuanto los elementos que se agreguen no configuran primeramente una unidad ideológica y doctrinaria.
d) Toda organización debe tener unidad de comando y de directivas, pero debe ser descentralizada en las funciones y tareas ejecutivas, llevando al máximo la coordinación de esfuerzos. Esta última ley que configura la tesis peronista respecto de la organización, se puede enunciar simplemente diciendo que la organización peronista se realiza mediante una conducción centralizada y una ejecución descentralizada.
3.6.- ORGANIZACIÓN IDEAL.
Resumiendo, diremos que una organización ideal es la que posee unidad de concepción, que permite la unidad de acción, y ofrezca en su configuración los siguientes elementos estructurales:
1) Conducción centralizada, con los mecanismos de asesoramiento y contralor.
2) Ejecución descentralizada, apoyándose permanentemente en la coordinación y en la racionalización.
3) Ámbito o jurisdicción, esto es, la sede o el área de influencia específica de una organización.
