El presente es un artículo publicado en el boletín digital de la
Fundación de Banco Credicoop, que es una organización sin fines de lucro, cuyo
objetivo principal el de promover el desarrollo de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PyMEs) y el incremento de su competitividad. El autor, Dr. Eduardo
Rainieri es docente universitario y consultor de la Fundación.
Dínamica de lo Impensado
Hace mas de 4 décadas el prestigioso periodista
deportivo Dante Panzeri, refiriéndose al fútbol, acuño una frase que lo definía
como “Dinámica de lo Impensado”. Este concepto, que mantuvo su
vigencia en el ámbito deportivo a lo largo de los años, resulta hoy
perfectamente aplicable para el mundo de los negocios.
La velocidad del cambio es exponencial, la capacidad
de adaptación es un activo intangible que resulta fundamental para operar con
éxito en este contexto. Y en este marco conceptual: cómo se insertan las PyMEs?
Con las fortalezas y debilidades propias del sector: comprenden en toda su
magnitud la profundidad del proceso de cambio?. El mapa no es el territorio, es
sólo una representación de aquel. Cómo construyen las PyMEs su propio mapa?,
resulta representativo del “territorio” (cada vez más virtual) en el que deben
operar?, entienden perfectamente cuál es la dinámica?
Cuando en los talleres y actividades de capacitación
que coordino les pregunto a los empresarios: “Uds. saben por qué les compran
sus clientes?”, muchas veces no recibo respuestas a la consulta o, si las
recibo, denotan que las mismas no tienen la claridad, la convicción y el
sustento necesarios para transformarse en creíbles.
Hay un concepto que me gusta recrear en mis
actividades: el de las tres reglas básicas para con los clientes: plata, oro y platino. La regla de plata
dice: “no le hagas a tus clientes lo que no te gustaría que te hicieran a ti”
(como empresa, se entiende), la regla de oro establece “hazle a
tus clientes lo que te gustaría que te hicieran a ti”, en tanto que la regla de
platino indica “hazle a tus clientes lo que tus clientes quieren
que les hagan”. Yo me encuentro muchas veces que en la práctica se utiliza mucho
mas la regla de oro que la de platino. ¿Por qué? porque los empresarios, con un convencimiento
genuino de la calidad y prestaciones de sus productos y servicios visualizan
como muy natural el enfoque. Un especialista en Marketing diría que ese sería
el viejo enfoque de “producción”, es decir, mirar de puertas para adentro,
pensar que mi producto o servicio es el mejor, pero eso es lo que piensa el empresario,
pero “que piensa verdaderamente el cliente?” Cómo es la propuesta de valor que
le damos a nuestros clientes?. Estamos seguros que la conoce y la aprecia en
toda su extensión?.
Entre las debilidades estructurales de las PyMEs se
encuentra la falta de una adecuada planificación. Manejar sólo con “las
luces de posición” (o en el mejor de los casos con “las luces bajas”) resulta
peligroso. Que pasaría si manejáramos de esa manera, de noche y con una ruta
con múltiples curvas y contra-curvas?. De la misma forma, en la “ruta” de los
negocios, con curvas y contra-curvas (crisis, cambios constantes, etc.)
permanentes, resulta muy peligroso no “manejar” la empresa con un esquema
mínimo de planificación operativa, económica y financiera: “las luces largas”
que nos permitirán tener mejor y mayor información para tomar las decisiones
críticas cuando ellas se presenten.
Estamos acostumbrados a “manejar” observando el
pasado, pero esto sería equivalente a manejar un automóvil mirando solo por el
espejo retrovisor. Ante esta debilidad estructural, muchas veces he recibido
respuestas del tipo “pero si no sabemos que va a pasar mañana como podría
planificar siquiera el próximo trimestre o semestre?”. En mi experiencia de
muchos años en áreas de planificación y control mi respuesta se ubica
exactamente en la vereda opuesta: “cuanta más incertidumbre exista, cuanto
mayores sean las condiciones de imprevisibilidad, mayor es la necesidad de
ejercitar un adecuado planeamiento”. Hay muchas herramientas y pautas que
podrán ayudar al empresario en esta tarea, entre ellas, el manejo y simulación
de escenarios: político, económico, gremial, tecnológico, etc. En mi opinión
personal, y así lo repito en las actividades de capacitación que coordino, lo
mas importante del planeamiento no es el plan, sino el proceso. Es decir,
el “producto final” (el plan, el presupuesto, la proyección) es importante como
guía para las empresas, pero mucho más importante es el intercambio, la
reflexión, la comunicación y la integración que se producen en el proceso
previo de la formulación del plan. Esta riqueza es central y muchas veces no se
valora.
Conozco muchos empresarios PyMEs que manejan su
empresa “sentados sobre la caja”, lo cual no es malo en si mismo, sobre todo en
épocas en las cuales cuidar la liquidez puede resultar factor de supervivencia.
La reflexión que hago es que si no tenemos una visión mas amplia de lo que nos
sucede, cuando el problema llega a la caja ya es tarde y terminamos
haciendo una autopsia: “nos permitió saber de que se murió el enfermo,
pero....¡¡ya se murió!!” Por eso, para encontrar el rumbo
adecuado, es preciso, y se necesita, realizar mas diagnósticos y menos
autopsias
Cuando les consulto sobre Estrategia, muchos
empresarios PyMEs creen contar con una, y se sienten confiados con ella, sin embargo,
cuando interactuando con ellos en un taller de trabajo con su grupo de
colaboradores les pido que anoten cuáles son, a su criterio, los objetivos de
la empresa, generalmente sorprende la gran divergencia que ocurre entre las
distintas respuestas. Algunos dirán que el objetivo principal de la empresa es
crecer, otros que hay que “mantenerse”, o incluso “achicarse”. Algunos dirán
que el foco debe ser el mercado externo, en tanto que otros entenderán que el
foco debe ponerse en el mercado local. Y así el proceso continuará igual (o
peor) si siguiéramos profundizando en objetivos de menor nivel. Qué refleja
esto?: ¡¡una gran falta de comunicación!!. Si los objetivos no
son claros, si no son bien transmitidos: cómo se supone que vamos a
lograrlos?. Con algunas empresas tuve la
oportunidad de realizar un ejercicio simple pero no menos importante: le
solicité a la dirección que fijara los objetivos generales de la empresa (por
ejemplo: nivel de participación de mercado, rentabilidad, etc.), a
continuación, y trabajando con los responsables de las distintas áreas
(producción, comercial, administración, etc.) les pedí, a partir de los
objetivos generales que les fueron comunicados, desarrollaran sus propios
objetivos sectoriales recordándoles que los mismos, deberían contribuir a su
vez a cumplir los objetivos generales. En la primera “ronda” lo que generalmente
sucede es que los objetivos sectoriales que preparan las áreas no resultan
suficientes, en su conjunto, para poder cumplir los objetivos generales.
Haciendo una analogía es como si invitáramos a comer un asado a 40 personas y
en la parrilla ponemos carne sólo para 20. Otra circunstancia que muchas veces
también ocurre, luego de la primera “pasada”, es que puede haber objetivos
generales que cuenten con un adecuado sustento de objetivos sectoriales y
otros, quizás, no tengan ninguno que permita cumplirlo o, tal vez resulten
insuficientes. Este tema resulta central para que todo este proceso no termine
siendo solo un ejercicio voluntarista.
La citada actividad finalmente culmina cuando les
solicito a los colaboradores de cada responsable de sector, expliciten sus
propios objetivos individuales que permitan cumplir con los objetivos de su
propio sector para que estos, a su vez, permitan cumplir los objetivos
generales establecidos por la Dirección. Esta secuencia que parece casi de
“Perogrullo”, en mi experiencia profesional encuentra innumerables
restricciones que terminan afectando no solo el crecimiento, sino la misma
supervivencia de la empresa. Hay que ordenar este proceso, clarificarlo,
explicitar claramente los objetivos, no solamente en el proceso de transmisión
y comunicación, sino también en el proceso de control: cómo se supone que se
lograrán, cuándo? quién?, con qué recursos?. que indicadores y metas voy a
establecer para monitorearlos?
La falta de control, o un control inadecuado, suele
ser otra problemática importante para las PyMEs. Desconocer los verdaderos
Factores Críticos de Éxito (aquellas cosas que deben “andar bien” para que la
empresa ande bien) suele ser factor de numerosos fracasos. No tener en claro
los puntos de control básicos en los procesos más importantes atenta contra la
productividad y la eficiencia organizacional y, en algunos casos, también
presentan riesgos de tipo patrimonial.
Tomando entonces el concepto de Dante Panzeri “Dinámica
de lo Impensado” visualizamos que el cambio es el protagonista
principal de “la película que estamos viendo”. Es dinámico. Es impensado.
Requiere de una capacidad de adaptación acorde a las circunstancias.
Dinámica de lo Impensado para
las PyMEs?. Requiere trabajar en ello, día a día, de manera profesional,
incorporando herramientas y metodologías, y con la firme convicción de mantener
su esencia, de no renunciar a ella, de aprovechar sus virtudes y capacidades,
para lograr crear una propuesta de valor que sea sustentable en el tiempo.
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